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6.企业房间标识

【目的】明确各房间名称，便于引导相关人员找到对应的房间。【对象】企业所有的房间，不用的房间要标明待用/备用。【标准】PC板材质、金属材质。【注意事项】①标识放在醒目位置。②根据楼层背景颜色标识，要有所差异，要求醒目。③标识大小与区域比例适中，不易过大或过小。

(二)中小企业如何发育组织能力

困难往往是企业形成组织能力的契机。中小企业如何发育组织能力？“承诺”“学习”这两个概念很重要。很多人都在研究这两个概念，在这里我就不多谈了。我觉得有一个概念能够帮助创业型企业发育组织能力。美国创意写作指导者罗伯特·麦基所写的《故事》一书中提到“激励事件”，《重新定义战略》这本书的作者进一步解释“激励事件”指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是这些创业型企业在发展过程中遭遇困境，被迫解决某个问题，在解决问题的过程中逐步形成了自己独特的核心能力。比如沃尔玛是因为当时没有供应商给其供应货物，被迫解决供应链的问题，由此形成了自己的风格。企业能力的形成跟解决问题，跟任务是紧密相关的。同样一种任务，同样一个问题，不同的企业会运用不同的方式解决问题，由此形成不同的能力，所以中小企业必须要在这个过程中投入资源，培养自己解决问题的能力。其实，困难是企业形成组织能力的契机。很多企业都是遭遇意外事件后，在被迫解决问题的过程中形成自己独特的核心能力。比如ZARA。ZARA具备快速响应快时尚的能力，这是因为ZARA一开始做门店生意，销售服装，大量的货积压在仓库里，卖不出去，企业必须要解决这个问题，就把管理重心从门店迁移到后端，形成了这样的能力。中小企业在面临问题的时候要想方设法调动各种资源解决问题，由此形成自己独特的核心能力，打败竞争对手，不断壮大企业的实力。“激励事件”往往看上去是不好的事件，会对传统的商业模式发起挑战，企业为了解决这样的问题，不断创新，形成自身的独特优势。宜家的创始人坎普拉德说：“新问题创造了绝佳的机会。”所以，创业者应该以积极的态度看待问题，把出现问题当作发育组织能力的契机，克服困难，解决问题，由此形成自己独特的核心能力，在市场竞争中立于不败之地。

下篇人力资源管理的信息化

一、4个关键指标

时间：4月28日晚19：30 专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：终端门店业绩提升百分百一、4个关键指标大家好，今天咱们来聊一聊终端门店业绩提升的话题。不管你是做服装、快消、建材，还是电器行业，只要涉及终端门店，这里面的门道都相通。我把它总结成四个关键指标：进店率、成交率、客单价和复购率。抓住这几个点，把它们做好，你的店面业绩就能提升。

二、有哪些“人”服务客户

我们要让客户知道，他购买了一份保险后，有哪些人对他有服务义务。只要赚了你的钱了的“人”，都有服务你的义务。这里的“人”有可能指的是某个人，也可能指的是公司。比如通过代理人买的，服务你的人是保险公司、保险公司的代理人。通过互联网买的，服务你的是保险公司、购买保险的互联网平台。通过保险经纪人买的，服务的你的是保险公司、购买保险的经纪公司、服务你的保险经纪人。不管通过哪买的，都有保险公司的服务，这是最基础的服务。而其他保险代理人也好，保险经纪人也好，互联网平台的服务也好，都是额外的服务。我们要对比的，就是这些额外的服务谁好谁坏。这些额外的服务中，大部分客户是需要一个具体的人来服务所以对于服务来说，保险代理人跟保险经纪人会好一些。如果要说这两类哪种更好，我只能说真的要看具体的人了，认真对客户、用心服务客户的人，不管是代理人还是经纪人都是好的。

