热门：快消品零售营销老板
第四十三章 天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之也
（通行本第七十八章）　　天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之也。柔之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫能行也。是故圣人云：受邦之垢，是谓社稷之主；受邦不祥，是为天下之王。正言若反。
第2节​ 如何进行项目定位
定位是市场机会点和客户需求点的结合。在上一章我们介绍了项目调研，其实对项目进行深入全面准确的调研就是为了对定位工作作铺垫，在进行市场调研后，需要至少能够回答三个问题：本项目竞争处于什么态势？本项目在未来可供选择的市场取位是什么？本项目相对的优势和风险在哪里？对项目定位采取分四步走策略，第一步在市场研究下重构项目价值体系，第二步寻找项目最核心价值点进行定位推导，第三步项目定位初判与策略修正，第四步物业体系价值突破。
模式复制的力量
企业应该如何解决上述阻碍区域外扩张或全国化的障碍？很多企业迷信招商，甚至有个别企业连续三四年都在拿同一产品系列招商，这是极不正常，也是错误与效益最低的区域拓展做法。还有一种错觉即所谓的“先样板市场后全国复制”的路径。这种教条主义看待样板市场的错误，忽视了样板市场的真正意义是磨炼动销方法、路径与武器，而不是样板市场的复制。企业在样板市场往往投入过量的资源，这种模式怎么能大规模复制到全国市场呢？史玉柱的市场口诀“样板市场快不得，全国市场慢不得”，是规劝那些连商业模式、动销方法都还没有思考成熟，就想通过招商、随机性市场开发获得增长的企业，却从没有说要“原样复制、移植”样板市场。著名的脑白金江阴试点，本质是“磨剑”——将驱动顾客购买的方法、武器试验提炼和总结为动销模式。脑白金真正全国化的过程，是在解决了终端动销模式后，采用了大广告拉动的典型保健品营销路径。江阴试点的核心，是要掌握脑白金这种新产品的消费者反应及购买驱动因素，绝不是复制“江阴样板”。动销模式才是驱动企业实现全国化的核心与前提。没有动销模式的招商，对合作伙伴是耍流氓，最终对自己是“找伤”。动销模式的核心是什么？主要由以下五个内容组成：（1）销量在哪里产生？具体说，在哪些渠道、哪些终端类型里产生？在这些类型的渠道、终端要采取哪些方法让渠道成员愿意铺货、愿意进货，并且产品能够上架、有好的陈列位置？具体步骤是什么？渠道价值链如何设置？是否比竞争对手有更大利润？（2）如何促进销量的持续增长？尝试购买、重复购买和习惯购买的购买三段论是如何一气呵成的？两次关键性的“销量拐点”在哪里？是由哪些手段构成的？（3）完成上述市场动销的费效比是多少？3~6个月甚至12个月的销量与资源配置预算是否清晰？能否实现最低销量保障？控制的措施及应变措施是什么？（4）采用何种渠道模式？是直分销结合，直销拉动、分销跟进，大经销商制，还是一步到位的深度分销？确定的渠道模式是否能够适应大部分市场环境，能否执行？（5）厂商关系及市场与销售职能如何分解？怎么实现铺货？怎么拿到终端订单？怎么对终端进行循环拜访及理货等服务？怎么对市场运作的进度、真实性进行管控？厂商协作的游戏规则是否达成共识（最好有书面签字确认的市场执行计划）？我们以食品饮料的地级市场为例，来说明动销模式的一种组合形态。中国地级市场，即非省会以外的地级行政区市区。其中，东部发达省区有77个地级市，中西部有209个地级市，辐射324个县级市、县城。这些地级市、县市的人口占全国人口的35%，创造的GDP近50%，是中国产业工人的聚集区域，属于非常典型的大众化产品消费市场。中国任何一个食品饮料品牌如果能深度覆盖三级、四级市场的70%，年销量将可以轻松迈过十几二十亿元的规模门槛。三级、四级市场的动销模式有什么特点？这些城市的销量靠什么驱动？根据博纳睿成的咨询经验及研究，可以将三级、四级市场的动销模式总结为“两段五连环”：“两段”指渠道与消费者驱动两段，“五连环”指消费者快速启动的“市场围攻五连环”战法。进入三级、四级市场，首先是要获得渠道成员的接受及配合，及经销商、分销商、零售终端对产品的接受。获得渠道成员接受的核心是两个：渠道价值链设计和市场动销方法，市场动销方法即消费者启动方法。至于产品是否有代言人，并不是必需的，核心是产品本身的战略设计及产品驱动力的设计，此处不具体展开。排除产品的品质、包装和代言人等问题，即使是一个貌不惊人的产品，只要企业形成成熟的市场启动模式，并能够协调厂商资源强化执行力，产品进入三级、四级市场也没有障碍。