热门：快消品零售营销老板
二、日常拜访核心：“利”“情”“理”
经销商的日常拜访要占渠道经理销售活动的大部分时间。工业品的客户更分散，渠道经理一个人甚至要管辖几个省，一个月内有一大半在出差的旅途中。当你带上行李走出家门的哪一刻，有没有想过这次出差的目的是什么。当你千里迢迢来到客户那里，是否只是为了闲聊几句，然后与经销商吃饭喝酒，第二天又赶下一处了。日常拜访的目的？需要干什么？什么才是有效的拜访？不是所有的渠道经理都清楚，有说去要账、下单、搞客户关系，也有说公司规定。这样的日常拜访除了效率低下、浪费公司的金钱，没有任何意义。日常拜访是渠道管理的重要手段之一，也是厂家渠道经理年复一年的主要工作，做不好日常拜访就不是一个合格的渠道经理。有效的日常拜访需要遵循让经销商“有利”、对经销商“有情”、规范合作“有理”的三大原则。所谓“有利”就是让经销商挣钱；所谓“有情”就是建立良好的客情关系；所谓“有理”就是在双方的合作中都要遵守游戏规则，共同维护市场秩序的健康发展。1.让经销商“有利”经销商买你的产品不是因为品牌大、质量好，而是因为可以挣钱；厂家不是卖产品本身，而是卖一个赚取利润的机会。渠道经理拜访的目的是提升经销商的业绩，只有帮助经销商把货卖出去把钱挣回来，合作才是双赢与可持续的。有些渠道经理拜访经销商目的就是要打款订货，他们平时完全不见踪影，只有月末才出现。他们与经销商见面就这么三句话：“上个月卖了多少货？这个月准备回多少款？下个月打算进多少货？”把自己业绩没有完成作为客户订货的理由，把拿多少提成作为经销商订货的依据，至于怎么把货卖出去，就不是他的工作了。有一次，我受邀为国内一家很有名的摩托车企业讲课，正好年底，匆匆赶来与我见面的大区渠道总监看起来很疲惫。问他在忙什么，他说：“今年目标没有完成要经销商压货，但仓库都已经爆仓了，在帮助经销商找仓库。”显然，他本应该帮助经销商想办法把爆仓的摩托车赶快清空而不是找仓库。这导致经销商不但要付出额外仓储费用，而且库存的积压也使得经销商投资回报率下降。反过来，经销商一定会向厂家要扣点、信用额度支持。可以预计，这位总监接下来的主要工作是向自己的老板要政策支持，而这些本不应该是他的主要日常工作。一次有效率的拜访，能给经销商带来经营思路的改变；提供建议帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训提高其业务的能力；协同拜访客户给予实际的支持；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润、为经销商排忧解难，妥善解决客户的问题。有一个电动工具的经销商，其老产品卖得还不错，但老板天天抱怨不挣钱，其新产品的目标无论怎样努力总是无法达到厂家的要求，事实上卖新产品的利润比老产品要高很多。后来，老板表示配合厂家渠道经理的要求，把业务人员销售新产品的提成提高到老产品的3倍，按道理激励力度还是很大，但最后的结果还是不理想。厂家渠道经理在与业务人员的沟通过程了解到:虽然老产品挣的少，但是市场的接受度高、成交的概率也高。业务人员感觉销售老产品省心而且安全，担心为了多挣3倍的新产品的提成，结果把订单搞砸了，这样一分钱提成也拿不到。另外，业务人员对新产品功能、优势说不清楚（事实上，新型号的稳定性和效率要远远高于老型号），再加上新的型号价格要贵15%，更增加了销售的难度。奖金只是解决了积极性的问题，但没有给业务人员如何卖的工具和方法，渠道经理提出的解决方案是：产品培训、沟通话术和产品演示。在询问客户的需求后，要求业务人员首先推荐新产品新型号，除了把功能和优势与老型号的比较做成看板，向客户做系统的介绍外，业务人员一定做产品现场演示，并让客户亲自操作和体验，结束要对客户说这句话：“是不是操作的手感比以前更好了”，获得客户对演示的正面反馈。结果新产品的销售比从原来的10%提高到45%，由于平均单价提升，总的销售额和利润也相应提升了。2.对经销商“有情”客情关系不是称兄道弟，也不是江湖义气。有的渠道经理为了多卖货，想方设法与经销商搞好关系，有事没事去和经销商聊天、喝茶、打麻将，甚至与经销商称兄道弟。如果想用江湖义气、情感绑架换取经销商的支持，作用有限，他们绝不会因为与你的关系好而多订货，出租车司机不会因为跟乘客聊得很开心就关掉计程表免收费用。朋友和客户的关系的界限变得模糊的时候，倒是有可能是因为私人关系好对客户做无原则的让步，给你和公司带来不利的影响。客户会向你提个要求帮个“小忙”。