8.1.6并购交易中通常采取哪两种评估方法

并购交易中通常采取的评估方法包括资产基础法和收益现值法。按照《企业价值评估指导意见（试行）》的要求，资产评估机构在评估企业价值时需采取两种或两种以上的方法进行评估。由于市场法受到我国目前公开信息披露量的制约，资产基础法和收益法成为目前企业价值评估中最常用的两种评估途径。因业内的习惯意识，资产基础法往往被理解为评估单项资产时采用的成本法。运用资产基础法得出的结果是90%的权益价值。显然，它适用于具有控股权的公司或投资公司、资本密集型的企业、经营不善的企业、非赢利性实体的整体价值评估。而上市公司并购重组采取收益现值法的比较多，由于近年来并购的热点集中在新兴领域，这些领域多属于轻资产的公司，卖方为追求利益最大化，买方为了成交需要，并购交易双方多数采取高估值、高溢价、高业绩承诺的“三高”方案。虽然《上市公司重大资产重组管理办法》对上市公司向控股股东、实际控制人，或者其控制关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的这类并购重组，并不强制要求签订补偿协议，但是因为并购标的估值高、溢价率高，为了保障权益，上市公司还是通常要求交易对象做出对应的业绩承诺，与交易对象订立补偿协议。术语解读：资产基础法资产价值基础法指通过对目标企业的资产进行估价来评估其价值的方法。其侧重于从静态的角度评估企业价值，并不考量企业的未来发展与现金流量的折现值，也没有考虑到其他未记入财务报表的因素，如行业现状、人力资源、企业文化、组织问题及契约、协同效应等因素，往往使企业价值被低估。术语解读：收益现值法收益现值法又称收益还原法、收益资本金化法，是指通过估算被评估资产的未来预期收益并折算成现值，借以确定被评估资产价值的一种资产评估方法。从资产购买者的角度出发，购买一项资产所付的代价不应高于该项资产或具有相似风险因素的同类资产未来收益的现值。收益现值法对企业资产进行评估的实质是将资产未来收益转换成资产现值，而将其现值作为待评估资产的重估价值。收益现值法的基本理论公式可表述为：资产的重估价值=该资产预期各年收益折成现值之和。术语解读：评估与审计先由会计师事务所完成审计，出具审计报告。评估机构的评估报告则需要审计报告作为基础的支持。

三、追根溯源

我为许多行业做过网络营销咨询指导，很少能见到这样的竞争对手，无所不用，为什么？其实，轿车自动变速箱维修行业的主要市场早在10年前就被几家大的维修企业所占据：如4S店、保险公司、品牌车售后维修业务。小型不正规的维修厂根本挤不进这些渠道，只能靠在线下门店或是网上钓到终端车主，虽然业务很零散，但利润很高。但2014年起，作为行业龙头企业新孚美开始进军网上，无论从价格还是服务质量上都要优于小型不正规的维修厂，而完全依赖网络市场的小型不正规的维修厂，深深感觉受到来自新孚美的威胁，这才全面在网络上围攻新孚美。

四、正确做好裂变群群主

群主要考虑“无中生有”，会撩群，会搞事。群主拥有运筹帷幄、决胜千里、掌管全局的能力。群主要懂得分钱、分利，才能聚集更多的人。群主是一个裂变社群的意见领袖，一定要及时告知入群的新成员本群是做什么的，加入有什么好处，主张什么，反对什么，而不是一味地拉人。一定要多交流，只有建立了信任感，群主的影响力才更大，很多人才愿意心甘情愿地贡献自己的力量，把他的粉丝带进来成为本群成员。在裂变群的同时，微商团队长要一个个地添加群员，同每个人单独聊。当群里面这些成员都对你产生好感，或多或少成为你的粉丝后，我们就可以进行转化，把粉丝转化成代理商，把客户转化成代理商。当然，要有一定的谈判技巧，才能把你的粉丝“撩”成代理商。