三级、四级市场食品饮料动销模式的一般特点，我们总结为“市场围攻五连环”，即通过五大渠道和传播要素的“地面化”整合推广，快速形成知名度并拉动销量，具体如图6-2所示。图6-2市场围攻五连环如图6-2所示，第一步是终端生动化及传播造势：这个环节的重点是要做到“一夜成名”，首战要猛，要在极短时间里，让新品在城区家喻户晓；如果能制造持续性的话题传播，则更佳。第二步是地方超市或街边店外店招及POP的生动化，这个战法借鉴学习当年丝宝的做法即可。第三步社区消费者活动，如制定一个在30天里将居住人口密集的社区全覆盖的社区活动，采用大力度的买赠礼品促销、免费品尝和派送小礼品等活动。第四步核心卖场突破，即选择一两个当地人气最旺的大卖场，做15天的超级推头促销，或者在资源允许的情况下，对超市实施多点陈列，增强强大品牌的气势。第五步开发二级分销商（即批零商），并对二级分销商首批进货派人进行终端铺货主销，以加快分销商的二次进货。上述五步的具体终端数量、投入方式、促销成本、人员配备和销售目标等都要进行精确的计划，五步连环。地级经销商的首单进货将会很快就铺货完成，需要二次补货，这就可以进入第二轮的销售促进。五步的操作顺序，由于各地情况及执行力的原因，不会完全一样。但抓住五步，并尽量让五步的宣传、促销和销售能够互相衔接，甚至波浪冲击，在30天内完成第一轮动销周期是不困难的。第二次、第三次的销售周期，不仅需要市场服务与维护，而且决定于地区消费者对产品的满意度与重购意向，也就是说，企业在进行实际的二段五连环攻击前，应该让产品进行地区消费者品尝或试销测试，看看地区消费者对产品的口感、价格等有何意见，这种前置的试销或消费者产品满意度测试，将可以大大降低产品全线铺开后的麻烦。总之一句话，动销模式是区域外招商成功，进而能够快速全国化的核心与前提。要想实现产品的快速全国化、大范围区域复制，必须先将动销模式研究清楚。
四、领导力：BLM 模型的灵魂驱动
（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。
3.给人才地图KOL赋能
作为HR或者猎头，如果你对于行业情况非常了解，同时具备一定的职业规划理解能力，而他对他自己领域专业只是非常了解，并且有相应的人脉资源，你们的互助就可以持续下去。你会在人才地图KOL需要的时候给他提供市场人才信息，不同企业的差异及未来职业规划的选项优劣。他该怎样在你的建议下更好地发展，包括但不限于面试技巧辅导，甚至有些人才数据的分享，能够让这些KOL获得更好的职业成长。作为KOL运营，你要做的不仅仅是引入，更多的是陪他一起成长。
第二节采用独立的运营体系
如果企业由于业务板块或产品系列的多样化，导致整体上出现多个市场边界（注：每个业务板块或产品系列都只能有一个市场边界），就必须针对这些市场边界分别采用独立的运营体系，确保每个业务板块或产品系列的战略性经营，避免陷入“细分市场”的战术化运作中。这就意味着，企业必须针对每个市场边界演化出一套独立的价值链活动，而不是用一套统一的价值链活动进入不同的市场边界，如此方能使每个业务板块或产品系列拥有精准的战略，从而在竞争中获得竞争优势。比如调味品行业中的天味食品，其核心市场边界是川味调料，其中有两个重点品类，即火锅底料和川菜调料。同时，天味食品采取的是多品牌业务结构，其中又有两个核心品牌，即“大红袍”和“好人家”。在天味食品上市之前，针对这两个品牌和品类，总体上采取的都是同一种价值链活动，然后从中演化出不同的细分市场。比如“大红袍”以火锅底料品类为主，主要针对流通餐饮市场；“好人家”以川菜调料为主，主要针对家庭消费市场。上市之后，天味食品将重点聚焦“好人家”品牌，耗费了大量资源和精力进行拓展，在“好人家”品牌业务实现持续增长的同时，导致“大红袍”品牌业务增长放缓。为了从根本上扭转这种不利局面，2020年天味食品对业务结构进行了调整，设立了“大红袍”和“好人家”两个品牌事业部，内部组织和外部经销商全部都进行了拆分，分别进行独立运营。其中，“大红袍”主要针对大众市场和餐饮小B端市场，专注火锅调料、餐饮类产品；“好人家”则针对中高端家庭市场，专注火锅调料、中式菜品调料、佐餐即食类产品。如此一来，“大红袍”和“好人家”两大业务板块就从以前共用一条价值链转变为拥有各自的价值链，从原来的战术运作上升到战略运作，必将强化两大业务板块的专业化水准，在市场上获得更强的竞争优势。无独有偶，与天味食品处于同一市场边界的颐海国际也进行了业务调整。