例如：向公司申请个特价，据说因为某项目竞争激烈，事实上情况并非如此；或者上个月的货款还没付清，新的订单请你帮忙给公司求情放行。事实上，商家最看重的除了利益还是利益，他们对这个问题的看法比我们有些厂家渠道经理现实得多。个别厂家渠道经理放弃原则与不法商家达成某些私下交易，往往也觉得对方够朋友、讲义气才酿成大错。我的一个朋友，因为平时与经销商走得太近，在结婚的时候，对方送了一份大礼，结果在后来的工作中因为某种原因发生冲突关系破裂，该经销商向公司投诉，结果我的朋友被公司开除。无论个人关系如何，双方仍然需要维持厂商正常交易关系，而且你在销售职位一天，这种交易关系将一定超过朋友关系。真正的客情关系是充分尊重客户，视其为平等的合作伙伴，确保经销商合理利益，为经销商创造价值。但客情关系是锦上添花，不是雪中送炭。客情关系可以弥补经销商利益的不足，但不能代替利益，没有利益保证的客情关系是不牢固的，也是不能持久的。我刚负责经销商管理工作的时候，一个带我的前辈叮嘱我：“不要与经销商走得太近，先把你职责内的工作做好。”我一开始不理解，做生意不是做朋友吗？后来，我跟他去日常拜访，发现他极少在经销商处吃饭，但答应给经销商提供的服务从不打折扣。从给经销商销售团队培训、帮助库存管理到配合经销商团队一起打单，但永远与客户的老板保持适当的距离。客户对我的那位前辈尊敬大于亲近，正因为如此，公司的管理政策经销商大都能够不折不扣地执行。那位前辈一直有好口碑，即使后来他出国另谋高就，很多客户谈起他还一直念他的好：再也没有碰到过如此职业化的厂家管理人员了。由于公司平台的原因，经销商对你有所求，但是不是真把你当朋友，关键是你离开公司后他们对你的评价。与客户保持适当的距离，在他需要的时候倾听、同情他，给他提供适当的建议，使彼此之间的沟通方式都感到舒服，只要这种友谊不超越业务关系就行。掌握厂商客情关系的“度”，最好能做到“亲而不近,甜而不腻”。3.规范合作“有理”要保证厂家长期目标的实现，避免出现不理性促销、赊销和不规范市场行为。一个混乱的市场必将昙花一现，最终导致经销商无钱可挣。但经销商仅仅丧失了现在，可以转换频道重新选择品牌，而厂家将付出更加惨痛的代价——丧失未来。因此，日常拜访既要与经销商保持良好的客情关系，也要坚持双方合作规则的底线，针对低价、窜货等不规范的市场行为要毫不留情地处理。如果说“有利”和“有情”更多的是对厂家渠道经理日常拜访的要求，“有理”更多的是对经销商的约束。这是我在商场上经历的一个真实案例。上海有个大楼加固项目，项目标的很大，有三家国际品牌的产品参与竞标，我们公司是其中一家。但最终一家老牌德国企业的上海经销商A胜出，当然价格也是一个重要因素，杀价到最后我们和另一家经销商选择退出。但是，事情没有结束，那一年，那家德国公司中国区的业绩因为这个项目非常好，而那家中标的经销商A的业绩不是一般的好，成为大中华区域的销售冠军。慢慢地，市场上这家公司的产品价格一落千丈，而其他的经销商几乎都很少从厂家直接进货了。后来总部发现：A公司成为事实上的大中华销售总代理，因为以这个项目名义申请特价的产品源源不断流向了市场，市场上都知道，从厂家拿货价格反而高。最后，厂家的渠道体系完全失效崩溃，公司也因此损失了几千万欧元的利润。德国总部知道以后非常震怒，将中国区域的管理团队，从总经理、大区经理到渠道经理全部大换血，这家德国企业在中国的业务，以后的几年里一直一蹶不振，倒是给我们公司和另一家友商留下了很多空间。
18.营销，要打动人的心
我们平时的营销思路是关注技巧、方法乃至理论（管理也一样），当然这与过于追求功利的动机是相关的。这是粗鄙的、冷漠的，而且没有多大效果的营销思路。营销，是在打动人的心。用温暖、真诚、爱、帮助、创造创新、美、正义正直之心。但是，大多数在营销中表现的爱心恐怕是把爱心作为幌子，在煽情，内心还是功利化。虽然企业必须盈利、追求利润，但是谁又说过这与爱心、正义、正直、真诚是相对立而水火不相容的呢？爱和正义从来都是企业经营的基础。只不过我们没有认真思考过而已。亚当•斯密在写完《国富论》后又写了《道德情操论》，不就是对利益与道德之间关系的思考吗？人们已经看透了煽情式的营销、广告。消费者越来越理性，知识和信息越来越丰富，因此，只有发自真诚的爱心的营销才能打动人心。如何表达真正的爱心呢？当然，前提是必须有爱心。而爱心的萌发需要一颗敏感的心，它能深刻地体验到人类（自己）的苦难和内心的痛苦。