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对于企业来说 , 从系统上 , 其运营管理主要关注的是从企业端到端的工作 , 即从识别顾客需求端到把产品与服务交付给顾客端 , 确保端到端的价值流高效运行 , 通过价值流中的增值流满足顾客的需求来获得顾客支付的报酬—这是企业得以获取收益的核心。

图 4. 1 为华为公司经过多年信息化建设后实施的端到端流程。

图 4. 1 华为公司端到端流程

诚然 , 不是所有企业都需要华为公司这样完善的端到端流程设置。依据企业自身规模和顾客需求 , 设计出自己的流程更为合适 。无论流程是复杂的还是简单的 , 在规划端到端的流程时 , 关注价值流和增值流都是必需的。

企业价值流如图 4. 2 所示 , 是将资源转化为成果的过程 。其最初仅针对制造业 , 指把原材料转变为成品 , 并赋予它价值的全部活动。实际上 , 图 4. 2 所示的价值流适合所有类型的企业。

图 4. 2 企业价值流

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◀ 第四章 系统性思考

一个完整的端到端的价值流包括增值活动和非增值活动 。如果从第一性原理出发 , 企业应该只从事增值活动 , 而非增值活动是不应该存在的 , 当然 , 这个理想过于丰满了。

非增值活动有以下两种。

• 不增值 : 纯粹的浪费。

比如生产了不合格产品 , 创造了顾客所不能接受的价值 ( 错误地识别了顾客需求) , 产品无谓的搬运 , 各类设备无谓的等待……需要注意的是 , 这里的非增值活动在更多时候是由出现了问题的增值活动衍生而来的 。通过采用约束理论 、精益管理等方式 , 是可以将不增值情况逐个识别出来的 。增值流系统性运行效率得到提高 , 自然就能减少非增值活动产生的浪费。

• 必要但不增值 : 不创造价值 , 但是产品研发与开发、供应链运行、生产系统仍需要 , 不能马上剔除。

为了剔除这些不增值流程 , 可能需要对现有的价值流作出较大的改动 , 不宜按现状实施 。必要但不增值的概念存在灰色地带 , 一时还不好界定。

至于端到端的增值流 , 其核心指标依然是 “ 效率 ” , 是 “ 有效 ” , 是“ 时间” 。提高效率、加快流动、缩短增值活动所需时间 , 是企业的主要目标。对于价值流效率的追求 , 无论是在有效性上还是在时间上 , 最具代表性的就是丰田汽车的 JIT 了。JIT 的缔造者大野耐一说 : “ 我们所做的 , 其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段作业时间 , 由此剔除不能创造价值的浪费 , 缩短作业时间。”

三、JIT 管理思想

仅仅从管理工具的角度学习和理解 JIT 是不全面的 。所有的管理工具只有在得到了有效实施并获得绩效 , 且可以被复制后 , 才能说是可行的—这也是验证一个管理工具是否有效的唯一方法。

因此 , 未经验证就被包装出来宣传 、宣讲的所谓最新管理工具 ,都有吹嘘的嫌疑。

而一个好的管理工具被人们应用 , 必然有其自身的管理思想在背后作支撑 。仅学习怎样运用管理工具 , 而忽视工具作用的原理 , 将很

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容易落入形式主义的陷阱。

确切地说 , JIT 是一个工具包 , 几乎把人们能想到的所有管理思想都囊括在其中 。JIT 把 “ 时间 ” 管理—平衡 、恰当 、节省作为落脚点和最主要的抓手 , 对整个组织的运营全过程进行管理并持续改进。这便是 JIT 的管理思想。

JIT 与运营资金管理之间的关系为 : 将 JIT 与现金流管理的主要关注点 , 即运营资金管理结合在一起 , 是企业精细化管理的趋势与结果。

在企业的运营资金管理中 , 人们关注的重点之一便是存货 。 而想要提高货物周转率 , 降低存货积压给企业资金带来的压力 , JIT 无疑是最佳选择 。将这两者结合起来 , 既能量化 JIT 的收益 , 又能有效提高企业的运营资金管理水平 , 简直可以用 “ 珠联璧合 ” 来形容。

这么好的管理方式 , 怎么没见多少企业真正落实呢? 原因似乎很简单—实现 JIT 需推行全面质量管理方式 , 而能真正推行全面质量管理方式的企业是可以用 “ 屈指可数 ” 来形容的。这是因为全面质量管理太难 , 还是因为企业多有畏难情绪? 我暂时无法回答 , 因为 “ 没有调查就没有发言权” 。总之 , 现金流运转正常 , 因而能活着的企业 , 是没几个愿意去费心劳神地进行什么全面质量管理的。可悲的是 , 当现金流运转不正常 , 导致企业快活不下去时 , 企业又没资源去进行全面质量管理了。

历史总在重演 , 或许我们能做的只能是身在其中 , 乐在其中吧!