第四节慢思考习惯的养成

指望读完一本关于批判性思维的教科书,就能拥有批判性思维—这显然是不现实的。现实情况如赫伯特·西蒙所说:“信息的丰富导致注意力的匮乏。”我们需要通过养成阅读书籍的习惯,来培养慢思考习惯。一、重视文字阅读尼尔·波兹曼一直大声呼吁人们重拾文字阅读,《娱乐至死》[10]依然经典,只是传统书籍的衰落是必然的,就像电视取代了报纸,互联网取代了电视,去中心化的移动互联网出现,开始颠覆以前的一切。如今,互联网中充斥着短视频,它们占据了人们太多的时间。《娱乐至死》中的一句告诫:“我们将毁于我们热爱的东西!”如今更加适用了。当我们进行文字阅读时,由于需要自行理解文字表达的思想,因此可以形成自我的思维逻辑与意识、价值判断,也就是诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼(一位心理学家)在影响深远的著作《思考,快与慢》[11]中提及的人类思维活动中的“系统2”产生的慢思考。电视的视听传播会导致人们停止思考,而如今短视频泛滥带来的后果就更加严重了。短视频只会不断刺激我们的“系统1”,产生快思考,同时算法会向我们推送我们感兴趣的短视频类型,从而不断强化我们的“系统1”—夸张点说,长此以往,人们很可能将只剩躯体,而失去思考能力。笔者在努力用文字表达自己的想法。或许这只是无谓的努力,但值得坚持。87效率免费：管理需要知道的常识二、技术垄断技术垄断这个词源自尼尔·波兹曼“媒介批评三部曲”中的《技术垄断:文化向技术投降》[12]。舆论导向早已由技术掌控了。如今庞大的移动互联网数据去中心化得到支撑,得益于存储、传输与算力能力的快速提升,而相应的成本又在大幅下降。多年前我们很难想象,需要什么样的互联网配置能力才能支撑如此庞大的流媒体(短视频、直播)需求。随着算力的不断提升,生成式人工智能的想法得以实现。赫伯特·西蒙所说的“信息的丰富导致注意力的匮乏”现象正在发生并持续强化,如今已经到了无以复加的地步了。赫伯特·西蒙是一名计算机科学家,同时是一名心理学家。因为提出了“有限理性”理论,他获得了1978年诺贝尔经济学奖。在赫伯特·西蒙多变的职业生涯中,唯一恒定的东西就是成功。亨特·克劳瑟-海克为西蒙写了一本书—《穿越小径分岔的花园》[13],书中的内容十分精彩。要知道,人的注意力是极其稀缺的资源,每个人在短时间内可记住的关键点只有几个。精明的商人都很清楚如何捕获人类的关注点。由于有了算法的加持,精准推送早已实现。基于算法的人工智能直接影响了社会各界—技术垄断已经成为现实。说来也怪,人们最初的设想是:人工智能经过发展,将大幅替代人类繁重的体力劳动(机械化与自动化已实现),以及复杂情况下需要人类费心费神的决策,从而可以大幅提升人类的生产、服务效率。人类得以有更多的闲暇时间,开展一些有利于放松身心的活动(如写作、绘画等),打发无聊的时间。没承想,如今火热的生成式人工智能,竟然最先替代的是写作、绘画等。这把人类置于何处?三、网络世界与去中心化移动互联网与社交平台所带来的自媒体/流媒体舆论去中心化已经可以引爆这个世界的舆论场了,传统的媒体与舆论控制的方式正在被88◀第三章批判性思维的养成与应用改变。那些刻意装点、有意控制的传播方法正在被瓦解,世界将通过另一种方式回归本真。我对于此事的思考,源于对《巴拉巴西网络科学》[14]的阅读与学习:•这本书提供了一种能使我们重新认知世界的切入方式;•一名物理学家竟能通过数学公式与图表,来展现人类尝试去了解的各类复杂网络。