苹果公司有段广告《一个自闭症孩子用iPad学会了说话》，有几句旁白表达了自闭症患者内心的痛苦：“在我的人生中，曾无比迫切地希望与朋友们交流，但是他们并不能明白我的所思所想，因为我根本没有办法说出口。可能我感知和体验世界的方式有些特别，说起来有点难以置信，通感就真实发生在我的身上，能够看见风的颜色，听见花的声音，甚至可以观察到所爱之人的情感流动……”假设我们是自闭症患者的父母，那么能体验到自己的孩子将一辈子不能像正常人那样生活的苦难的一生吗？如果没有父母，他可能无法生存下去。我们怎能不为之悲伤、痛苦万分呢？而且如果知道了他内心对自己命运的悲伤、怨恨，而自己爱莫能助，岂不更加悲伤？问题是，我们不敏感，我们心硬，还在弃婴、对堕胎完全麻木中的心灵状态里的人，又怎能感知到人的生命的宝贵和尊严（婴儿、胎儿被熄灭了体验生命的的机会苦难）呢？这是我们该认真反思的。
三、内容演绎的四大法则之心理与氛围
第三大法则：感性与理性的融合和交互。我们知道，一堂培训课程的内容，其主体框架一定是由一些理性的定义、观点、原理、思路与方法等构成。而所有这些理性的内容都必定是前人或培训师自己通过大量感性素材和资讯经过抽象、提炼得来。而培训的内容演绎过程，是“一个把抽象还原成具象的过程”。也就是说，当培训师向学员传导某些定义、观点、原理、思路与方法的时候，不能仅停留在对这些内容的字面意思的解读上，而是要借助更多感性、具象的内容，通过建构一些场景和画面，让学员“进入”，从而强化学员的“代入感”，并且借由学员自身代入之后，理解、消化、吸收那些理性的内容。以下例子，用以说明感性与理性的融合与交互。比如，培训师在课堂中向学员倡导，在工作过程中“要精益求精才能更加卓越”这样一个观点或理念时，就不能仅解释“精益求精”和“卓越”这两个词的意思。更为重要，要描述一个工作场景，让学员体会、明白到底怎么样做？到底什么样的行为才是精益求精的表现，才是卓越的表现？比如，我们可以通过如何组织一次会议的场景来呈现精益求精和卓越的状态。第一层，仅下发会议通知；第二层，在下发完会议通知之后在通过电话、短信或其他办公工具，向与会人员进行确认；第三层，在此基础上提前准备好会议的相关资料并下发给相关与会人员；第四层，再提前检查会议场地的环境布置及相关设备；第五层，反复确认会议日程和会议议程，并且在会议期间做好会议记录；第六层，在会议结束后形成会议纪要并下发给相关的与会人员；第七层，做好会议工作总结……通过这个场景的描述，相信学员自己就能够做出判断，怎样做事才叫精益求精，因此，学员也很容易明白并且接受精益求精这一观念的倡导……另外，之所以强调内容演绎需要感性与理性的融合与交互，和成人学员学习过程中的认知心理也密切相关。普遍来说，人们更愿意也更容易接受感性的东西。在培训课程中，主要是指故事、游戏、案例等内容，因为这些内容有情节、有情感，有具体的言行举止，有事情的开头、经过与结尾，能够直接与学员的生活、工作实际场景相链接，比较容易引起学员的共鸣与共情。当我们通过这些感性的内容已经引发了学员的共鸣与共情的时候，要让学员明白隐藏在这些感性内容背后的理性的观点、原理、思路与方法等理性的东西，甚至接受就变得顺其自然、水到渠成了。总之，培训课程中，理性的内容犹如人体的骨骼，虽然能够支撑起人体的整个架构，但是，倘若没有血肉、肌体，就不仅不好看，甚至会让人觉得很恐怖，只有骨骼，不就是一具骷髅吗？所以，我们必须高度重视那些感性的内容，那是一个人之所以为人的血肉肌体。第四大法则：氛围的营造与调适。这和我们日常生活、工作中的很多场景极为类似，当我们与朋友、家人或同事进行某件事情的交流、沟通时，一定会想尽办法寻找或营造一个与将要谈及的事情相匹配的氛围。培训课堂现场亦是如此，比如，有些时候需要对学员进行必要的带动，更需要想办法调动学员参与到课程现场当中来，有时候需要适时地推动学员，也不排除在必要的时候让学员感动，当然，我们也可以在某些关键节点给予学员震动。无论如何，让学员跟随培训师“动起来”，才有可能让学员有所感受、有所思考，最后，让学员有所收获。总之，以上关于内容演绎的四大法则，其核心宗旨就是：作为培训师，有义务、有责任，更有必要在内容演绎过程中，切实关注学员，并且以学员的感受、反应为依归，不断地触发引导学员进入某种场景，从而调动起学员自主思考的内在需求和潜力，最终实现课程内容的传导和分享。
六、创新的管理流程