四、在制约处着手 : 找到薄弱环节

决定企业整体效益的 , 即决定端到端增值流的效益 , 是端到端流程输出最弱的那一环 。这适合用图 4. 3 , 即 “ 最弱 ” 的一环的链条来形容。

图 4. 3 “ 最弱” 的一环的链条

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◀ 第四章 系统性思考

如图 4. 3 所示 , 企业在端到端运营中获得的收益与端到端流程中链条能承受的拉力直接相关 。最弱的那根链条所能承受的拉力 , 决定了整个流程收益的上限 。 因此 , 企业在运营过程中 , 必须关注端到端流程中最弱的一环。

对项目管理中关于关键路径的阐述 , 可以帮助我们很好地理解这里所说的薄弱环节 , 即项目管理中的关键路径上的薄弱环节 , 是关键路径上的关键。

这个关键的薄弱环节 , 有个较为专业的管理学术语 : 制约 。艾利 ·高德拉特为此创造出了 “ TOC 制约法 ” 。

TOC 制约法 , 即 Theory of Constraints , 关键词是 Constraints ( 制约) 。其理论核心在于 : 整个系统的绩效通常由少数因素决定 , 这些因素就是系统的制约因素。

TOC 制约法可以指导企业人员找出运作中的制约 , 且可以最大限度地利用现有的有限资源 ( 资金 、设备 、人员等) , 让企业在无须大量额外投资的情况下 , 短时间内达到运作效率的显著改善 , 特别是盈利的改善 。可以说 , TOC 制约法很好地诠释了效率免费的初衷。

关于 TOC 制约法的应用示例 , 高德拉特的一系列书籍中都有呈现 。如果让我推荐的话 , 我认为他的《 目标》[1] 是值得阅读的 。《 目标》 大胆借用小说的笔法 , 介绍了如何通过简单如常识的逻辑推理解决复杂的管理问题 , 可读性很强。

使用 TOC 制约法时 , 一定要关注系统性内偏差 。关于这点 , 高德拉特完全赞同戴明的教导 : “ 试图在噪讯之内搞优化 , 不但帮不上忙 ,反而会添乱 。 当系统的振荡限于噪讯范围之内 , 你贸然去拨弄它会令波动的幅度增大。”

上句话中的 “ 噪讯 ” 就是专业表述中的系统内偏差—可能需要通过一点概率知识来理解 。要知道 , 有时候置之不理也是处理事务、解决问题的一种方法 , 或许还是较好的方法之一 , 因为尝试控制一切是不现实的。

高德拉特与戴明还有个共同点 , 即他们都是物理学博士 。学物理学的人 , 总是力求将问题精简为一个公式 。既然高德拉特的 TOC 制约理论聚焦改善系统的约束 , 目标是提升产出效率 ( 也可以理解为物理

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学中的速度) , 那么就可以用物理学的公式来表达它了。

从广义动量定理公式 Fαt = MV 的角度来看 , 如果要增加成果 MV,就要么增加广义质量 M , 要么增加广义速度 V。

• F 表示力量 (但后来不再局限于物理学中定义的力量) ;

• α 表示方向 , t 表示时间 ;

• M 表示广义的质量 , V 表示广义的速度。

将 MV 称作成果 。 成果与 4 个因素有关 : 力量 、方向 、作用点、在目标上所花费的时间 。成果 MV 是力量 F 在正确的方向 α 上作用于合适的作用点 , 经过时间 t 的积累效应。