颐海国际的核心市场边界是火锅调料，后来延伸到中式复合烧菜料、方便速食和即食酱市场边界，在“海底捞”品牌的统领之下，这些品类业务板块采用的都是同一种价值链活动，其中一部分采用的是第三方经销价值链，另一部分采用的则是餐调定制价值链。随着营业规模的迅速扩大，这些日渐复杂的品类业务板块面临着资源及精力分散的问题，在竞争中存在不利影响。于是，颐海国际在2021年拆分出“筷手小厨”品牌，专注拓展中式烧菜料市场，与海底捞分别针对不同的品类市场边界。之前，“筷手小厨”是依附在“海底捞”主品牌下的副品牌，现在成了独立子品牌，针对中式复合调味料市场边界，落实品牌与产品结合的多品牌策略，通过电视广告、栏目冠名、全媒体平台覆盖、直播等形式，促进“筷手小厨”品牌与复合调味料产品的对应关系，有效占领消费者心智。从天味和颐海国际对业务板块调整可以看出，要想提升业务的竞争优势，就必须将其业务板块与市场边界明确对应起来，这就涉及市场边界的重构问题（本书十二章将进行详细阐述）。根据本书前文所述，市场边界决定着业务结构，因此企业应该从市场边界的角度来判断自身业务结构是否合理，要尽量使业务结构与市场边界相对应，并构建独立的价值链体系，使每个业务板块都能够形成竞争优势。当然，在实际运作过程中，由于企业的业务结构往往是经过多年而形成的，难以在短期内对所有业务板块都重新定义市场边界，但至少应该对核心业务板块的市场边界进行重新定义，确保业务板块符合市场发展的态势，从而推动核心业务板块的持续增长，并稳固领先的市场地位。
1组织架构规划的依据
分析组织架构的形式，要从仓库所承载的业务，以及企业战略规划对仓库部分的战略要求出发，这是仓内组织架构规划的依据。从业务出发，是老生常谈的逻辑，仓库的各项规划工作都离不开业务逻辑的支持。这很好理解，仓内的所有活动就是为了给业务服务的，因此在规划中以业务为逻辑依据，是最符合仓库存在的本质目的的。此外，对于战略的考虑，也是仓内各项规划的一个重要逻辑。业务不会一成不变，总会在企业不断地发展中发生变化。这些变化有些是可控的可预见的，有些是不可控的不可预见。企业需要在这些变化中，找到不断向上的方向和方法，这就是企业的战略和战略落地。仓库，作为企业实物流中的重要组成部分，对于企业的战略有非常重要的支持作用。在企业战略中，必然会包含对于物流仓储这部分的子战略，作为总的战略规划落地目标之一。所以，仓库的各项规划中融合战略，也是必需的逻辑。因此，作为仓内规划的一部分，组织架构规划也不能例外，要以业务逻辑和战略逻辑为依据构建组织的整体结构。
六、业务流程：战略执行的关键
许多调味品企业在管理上还存在一种“传统”的行为，就是在经营过程中几乎都要依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导协调工作，那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。这种现象在大量调味品企业都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，调味品企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，才能保障整个经营体系的顺畅运作。要想让一个调味品企业具备高效的运作效率，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的一个关键就是要打破企业组织中的“命令链”结构。所谓“命令链”，就是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了听命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，不需要再通过请示汇报就能直接处理业务，从而极大地提高工作效率。“流程链”构建的关键在于流程重组。有人认为流程和程序一样，比如在ISO9000认证体系中就包括对流程的描述，其实也就是工作程序。但实际上，流程与程序存在本质的不同。举个例子来说，乘客乘坐公交车的程序和流程有什么差异呢？我们先来看一下传统乘车模式下的程序和流程，这种模式下的程序是上车—买票—下车，那么流程是不是也是这样呢？表面上看是一样的，但其实不然，传统模式下的流程应该是：乘客前后同时上车—售票员流动售票—收钱找零—乘客前后同时下车，这已经涉及对售票员和乘客各自行为方式的描述。那么对于传统的乘车模式应该如何进行流程重组呢？如果流程和程序是一样的，那么你会觉得不存在流程重组，因为其流程必然都是一样的，即上车—买票—下车，这个流程是无法改变的，你总不能重组成不用买票乘车吧？