（一）创新与商业化需分开管理核心差异：创新的目标是试错、找到有效创新点，允许不完美；商业化的目标是盈利、降低风险、提升运营效率，需严格控制质量。2.  管理风险：用商业化流程管理创新→创新被管死（如一个点子需多部门评审，消磨积极性）；用创新流程管理商业化→质量失控，导致大规模返工和成本损失。华为的实践：早年认为创新是占领市场的核心，后经IBM顾问建议，引入IPD流程管理商业化，同时单独构建创新管理体系，明确两者的价值定位（创新带来未来价值，商业化带来现金流）。（二）创新管理四步流程扩大喇叭口：鼓励全员参与创新，呵护每一个创新点子，避免打击积极性。尤其在大企业、国有企业，需主动激发员工创新意愿，因为真正的创新者可能不会甘于打工，需通过机制留住创新火种；筛选高价值点子：对收集到的点子进行简单筛选，聚焦高潜力、契合企业方向的内容；孵化原型与商业论证：为筛选后的点子提供资源支持，帮助完善商业构想，制作原型并验证商业可行性，而非让创新者独自摸索；商业化落地：原型验证成功后，接入IPD集成产品开发流程，按商业化标准推进量产和上市。
面对强力的竞争对手
“市场是检验真理的一条重要标准”，想必每一位在商界中摸爬滚打的老板都认同这一点吧。在这里，营销的作用尤其突出。有人统计过，70%以上的公司创业后挺不过3年，而10年后这个比例降至10%以下，市场竞争可谓激烈之至。今天中国的大多数行业都是买方市场，营销的难度和挑战越来越大，一种销售模式，公司在甲地采用后效果良好到了乙地可能就水土不服。大部分小公司手里没有独一无二的资源，同行之间常常是面对同样的客户，销售同样的产品，所以只能靠管理出效益。有统计表明，大部分公司的退出市场和倒闭都是因为内部原因而非外部环境所致，而营销管理无疑是强化自身的一个重要方面。 面对强力的竞争对手 有种说法叫商场如战场，其实二者还是有很大不同的。在战场上一般是你死我活，获胜的一方常常将对手彻底消灭；而商场就不同了，虽然竞争也很激烈，但很少听说某家大公司将竞争对手彻底消灭，让竞争对手倒闭出局，哪怕你是世界五百强的跨国大企业而竞争对手只是一个很小很小的本地公司也不容易做到这一点，所以当运营中遇到竞争时考虑问题的着眼点不应是如何消灭对手，而应该是如何做强自己从而使公司得到发展。一念之差常常会得到截然不同的结果。有一段时间我们公司在经营上遇到两个同行公司强有力的挑战，三家公司规模差不多，主打产品重合，面对的客户群也基本相同，大家都在几种相同的平面媒体上做广告，拼来拼去最后没什么可比的，只有比价格了。于是三家公司销售产品的利润率直线下降，你挣15%我就挣10%，另一家干脆只挣5%，到最后简直就是比谁赔得多了，三家经销商苦不堪言。因为市场原因不管大家利润怎么降总的客户数量并不会增加，三家公司中每一家公司都在想自己再扛一扛竞争对手没准就会因为亏损而倒闭出局，到时日子自然会好过些。这样相互竞争的日子持续了半年，三家公司并没有任何一家倒闭。此时我想：另外两家公司规模与我们差不多，如果照这样拼下去即使竞争对手倒闭了，估计我们自己也虚弱得离关门不远了，那时假如再有新的竞争对手出现我们还能继续坚持下去吗？既然几家无法协商达成妥协，不如我们只专心做自己的事，选择对自己发展最有利的方式应对目前的局面。于是我们避开了大家共同代理的畅销品牌产品，主动选择了行业中价格相对不透明、品牌稍微生僻的二线产品。这样一来虽然销量比原来小一些，但由于价格竞争不激烈销售利润却大大增加。两年过去了，该品牌产品经过公司的大力推广，销量直线上升，利润也甚为可观。以此为契机，我们公司自身也得到迅速发展：人员增加了，流动资金充裕了，规模扩大了，名声响亮了。再看几年前与我们拼价格的两家公司：一家规模比当初小了不少，另一家则干脆销声匿迹了。总的来说，越是大城市其市场越有包容性。人有人道蛇有蛇道，每家公司有自身独特的销售渠道和客户群，互相之间很难完全覆盖，所以要彻底挤垮竞争对手几乎是不可能的，即使你最后做到了，那自身也必定要付出极大代价，老话说得好：杀敌一千自损八百。如果这样，有这时间和精力还不如根据本身的特点另辟蹊径专心发展。其实就像没有狼威胁的羊群会自身退化一样，激烈的外部竞争正是公司不断健康发展所不可缺少的动力。 宋博士观点：   一个行业里只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一个新技术的领先者。文中所提到的选择代理不同的品牌，就是很好的客户群创新和渠道创新。
2.比较越激烈的地方，市场活跃度越高