广义动量定理首先是物理学概念 , 后来被用于战争 、管理学和经济学 , 还被用于其他学科。

通过 TOC 制约法的实施 , 有三种途径有助于解决企业的经营问题 : 提升产销率 、减少库存 、减少运营费用。

在减少库存和减少运营费用的过程中 , 会碰到最低减少到 0 的限制 。而当通过提高产销率来取得更多利润时 , 这个利润可以是无限的—这个设想对企业而言充满了诱惑。

高德拉特认为 , 任何企业运行的系统都至少存在一个制约因素 , 也就是人们口头上常说的瓶颈。否则企业就可能有无限的产出。

因此 , 如果想提高企业的产出 , 就需要突破系统中的瓶颈 。任何系统都可以被想象成由一连串的环构成 , 环环相扣 。 每个系统的强度就取决于其最薄弱的一环 , 而不是其最强的一环。

这个瓶颈决定了企业完成目标的效率 , 因此只有从克服该瓶颈着手 , 才可以高效率地提高整个系统的产出—这与项目管理中关键路径的道理是一样的 , 就如 TOC 制约法所强调的黄金法则 :

• 瓶颈损失 1 小时等于整个系统损失 1 小时 ;

• 非瓶颈节省 1 小时对整体产出没有任何贡献。

和哲学习惯于提出 “ 灵魂三问 ” 一样 , 管理学也经常使用 “ 三问 ” —高德拉特就问了三个问题 。 由于管理学的问题都是可以具象化的 , TOC 制约法也给出了相应的解答—这就是 TOC 制约法聚焦的五个步骤。

改变什么?

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◀ 第四章 系统性思考

第一步 , 找到瓶颈 ;

第二步 , 将瓶颈处的产出做到极限—对于瓶颈处需要的支持 ,企业要通过有限的资源给予最大的支持。

改变成什么?

确定应对瓶颈的策略。

第三步 , 一种策略是迁就瓶颈 , 即其他流程安排需以瓶颈生产为约束 。此时 , 非瓶颈流程可以减少产出 , 从而减少库存 ( 在制品库存、原辅料库存等均可得到减少) 和减少运营费用 (可以阶段性安排非瓶颈生产流程 , 这样 , 人员、设备、厂房等所需支付的费用均可减少) , 因为 “ 每个人时时刻刻都在工作的工厂 , 是效率很低的工厂” 。

第四步 , 另一种策略是突破瓶颈 , 即通过资源优化或投资的方式 ,增加瓶颈的产能 , 从而提升这个流程整体的产出。

怎样改变?

第五步 , 回到第一步找到瓶颈 , 从头开始 , 持续改进。

图 4. 4 很好地说明了 TOC 制约法聚焦的五个步骤的安排。

第一步：瓶颈为桥

第二步：挖尽桥的产能

第三步：迁就桥 ，全速过桥

第四步：拓宽桥

第五步： 回到第一步

图 4. 4 让羊快速归圈的 TOC 制约法

五、不可舍本逐末

“ 从系统上着眼 , 在制约处着手 ” , 可以说是平日里的大白话 “ 大处着眼 , 小处着手 ” 在企业运营中的具体应用 。先系统 , 后制约—这还是有先后顺序的 。 只有站在系统的高度上看清楚了 , 才能真正地

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看到制约之处 , 切不可舍本逐末!

当管理者 , 特别是企业所有者理解了 TOC 制约法后 , 在企业现场巡视时 ( 这绝对是个好习惯) 看到有些员工没有错误行为 , 而只是无所事事 , 切不可动怒! 一定要多看看 、多问问 , 分析一下为何出现这种情形。

为了进一步阐述 TOC 制约法 , 高德拉特在《 目标》 ( 关注生产管理) 取得成功后又推出了一系列书籍 : 《 目标Ⅱ—绝不是靠运气》[2] (关注分销 、供应链管理) 、《关键链》[3] (关注项目管理) 、《仍然不足够》[4] (关注 ERP 与信息化应用) 和《 醒悟》[5] ( 关于零售分店与门店的管理) 四本企业管理小说 , 以及一本父亲与女儿关于 TOC 制约法的对话录《 抉择》[6] 。这些书的可读性都挺强 , 一本书基本上只反复提及一个知识点 , 因此有利于读者记忆。

六、Manner 咖啡案例

如果员工非常忙碌却无法满足顾客的需求 , 则是另一种值得从系统上进行关注的情形 , 如 Manner 咖啡员工在门店与顾客发生直接冲突的事件。

对于 Manner 咖啡在 2024 年曝出的 3 起冲突性事件 , 很多媒体只是进行了报道 。但企业的管理者需要重视和复盘这些事件 , 仅靠辞退了事 , 这是什么 “ 神操作 ”?