我只能用“膜拜”二字来形容自己读《巴拉巴西网络科学》时的心情。通过阅读这本书,人们得以从网络科学的角度去认识这个繁杂的去中心化的世界。巴拉巴西的网络科学理论使用了可量化的模型。该理论在多个领域得到了应用,甚至包括对大脑神经网络的研究。其中,对于小型动物的大脑研究已经取得了成果—当可以数字化模拟复杂的神经网络并不断进行迭代时,科学家们有了更多的可能去解读人类复杂的大脑。在此,我们只讨论《巴拉巴西网络科学》对社会组织的解释。随着人与人之间联系的方式和途径越来越多元化,几乎所有的信息“孤岛”都被打破。即使是网络上一些捕风捉影的消息,也是对信息“孤岛”的破局。如今,可以明确的是,网络节点爆炸式增长与舆论去中心化已经发生且不可逆转—除非网络消失,人类回归原始的文字交流时代。无论是国家还是组织,一直以来都采用中心化(或者说集权化)的方式进行管控。一旦中心能力丧失,国家或组织在形式上就会崩溃,直至一个新的中心被确定并建立起来。即使是在完全以独裁的形式进行中心化管理的国家或组织中,另一套信息传递与相关决策影响的网络结构也依然是存在的,并与中心化共存,甚至与中心化共同维持着国家或组织的运行。电视与网络源于西方发达国家,并曾长期被西方资本所控制。如今看来,整个世界的舆论被西方发达国家主导并左右了太长时间。最初,网络媒体在西方发达国家颠覆一些其他国家(这些国家电视和报纸的舆论场地主要由官方媒体控制)的政权时起到了极大的作用。89效率免费：管理需要知道的常识现在,网络媒体开始反噬西方发达国家自身了。唐纳德·特朗普于2016年当选美国总统,第一次体现了在西方社会,网络媒体同样能颠覆传统媒体的力量。在人人均可发表意见、高谈阔论,人人都可以上传视频的情形下,所有的“人设”与虚假,会更快地被揭露。让我们回到本节开篇,即卡尼曼所说的慢思考习惯的养成—训练批判性思维,才能应对这复杂社会的“叙事陷阱”。回归文字阅读,是养成慢思考习惯的最佳策略。参考书目[1]布鲁克·诺埃尔·摩尔,理查德·帕克.朱素梅,译.(2021).批判性思维.机械工业出版社.[2]罗伯特·希勒.陆殷莉,译.(2020).叙事经济学.中信出版社.[3]罗伯特·希勒.李心丹,俞红海,陈莹,岑咏华,译.(2016).非理性繁荣.中国人民大学出版社.[4]沃尔特·艾萨克森.孙思远,刘家琦,译.(2023).埃隆·马斯克传.中信出版社.[5]米哈里·契克森米哈赖.张定绮,译.(2017).心流:最优体验心理学.中信出版社.[6]查尔斯·汉迪.崔姜薇,译.(2017).管理的众神.东方出版中心.[7]保罗·R.蒂姆.韦福祥,张晓,等译.(2015).客服圣经:如何成功打造顾客忠诚度.机械工业出版社.[8]博恩·崔西.周芳芳,译.(2017).让问题到你为止.中信出版社.[9]大野耐一.谢克俭,李颖秋,译.(2014).丰田生产方式.中国铁道出版社.[10]尼尔·波兹曼.章艳,译.(2015).娱乐至死.中信出版社.[11]丹尼尔·卡尼曼.胡晓姣,李爱民,何梦莹,译.(2012).思考,快与慢.中信出版社.[12]尼尔·波兹曼.何道宽,译.(2019).技术垄断:文化向技术投降.中信出版社.[13]亨特·克劳瑟-海克.何正云,译.(2020).穿越小径分岔的花园.贵州人民出版社.[14]艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西.沈华伟,黄俊铭,译.(2020).巴拉巴西网络科学.河南科学技术出版社.