做互联网社交产品的有句不正经但很有道理的话：“起于约炮，兴于装逼”。它背后隐藏的道理是：用人的生理本能来撬动市场，用社会本能发展市场。许多产品都被打造成了地位的象征、品味的象征、品质的象征、生活水平的象征，用一个网络词来统称就是“装逼神器”。装是很有技术含量的事：广告大师奥格威最大的乐趣，就是开着自己的劳斯莱斯满纽约晃悠，重点是在麦迪逊大街，哪儿人多就去哪儿。这是睥睨天下的装法，潜台词是，我不是针对某个人，你们在座的广告人都是辣鸡。马云说“后悔创建阿里巴巴”，刘强东说“看不到奶茶妹妹漂亮”，王健林说“一个亿小目标”都可以归为这种。这种装法一般人驾驭不了，普通人的方式的“贴标签”和“鄙视链”。给自己贴上代表自己想要的社会地位、品味象征的标签，等待别人的仰视，从中获得快感。然后表达对比自己低一层级人的不屑，以巩固自己的地位。鄙视是一级一级传递的，几乎人人都在鄙视别人和受别人鄙视，多数人都觉得受到了一万点伤害，他们往往认为只有消费，更高层次的象征身份的消费，才能摆脱这种焦虑。
后记：致青春
我知道，如果是长期关注李政权的朋友，一定会发现这本书是我以前在《销售与市场》渠道版（前身《中国商贸》）所写封面文章《弱势营销》基础上的扩展；是我2004年同名处女作《弱势品牌营销》一书的再版。只不过，再版的时候，我将其中的内容进行了相应更新和调整。十年了，这本书就像在致礼我行将逝去的青春——尽管奔四（十）的我，一直认为自己还拥有一颗二十几岁的心。是故，我仍在长辈面前“充小”，在朋友面前卖萌，在小伙伴面前装嫩。这十年来，本书仍然是“国内第一部系统解决弱势品牌营销难题的读物”。或许正因如此，我几乎每一年都能收到一些通过各种途径了解到这本书的读者朋友，询问“哪里能够买到”这本书的来电或来信。现在，它再版了，并带出了一连串的朋友，他们有的我曾经见过，有的见过但因各种原因有断了音信，有的甚至是从未碰面只江湖相闻。但大家伙的名字就像跳动的珍珠，光亮、亲切，并充满了吸引我的能量。感谢你们：《销售与市场》、《新智囊》、《销售与管理》、《商界》、《时代名流》、《新营销》、《赢周刊》、《创业家》、博瑞森图书、浙江人民出版社、蓝狮子图书等单位及其芮闻女士、朱利芳女士、康亮女士、黄一霜女士、李博云女士、崔蕾女士，马优女士、吴晓波先生、俞雷先生、喻祥先生、张本心先生、郑春蕾先生、张斌先生、张兴旺先生、杨昌作先生、陈双全先生、陆斌先生、李仕洋先生、胡刚先生、秦国伟先生、候军伟先生……正是因为一路有了你们，这本书才得以成型、出版、再版。当然，还需要特别鸣谢的是我至亲、至爱的家人，正是因为你们，我才幸福着、享受着、温暖着，以及做着自己爱做的事情。
烟酒店渠道产品价格体系管理
对于绝大多数酒厂而言，烟酒店渠道仍然是企业的主流渠道，承担着70%以上的企业销售压力，所以烟酒店渠道运作的好坏直接关系着企业业绩，甚至是生死。而价格是产品的生命线，烟酒店渠道产品价格体系管理直接决定了产品的生命力。许多曾经风光无限的产品，正是因为价格体系的破坏而销声匿迹。一、烟酒店的价格形式（1）标签价：挂牌价格。（2）团购价：一次性购买数量较大时的价格。（3）瓶售价：买一两瓶的价格。（4）箱售价：整箱购买时的价格。（5）宴席价：产品用于宴席的价格。（6）内部调拨价：烟酒店之间内部调货的价格。（7）二批价：小店从二批商那里调货的价格。（8）开票价：需要开发票时的价格（表现形式为两种，一种是售价直接含税费，一种是产品裸价+税点）。（9）不开票价：不需要开发票时的价格。价格再多不可怕，关键是要控制好产品价格底线，即终端的进货价格。二、终端砸价的主要原因1.产品价格虚高，利润空间过大这类情况一般出现在刚进入市场的品牌或者中小品牌上。刚进入市场的品牌（甚至是部分知名品牌）为了快速启动市场，前期市场导入阶段采取大力度投政策的模式吸引终端进货。中小品牌由于市场掌控能力不足，人员服务不到位，往往采取大力度投政策，塑造惊人利润空间的方式运作市场，终端进货价格远低于正常进货价格。即便终端低价甩货，仍会存在一定利润。2.产品动销速度慢，库存超过其承受能力受消费者需求降低或减缓（如固定消费该产品的单位或者消费者流失）影响，产品动销不畅；或者产品推广受阻（消费者产品认知根深蒂固，不愿意转换产品）。产品动销速度较慢，终端为了回笼资金，往往倾向于低价甩货。尤其是对产品动销速度有较高要求的批发型终端，更容易低价抛货。3.促销力度过大，低价冲量如厂家设置促销活动坎级奖励过高，终端为了得到更高级别的奖励，厂家人员为了任务指标往往也倾向于引导终端压更高坎级货物，故终端往往进货超出自身团购消费量，其余的量则通过低价分销快速处理。4.费用套现，低价抛货终端将厂家支持的品鉴会、旅游、促销品等变现，从而低价抛货，快速回笼资金。5.周边同类门店较多，低价吸引顾客，或者知名产品走量，搭配红酒等高利润产品终端将知名产品、流通产品低价走量，给消费者留下本店价格优惠的印象，从而扩大客源，通过其他高利润产品赚取利润。6.厂方人员维护不足，终端根本不知道产品卖价7.市场假货横行，扰乱价格秩序8.窜货严重，价格体系不稳