Manner 咖啡的理念 ( 见下文) , 翻译成大白话就是物美价廉 。 咖啡原本就是一种普通饮品而已 , 之前被包装得 “ 高大上 ” 实属扯淡。

秉持 “ 让 咖 啡 成 为 生 活 的 一 部 分 ( Make Coffee Part of Your Life) ” 的理念 , Manner 始终坚持咖啡应是一种亲民、 能让所有人消费得起的健康饮品 。 因此 Manner 出品的高品质咖啡 , 以亲民合理的价格及优质的服务 , 使得咖啡成为一种大众饮品。

在坚持将好咖啡送到每一位顾客手上的同时 , Manner 也将环保作为 自 己的社会责任 。Manner 给每个携带非一次性杯子来门店享用咖啡的客人减免 5 元 , 旨在与顾客一起为环保做出贡献。

Manner 每家门店的咖啡制作过程肯定都是标准化的 , 也是以此标准对咖啡师进行培训的。因此 , 管理者应该很清楚一杯咖啡从下单到交付的

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标准时间是多长。

当门店中出现了顾客等待且已经不耐烦的情况时 , 说明产品的产出效率方面出问题了 , 就需要分析具体是哪里出现了问题。

秉承物美价廉的理念 , 管理者依然需要关注如何提升产出效率 : 串联动作能否并联进行? 操作平台工位能否进一步优化以减少人员的动作与移动? 设备的自动化程度能否进一步提升? ……

想必对于咖啡店而言 , 一天之内会有比较忙的时候 , 就如上下班导致的交通高峰。短时间内需求量大 , 就是顾客不得不等待的关键。在交付能力无法得到提升的情况下 , 如何最大限度地消除顾客因等待而产生的情绪—这在运营管理上属于变异管理的范畴。此时若带有情绪 , 反而会形成干扰。

另外 , 需要关注承诺与承诺兑现的问题。不知道咖啡店关于咖啡交付的时限是否给予了顾客明确的承诺。

如今无论是咖啡店还是奶茶店 , 但凡有顾客在线上下单 , 通过系统计算出顾客可能等待的时间 , 从技术上讲已不是问题。如果无法预估时间 ,那么提醒顾客前面还有多少订单没有完成 , 终归还是容易的吧—这在服务行业早已行之有效了。

在服务顾客方面 , 承诺放宽、兑现趋严 , 才是保证顾客满意最基础的方法; 反之 , 将可能成为灾难— 因为无法预估顾客是一个怎样的人。

一个简单的例子 : 承诺 10 分钟后可拿到咖啡 , 实际 9 分钟交付 , 这才是合理的; 如果反过来 , 承诺 8 分钟后可拿到咖啡 , 实际 9 分钟交付 , 就有可能引发顾客的不满情绪 , 从而可能发生冲突。

当然 , 放宽承诺有丢失顾客的可能。即便如此 , 也不能反其道而行之。

企业的管理者还需要知道的一个基本常识是 : 人的情商是难以培训出来的 , 只能甄选为顾客提供面对面服务的人员。

服务标准化是解决问题的关键 。对于咖啡店而言 , 最好的策略是员工无须与顾客有过多的交流 , 而是通过看板 ( 如门店的显示屏) 和呼叫系统实现与顾客之间的沟通 。这一策略可以将员工与顾客面对面交流的需求降至最低。

鉴于此 , 管理者要清醒地认识到这个问题 。 被投诉将被扣工资、多次被投诉会被辞退—这个制度本身没有问题 , 毕竟制度是企业保

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证正常运营的底线 。 只是这些投诉是因何而起的? 如果是上述管理问题造成的投诉 , 门店员工只是顾客发泄情绪的对象 , 那么把管理上的不足造成的顾客投诉算在员工身上 , 就是管理者的无能。

从系统上着眼 , 在制约处着手 , 我们就可以用全新的视角去看待纷乱繁杂的企业案例了。