第二节以消费者体验为中心，就是要突破消费者认知

马云是新零售概念的发明者，当然也是新零售的推动者。虽然后来腾讯、京东都出来定义过类似新零售的概念，但是阿里巴巴的新零售定义显然更带着权威的光环。在2017年《阿里巴巴研究院新零售研究报告》中，阿里巴巴首次明确了新零售包含的三个主要元素：消费者体验、数据驱动、泛零售。泛零售：我们前面说过，零售形态的泛化、零售产品的泛化，是未来零售的主要趋势。只会贱买贵卖的经销商，生存空间肯定是日益缩窄。数据驱动：在互联网快速普及的今天，数据对生意的指导作用越来越强。从盲目的等客上门，到有意识的主动出击，数据在改变生意的节奏，本书也有提及。消费者体验：相较于泛零售、数据驱动的横空出世，消费者体验并不是一个新词。从“五觉”的感官刺激，到身心愉悦的心理满足，要让消费者爽的意识，在大多数商家心里，自始至终都是有这根弦的。只是在实践中，让消费者爽的方式，更多地存储在现场销售人员的灵感中，并没有把它作为一个系统梳理出来。一、什么是以消费者体验为中心？过去，我们一直强调，以消费者体验为中心的门店，就是要刺激和满足消费者的眼、耳、口、鼻、手的感官需求，在陈列方式上，在音乐的选择上，在材质的接触上等各个方面来引导消费者。但是，一旦大多数门店都在这样干的时候，这种行云流水的田园牧歌，对于绝大部分消费者来说，就会变得麻木而无感。今天，要在消费者麻木、疲劳的神经里面砸下一个坑，在实体门店的管理上，只有无限地逼近自身的极致，不断地突破消费者的认知，才能在以消费者体验为中心的时代，不断收获意外。二、什么叫突破消费者的认知？1.没见过这样的店无人门店为什么收割人气？因为它突破了消费者对传统门店的认知。门店的VR、AR视觉系统，改变了过去我们看图是二维平面的习惯。凡是能突破消费者传统认知的尝试，都是在为消费者体验提供对比。我还想问一句，今天的消费者是当上帝当惯了，还是当孙子当惯了？用一位同行说的一句话，今天的消费者不是当上帝当惯了，而是当皇帝当惯了。因为上帝是帮人的，只有皇帝才要人服侍。消费者神气的时候多了，突然软弱一次，这种体验，消费者也容易记忆深刻。怎样才能让消费者露怯呢？一种方法是不断引入新的技术手段，但是这取决于类似的新零售技术在耐用消费品门店的普及速度和水平。另一种方法则是不断突破消费者对一般实体店形象的认知，这是目前经销商比较容易控制的因素。我在前面不断地多次提到建设形象店的重要性，除了有利于打造多店的IP效应，在品牌活动联盟中占据更好的位置，形象店还有一个重要价值，就是建立消费者的极致体验，在门店气场上占据优势。我自认为还见过点世面。比如觉得路易·威登的专卖店，在法国香榭丽舍大道的店略显陈旧，在以华人购物为主的老佛爷百货店比较嘈杂，但是看到日本涉谷的一家LV的旗舰店，当我第一次进去的时候，我还是被店面的整体格局震撼到了。在日本寸土寸金的国家，房屋建筑以小为主，我觉得蜗居才是日本房屋的最大特色。但是涉谷的LV旗舰店，不仅占地面积大，而且大堂层高至少8米以上。热情的迎宾人员聚集在大堂，大堂进深处设有一个跃层，里面是隔断的VIP室，VIP室上面是架空的二楼新品区。这家LV店，仅仅是对空间设计的大量浪费，就与日本大部分的店铺设计的紧凑风格大相径庭。这明显就是一个异类，它的高调不在于金碧辉煌，而在于寸土寸金的空间浪费上。正是这个8米见高的大堂，让我感觉自己太渺小了，那种尘埃感，不由自主地就蹦了出来。如果没有导购热情的引导，我都感觉自己有些不自在了。就算这里的产品贵，你买不起，你也不会觉得是他们的定价太高，而是自己来错了地方。店的极致，是以拓宽消费者见识为假设。这要求经销商在硬件的投入上要有上帝视角。在行情好的时候，大店有助于跑马圈地，越来越好；在行情不好的时候，大店的高地价值和标杆作用依然能够自带流量。2.见过这样的店，没见过这么厉害的人建筑是死的，人是活的；产品是死的，人是活的；场景是死的，人是活的。耐用消费品，尤其是涉及一定技术门槛的耐消品，门店销售人员的价值不可忽视。靠谱的品牌、靠谱的门店、靠谱的人三者的重叠，才是消费者买单的理由。在门店环境里，人的极致就是销售技能的极致。一个连产品介绍都说得结结巴巴的销售人员，消费者自然不会买单，但是，如果你只能像绝大多数销售人员一样，有条不紊地介绍产品，消费者也很难因你而改变主意。杭州莫干山路的月星家居广场，有个卖功能学习桌椅的店员叫应丽。其他门店的导购都说产品太贵、功能太复杂，不好卖，唯独她这个地方卖得特别好。在一次针对性的市场走访中，我发现她在给消费者介绍产品的时候，手、眼、口是统一的，嘴里在清晰地介绍产品卖点，眼睛一直看着顾客的反应，手上熟练地展示产品的功能。