第十一讲 定制行业品牌IP如何打造
新媒体时代，很多企业负责的品牌老总与品牌总监变得非常迷茫了，因为以前大工业时代那套品牌传播套路失效了，最典型的就是叶茂中的品牌传播“三板斧”：找一个明星代言，想一句牛逼的广告语，拍一个的广告片在央视大规模投放，一个品牌就打造出来了。这个美好的旧时代已经过去了，叶茂中都转型了。新媒体时代，品牌的打造与传播都变天了！
4.IP的辨识度与表达系统
丁丁老师在分享中提出了IP的辨识度与表达系统的问题。这是一个好问题，即怎么让你的IP与众不同。所谓辨识度，就IP的记忆符号。丁丁老师的观点是：第一个衡量标准是看它有没有标志性的风格。比如前两年在网上非常火的“万万没想到”和暴走系列漫画，都有非常典型的自嘲风格，或者典型的形象上的风格。第二个衡量标准要看是不是有标志性的标签。最直接的其实就是看他的slogan，比如海尔的“真诚到永远”，Papi酱的“一个集美貌与智慧于一身的女子”，罗辑思维的“有种、有料、有趣的知识型社群”。第三个标准要看他有没有标志性的传播载体，比如表情包。在之前操作的客户项目当中，表情包几乎成了标配：我们做船歌鱼水饺的时候，就围绕着冬至做了一套水饺的表情包；我们做淄博齐文化的时候，做了一套姜太公的表情包。这些表情包在区域的范围内都是被广为传播的。第四个标准看它是不是有标志性的梗。什么叫标志性的梗呢？独特的黑点、笑点、亮点、槽点，都可以称之为梗。例如Papi酱经常拿自己平胸调侃，咪蒙经常自嘲很胖，萧敬腾的“雨神”封号也是一个广为人知的梗，一说萧敬腾来了，大家就都问是不是要下雨了；还有演唱会现场连抓6人，人称“逃犯克星”的张学友，也是新晋比较热的梗。其实这些都是非常好的一些记忆符号，能够让大家觉得他的风格是鲜明的，而且有亲近感，我们愿意去跟他互动.最重要的是在这个过程当中，这个IP真的是可以持续进化的。赵强老师在分享中表达得更清晰：“只有特立独特，才能哗众取宠。”特立独行，我认为就是鲜明的个性，有辨识度的个性，有记忆点的个性。分享的内容可以总结为三句话：传播决定认知，媒体形态决定传播模式；连接是目前的主要媒体形态，社交分享是主要传播方式；IP是社交货币，而人格化是成为社交货币的最大公约数。
九、峥丘之谋：榜样的经济力量
经济学阐微：《管子》的作者认为，轻重之数在战争时期可以筹集军费，赏有功；在和平时期可以奖励诚信之士，推行仁义。经济与伦理不可分割。《管子·揆度第七十八》上说：“（轻重之数）国有患忧，轻重五谷以调用，积余藏羡以备赏。天下宾服，有海内，以富诚信仁义之士，故民高辞让，无为奇怪者。彼轻重者，诸侯不服以出战，诸侯宾服以行仁义。”如果说前面的“城阳之谋”突出负面的榜样力量，那么峥（zhēng）丘之谋突出正面的榜样力量。“教训成俗则刑罚省”，德治同样不容忽视。1997年亚洲金融危机发生时，韩国面临支付危机，韩国的老百姓在街头捐首饰帮助政府还债，令人感动。原文：桓公曰：“峥丘之战，民多称贷负子息，以给上之急，度上之求。寡人欲复业产、此何以洽？”管子对曰：“惟缪数为可耳。”桓公曰：“诺。”令左右州曰，“表称贷之家，皆垩白其门而高其闾。”州通之师执折箓曰：“君且使使者。”桓公使八使者式璧而聘之，以给盐菜之用。称贷之家皆齐首稽颡而问曰：“何以得此也？”使者曰：“君令曰：‘寡人闻之《诗》曰：恺悌君子，民之父母也。寡人有峥丘之战，吾闻子假贷吾贫萌，使有以给寡人之急，度寡人之求，使吾萌春有以倳耜，夏有以决芸，而给上事，子之力也。是以式璧而聘子，以给盐菜之用。故子中民之父母也。’”称贷之家皆折其券而削其书，发其积藏，出其财物，以赈贫病，分其故资，故国中大给，峥丘之谋也。此之谓缪数。译文：桓公说：“峥丘那次战役，许多百姓都借债负息，以满足国家的急需，交上国家的摊派。我想恢复他们的生产，应当如何解决？”管仲回答：“只有实行‘缪术’才可以。”桓公说：“好。”便命令左右各州说：“要表彰那些放债的人家，把他们的大门一律粉刷，把他们的里门一律加高。”州长又报告乡师，并拿着放债人的名册说：“国君将派遣使者来拜问。”桓公果然派八名使者送来玉璧来聘问，说是给一点微薄的零用。放债者俯首叩头询问说：“我们为什么得此厚礼呢？”使者说：“君令这样讲：‘寡人听到《诗经》说：和易近人的君子，是人民的父母。寡人曾有峥丘之战，听说你们借债给贫民，让他们满足了我的急用，交上了我的摊派。使贫民春能种，夏能耘，而供给国家需要，这是你们的功绩。所以带着各种玉璧送给你们，作为微薄的零用。你们真是百姓的父母。’”放债的人家因此毁掉债券和借债文书，献出他们的积蓄，拿出他们的财物，赈济贫病的百姓。既然分散了他们积累的资财，所以全国大大丰足起来，这都是峥丘之谋的作用。这个也叫“缪数”。古今案例分析：《管子·枢言第十二》中说：“先王贵诚信。诚信者，天下之结也。”公众的信心，政府的诚信是国家信用的来源，是经济生活最为基础的结构，也是经济得以稳定发展的根本动力，在困难的时代尤其是这样。一位中国记者曾用“令人感动而且害怕”一语形容韩国人的爱国心，他说：“1997年金融危机后，韩国经济受到重创，政府号召妇女捐出金银首饰，以补充虚弱的国库，结果韩国城乡妇女无论老幼均积极响应。在汉城的大街上，几乎看不到日本或欧美的进口车，韩国自产的现代或大宇占据绝大多数。一位在韩国生活多年的华人对我们说：‘在中国往往进口商品比本地产的要贵，但韩国恰好相反，往往是进口商品更便宜，他们有个观念，自己的东西就是好。比如在韩国卖的香蕉就很便宜，因为韩国不产香蕉，香蕉都是进口的。’”37精神力量在关键时刻能拯救危机。1933年富兰克林·罗斯福（FranklinD.Roosevelt）第一次入主白宫的时候，美国的经济已经处于崩溃的状态，人们尚没有从大萧条的恐惧中解脱出来。在1933年3月4日的就职演说中，罗斯福总统要人们战胜恐惧，他说：“让我首先表明我的坚定信念：我们唯一不得不害怕的就是害怕本身——一种莫名其妙、丧失理智的、毫无根据的恐惧，它把人转退为进所需的种种努力化为泡影。凡在我国生活阴云密布的时刻，坦率而有活力的领导都得到过人民的理解和支持，从而为胜利准备了必不可少的条件。我相信，在目前危急时刻，大家会再次给予同样的支持。我和你们都要以这种精神，来面对我们共同的困难。感谢上帝，这些困难只是物质方面的。”罗斯福安慰人心的重要手段是有名的“炉边谈话”。1933年3月12日，即就职总统后的第8天，罗斯福在白宫外宾接待室的壁炉前接受美国广播公司、哥伦比亚广播公司和共同广播公司的录音采访，工作人员在壁炉旁装置了扩音器。总统说：“希望这次讲话亲切些，免去官场那一套排场，就像坐在自己的家里，双方随意交谈。”哥伦比亚广播公司华盛顿办事处经理哈里·布彻说：“既然如此，那就叫‘炉边谈话’吧。”第一次“炉边谈话”的经济背景是极为严峻的，当时的银行信用已不复存在，各州的信托公司到了山穷水尽的地步，银行成批倒闭，全国银行库存黄金不到60亿元，却要应付410亿元的存款，银行门前人山人海，挤兑风潮遍及全国。在罗斯福宣布就职的那一天，证券交易所正式关闭。1933年3月5日，罗斯福上任的第二天就发布了两条总统通令：一是要求国会于3月9日举行特别会议和宣布所有银行休假4天。国会特别会议赋予政府控制金融的权力和根据银行资产发行货币的权力。二是赋予政府对囤积和输出黄金的行为实施严惩的权力。银行休假有助于打破充斥于金融界的恐慌和紧张状态，使政府扼制了挤兑风潮和有时间赶印货币。3月12日，正是银行即将重新开业的前夜，罗斯福这次“炉边谈话”是为了取得人民对政府政策的理解和信任。他用质朴亲切的语气，对全国人民就银行暂停营业的问题进行了耐心的解释，他说：“我要指出一个简单的事实，你们把钱存进银行，银行并不是把它锁在保险库里了事，而是用来通过各种不同的信贷方式进行投资的，比如买公债、做押款。换句话说，银行让你们的钱发挥作用，好使整个机构转动起来……我可以向大家保证，把钱放在经过整顿、重新开业的银行里，要比放在褥子下面更安全。”第一次“炉边谈话”取得了意想不到的效果。在一定程度上化解了长期郁结在人们心中的疑团和不满。第二天，部分银行开业，人们携带着装有黄金和货币的大箱小包，在银行门前排起长龙，把不久前也是这样排着长队挤兑的通货存入银行。只过了3天，美国有574家银行开业，几天里，银行回收了3亿元的黄金和黄金兑换券。不出一周，占全国总数的3/4的，13500家银行复了营业，交易所又重新响起了锣声。罗斯福在其12年总统任期内，共做了30次“炉边谈话”，每当美国面临重大事件之时，总统都用这种方式与美国人民沟通，以便取得人们的理解和信任。从经济危机到第二次世界大战，罗斯福带领美国人民胜利度过了历史上少有的多事之秋。“炉边谈话”作为一种精神象征永远被定格于历史。今天，在华盛顿罗斯福广场，人们可以看到这样一尊塑像：一个穿着普通服装的平民，坐在房间一角，侧着脑袋，正全神贯注地听着什么。他在聆听罗斯福总统的“炉边谈话”……