有个顾客挑衅地问她：“你把这个产品说得这么好，你家小孩用了吗？”应丽一笑：“姐，不瞒您说，我们家孩子正是用的我给您介绍的这一款，连桌椅都是我自己装的。您也可能发现了，我在调节产品的时候，基本不看产品，直接上手调，因为我对这款产品太熟悉了。您不信，我闭着眼睛都能将这款学习桌椅调节回您进店时的状态。”说干就干，应丽闭着眼睛，仍然嘴里一边介绍，手里一边配套演示产品，不到30秒，就将产品恢复了原貌。这个顾客看完，彻底放了心，很快就下了单。一个极致专业的销售人员，是消费者体验的中心环节，销售人员的绝活不是每次都要亮出来，而是根据消费者的现场反应来确定。这就像郭德纲强调的，说相声的背个段子、讲个笑话，很多人都能来两下。但是要指着上台说相声吃饭，你得学会根据现场观众的反应来组织现场的内容。百家饭养百样人，同样的段子，有的人听了乐，有的人听了就不乐。不是活儿不好，而是人不对。3.见过厉害的人，没见过这么好的产品为了体现产品的卖点，大部分门店都设计了产品演示环节。比如某品牌吸油烟机为了展示吸力大，拿一块薄木板让油烟机吸附住；某品牌净水机为了体现净水功能强大，将墨汁倒在水里搅浑，然后用滤芯过滤，墨汁瞬间成了清水。这些演示环节的设计，确实也能抓住消费者的眼球，但是这些演示也会带来一些副作用。比如，有消费者会追问，油烟机吸力这么大，我老婆炒菜的时候，会不会把头发吸进去？既然滤芯过滤了，这清水你能喝吗？在演示环节的设计上，要注意前后的闭环。对演示可能带来的副作用要有足够的预案。我在给一家油漆企业培训时，企业人员介绍，他们家的油漆生态、环保，是食品级的，可以直接喝。我只追问一句，那你们有谁喝过吗？结果下面顿时鸦雀无声。对于极致的产品演示，如果对消费者的认知经验准备不足，也就是对副作用出现的预案准备不够，有时候做这种极致演示可能适得其反。4.买过这么好的产品，没见过这么好的服务服务和体验有区别吗？好的服务不就是给消费者好的体验吗？但我觉得两者不仅在量上有差别，在质上也有距离。服务是门店应该提供的标准流程，体验则是门店为消费者带来的额外惊喜。做好了服务，不代表消费者有好的体验，而消费者如果有良好的体验，一定是服务做到了极致。换句话说，服务的极致才是体验。有个在天猫做网店的朋友，他是这样区别“服务”和“体验”的。凡是消费者认为理所应当得到的部分，都属于服务。凡是消费者觉得意想不到的服务，则都属于体验。并且，这两者可以相互转化，正向的转化是用做服务的钱做出体验的效果；反向的转化则是花了体验的钱，还在做服务的工作。他给我举了一个例子。有一次，他临时发现有一批灯具的镇流器性能不稳定，但是一场大型促销活动刚刚结束，后台大量的订单，等着货要发出去。怎么办？是先发货，再等消费者找上门来，解决售后问题？还是等更换了镇流器后，延迟发货？最后，这位朋友选了一个折中办法。虽然只有50%的概率，灯具的镇流器会出问题，但是他在每套灯具里面，都免费配送了一个备用镇流器，并在旺旺上提醒消费者注意查收！很多消费者在收到产品后非常高兴。因为备用镇流器是个意外的惊喜，其他的灯具厂家从来没有配备过两个镇流器，消费者对商家的贴心和细心留下了大量的好评。这件事，如果按照售后流程来走，等到消费者找上门来，不仅该花的钱要花，消费者的体验还会非常差。但是按照体验的流程来走，让消费者有意外的获得，同样的付出，消费者的好感大幅提升。5.享受过这么好的服务，没见过这么不折腾的商家有选择的人才是幸福的。虽然我们一直强调要将选择权交给消费者，但是很多经销商还是试图控制消费者的行为。互联网时代，一个人控制另外一个人的概率已经越来越低。就如有些经销商喜欢用奖励的方法来改变线上线下的销售比例。消费者是喜欢在线上下单，还是喜欢在线下成交，这是取决于消费者的习惯和自身考量，用物质奖励的方法，人为地改变线上线下的习惯，这就是在折腾消费者。消费者如果愿意分享她的购物经验，网上购物就会留下数据轨迹供商家分析，而商家则需要提供平台供大众监督，一旦消费者不满意，她就要告诉全天下人。这就是线上支付，线上点评的价值。如果消费者更愿意保留隐私，要做一对一的线下交易，经销商虽然不用提供平台供大众监督，但是消费者也不会留下任何数据信息作为回报。这就是一个互惠对等的交换。未来是线上交易为主，还是线下交易为主？这对经销商来说并不重要，重要的是经销商能不能为消费者提供多一个选项。无论是为了刷单，把支付订单从线下往线上引，还是为了逃避监管，将消费者从线上往线下引，都不是在以消费者体验为中心。为消费者提供尽可能多的选择，才是市场进化的正确途径。

三、区域广告的几点说明

（一）区域宣传与总部要统一有些区域的经销商对总部的品牌设计内容，感觉不是很好，认为自己的创意比他们好，于是有的改其画面，有的改其宣传口号。遇到这种情况，我们的建议是，最好不要乱改企业既定的品牌宣传内容。因为企业要保持全国形象的统一性，突然有了一个不伦不类的个性内容，并不能体现经销商的“艺术”水平有多高，反而可能体现出很拙劣。比如某品牌的口号“××××，世界之美”，结果到了南昌某经销商，就成了“××好，××超好”。调整的广告效果有多少差异，我们没法评价，但这两个口号，明显有很大的差异，一个格局高、大气，一个通俗的有些过了。对经销商来说，更关键的是，如果因为私自调整品牌宣传的内容而不被企业认可，这笔广告的费用不给报销或补贴，那损失就不值得了。（二）区域宣传内部的统一性如果区域与总部有些不一致还能够得到谅解的话，一个区域内的宣传内容、调性、口号务必要一致，否则给区域内的消费者传达的信息就比较混乱了。表现在终端门店上，更应该保持一致，试想，我们如果进了同一家品牌店，但店面的门头、店内布局没有多少相似性的话，我们会怎么想？或者认为这个品牌有好几种风格，也许认为一个店是正规的，另一个店是模仿的。但不管怎样，不会认为这个品牌是大牌，只是一个内部管理混乱的小品牌，随便装修下而已。在我们接触到的顾客中，也遇到过类似的情况。某价格不菲的高端防盗门品牌，在天津的红星美凯龙、居然之家、环渤海、集美等几个门店竟然门头风格差异较大，把这几个门头照片放在一起，如果仅从风格上还真看不出是一家的：一个是黑底白字、一个是金底红字、一个是白底红字，门头的字也不完全一样。我们在天津调研时，就遇到了同一个消费者在两个不同的市场选择防盗门的情景，如此的不统一，能给消费者带来多少的高端品牌印象呢？经过深入了解，和我们预料的差不多，这个品牌真正走量的还是一些中低端的产品，高端产品很难销售。所以，这样的店面哪里能给消费者带来高端的感觉呢？价格高低不是你标的多少，而是要给予消费者一种综合的价值感受才行。（三）区域对标品牌的选择对于不知道如何在区域内做品牌宣传，或者不确切如何做才是最佳，推荐的方案就是采用“傻瓜式”方法，那就是确定该区域做得比较好的2~3个品牌。自己品牌的实力也相当可以提升到那个层级的，这样多研究它们，跟它们学。谁说一定非要第一个吃螃蟹呢？吃第二个螃蟹者往往是永恒的胜者，因为第一次吃者有可能面临多种风险而中途夭折。这种品牌的选择是可以年年更换的，觉得某品牌表现差了，或者自己超越了对标品牌，那就可以选择其他值得对标的品牌。选择对标品牌不一定只是在品牌推广和广告研究，其他的围绕门店销量提升的很多方面都是可以学习的。这是一个“一般人不告诉他”的简单秘密！