2.事事都有人管吗
大家还记得第二章中流程梳理的内容吗（表2-3《企业运行主要事务工作排列表》）？撰写岗位工作标准时，要特别把其中无人负责的工作划分给特定岗位。我们搞流程梳理的目的，就是以前没有人负责的事以后有人做、有人管。还有企业权责分类表或决策分类表的工作事项也要在岗位工作标准中体现。除此之外，制度授权、流程授权的工作事项也要在岗位工作标准中全部体现。这叫“由事找岗位”，也属于“事与诊断结果对照”，看看无人负责的工作现在落实到了岗位没有，确保事事有人管。比如一家企业研发工作委托给高校科研机构，但企业没有专门的岗位对接，由签订劳务合同的人力资源处员工负责。后来，企业增加了研发中心，增加了研发中心主任、研发专员等岗位，有了专人负责，企业的技术创新工作才名副其实、名正言顺。某企业的企划经理由于能力不足，拒绝承担企划方案拟订的职责。在明确企划经理岗位职责之后，经过竞聘，有意愿的员工成功竞聘上岗，他理所当然地做起了企划方案。虽然刚开始做的方案不太理想，但是做过几次之后，该员工就成长起来了。还有决策分类表中明确所有中层主管都有权对本系统员工的薪酬绩效管理负责，那么任何一个系统或部门负责人岗位工作标准中都有“负责本系统/本部门员工的薪酬绩效管理”这一职责。以后，员工每月的薪资奖金就是系统负责人或部门负责人审批即可，不用再找老板审批了。企业的门卫制度都有“保安负责车辆进出公司大门检查和人员进出检查的规定”，那么在保安岗位工作标准中就有“负责车辆出入检查”和“负责人员进出检查”两项职责。企业《客户投诉接待处理流程图》中有售后服务专员“接待客户”的活动进程，那么售后服务专员岗位工作标准中就应该有“负责来访客户接待工作”职责。撰写岗位工作标准必须充分反映流程梳理中发现的无人负责事项、企业决策分类表中的所有事项、制度中的工作授权，以及流程图中的与岗位对应的流程进程（即该岗位的职责），直至所有的工作都有人管为止。3.新员工上班第一天，一图一表先见面企业所有的《岗位工作标准》经过讨论补充、审核完善、审批通过之后，与企业的制度、流程图一起成为企业最重要的管理标准，也是员工工作的准则，必须让担任岗位的员工熟知。我们在企业实践中总结的经验就是“新员工上班第一天，一图一表先见面”。这个“新员工”有真正的新员工，即第一次加入企业的员工，也有老员工，即第一次担任某一岗位（转岗、升职）的新手。新员工上岗前一定要进行岗前培训，岗前培训的主要内容就是《岗位工作标准》中的内容。比如岗位工作标准中的任职条件有“认同企业文化”，那么培训专员就得把企业文化资料提供给新员工阅读。其岗位工作标准中的“遵循的标准”所涉及的制度、流程图、操作规程或工作规范，就是新员工要阅读的内容。企业培训专员要指导新员工阅读、要回答新员工提出的问题，包括帮助新员工看懂流程图。让新员工“先知道”，再明明白白上岗。比如门卫或保安岗位，如果是按照《保安岗位工作标准》中的任职条件严格挑选人员，岗前培训只需要看懂两个制度、两个流程图就可以上岗了。这两个制度是《企业门卫管理制度》《企业安全管理制度》，两个流程图是《来宾来访接待流程图》《车辆出入大门检查流程图》。流程图让新员工一看就懂，就是合格的流程图。“新员工上班第一天，一图一表先见面”也与这个故事有关。新员工也是检验企业“人人有事做、事事有人管”是不是真正做到的试金石。新员工进来之后，由于不认识老员工，不了解企业所有的制度、标准、流程，在工作中遇到问题，一定会问“这事该找谁”“这料找谁领”“这工具找谁借”“这事该向谁汇报”“这事能够向谁请示/请教”等。如果老员工都能给出明确的答案，即能够告诉新员工要求协同的岗位人员，就说明企业真正做到了“人人有事做、事事有人管”。如果不能回答，把新员工遇到的问题记录下来，分类汇总，再找人集体讨论，把工作责任归属最合适的岗位员工，让“事”有人做或有人管。在企业管理中，老员工特别是直接主管、人力资源部门员工要特别重视新员工反映的问题。新员工反映的问题就是企业管理改善、流程优化的最好引线。“旁观者清，当局者迷”就是这个道理。
  
    
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