第二节 IBM的经验：矩阵式组织

近年来，IBM、HP等著名外国企业都采用矩阵式的组织结构。IBM的矩阵组织环境很特别，IBM是一个巨大的公司，自然要划分部门。单一地按照区域、地域、业务职能、客户群落、产品或产品等划分部门是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等划分；又有销售、渠道、支持等不同的职能划分。这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。对这个矩阵中的某位员工（如叶成辉经理）而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBMAS/400产品体系中的一员，也可以按照其他标准把他划分在其他部门里。IBM的矩阵式组织结构的好处是什么？矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如，只有大中华区而没有华南区、华东区，就无法针对各地区市场的特点推进工作。如果只做地域上的划分，对某种产品（如AS/400）而言，就不会有人非常了解这个产品在各地区的特点，因为每个地区都只看重该地区的整个生意。按照行业划分，就会有人研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而有效地把握各种产品的重点市场。如果没有这样的矩阵结构，在某个特定市场推广产品就变得非常困难。比如，在中国市场推广AS/400，由于矩阵式组织结构的存在，有华南、华东等大区队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，AS/400产品经理比较清楚该产品在当地的策略。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业；而在美国，AS/400的客户主要在零售业和流通业。在亚太区，AS/400的产品还需要走低端路线，不能只走高端路线。中国市场上需要AS/400的价位、配置和每个月需要的数量等，只有产品经理清楚。从产品这条线来看，需要向美国工厂订货，保证货源。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销活动；需要借助各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，在媒体上做一些访问，就需要当地负责媒体公关的部门协助。其次，“莲花宝箱（为中国市场量身定制的AS/400）”除了主攻银行客户外，还要大力推向中小企业市场，需要与中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，“莲花宝箱”走低端路线，还需要介入分销渠道，与负责渠道管理的职能部门协调。从某种意义上讲，他们之间也互为客户关系。任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在弊端。在矩阵组织中，不止一个老板，上上下下需要更多的沟通、协调，所以，“IBM的经理开会的时间、沟通的时间肯定比小企业多，可能使决策过程变长。”叶成辉进一步强调：“其实，这也不能成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理都知道一个好的决定应该是什么样的。”另外，每位员工都由不同的老板评估业绩，不再是一个人说了算，评估的结果也更全面，每个人都会更用心地工作，而不是花心思讨好老板。同时，运用不同的标准划分企业部门就会形成矩阵式组织。这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法不会简单。在特定客户看来，IBM只有“唯一客户出口”，所有种类的产品都是由一个销售员销售；产品部门、行业部门花大力气进行产品、客户推广，但是，对每笔交易而言，又是由其所在区域的IBM员工最后完成。问题是最后的业绩如何计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少贡献。其实，IBM经过多年的探索，早已解决了这个问题。现在，有三层销售——产品、行业和区域，也采取三层评估，比如，经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，给华南区、AS/400产品部门和金融行业部门都记上贡献。当然，无论从哪个层面看，总和都是一致的。比如，从大中华区周伟焜的立场来看，下面各分区业绩的总和、大中华区全部行业销售总额，或大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来，IBM这辆巨大的战车是稳步前进的，变化缓慢。其实，这是一个误会。对于基层员工、对于高层经理，变化相对较小、比较稳定。比如，一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售工作，差不多四五年时间都不会变化，可能有机会升任一线经理。亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这个区域的业务，建立起很好的客户关系也不太容易。所以，外界就认为IBM变动缓慢。但是，IBM矩阵内部的变化很快。中间层的经理人员差不多一两年就要变换工作，或者变换老板、变换下属，这就促使整个组织不断地创新、不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM常常流传着一句话：“换了谁也无所谓。”

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