实际上，对于传统乘车模式的流程重组并不在于这种程序上，而是在于对乘客和售票员的运作状态进行重组。在传统模式下存在几个大问题：其一，售票和司机可能会联合起来私吞票款。其二，在乘客非常拥挤的情况下，售票员难以及时完成售票，存在错收或者漏收的情况。其三，容易发生售票员和乘客之间的摩擦。这种状况是无法通过程序变化来解决，只有进行流程的重组。在现实中，对于这个问题的流程重组就是无人售票公交车的产生，其采用了全新的流程，即由乘客自行完成全套动作：前门上车—自动投币—自行扯票—后门下车。在这个流程中有两个根本变化：一是改变了乘客上车的方式，由原来前后都能上车的双向式改为只能从前门上后门下的单向流动式，从而将乘客的行动由无序规范为了有序；二是取消了售票员，设置了自动投币箱，统一了票价，不设零钱找补，由司机承担起了监督乘客投币的职能，并且司机完全接触不到现金，从而在机制上杜绝了私吞票款的可能。通过这个例子，大家就可以理解什么是程序、什么是流程，这里面反映出的一个重要思想就是流程的本质就是价值链，流程重组实质就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程。而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，更重要的是一定会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键。调味品企业实现靠流程推动的关键在于：（1）提炼关键业务流程。营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起。这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，保障整体业务的顺畅运作。靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。调味品企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。（2）确定流程核心内容。如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。（3）明确流程运作部门。业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门、谁应该承担什么样的责任、应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间。很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天内完成。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准。既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作的目的。
三、自动化（Jidoka）
在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖——丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司不仅把这种想法用于机器，还扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
1.国际产业布局
在国际市场上，光模块产业链上游竞争力不足，光通信器件/模块厂商占比较低，特别是光芯片，高端产品被美国和日本厂商垄断。如图6-28所示。图6-28光通信器件/模块厂商国际市场光模块产业链公司布局如图6-29所示。图6-29国际市场光模块产业链公司布局2016年光模块市场份额示意图如图6-30所示。图6-302016年光模块市场份额示意图以电信市场为主的Acacia、NeoPhotonics、Lumentu和以数通市场为主的AppliedOptoelectronics（AOI）、Finisar、Oclaro对比可以发现，数通市场公司的毛利率从2015年之后一路走高，净利率在20%左右，电信市场从2016年出现毛利率下滑趋势，净利率在10%左右，明显低于数通市场。如图6-31所示。图6-31数通市场公司的毛利率
后来他们……
D&P建材家居集团公司D&P建材家居集团全国单店营业能力急速提升，成为当年销量第一的建材家居品牌。D&P品牌价值也提升到180亿元，业绩平稳，正筹备上市。恒毅代理公司恒毅公司逐步转变家族式的管理风格，引入竞聘上岗的机制，让员工活跃起来，不断地开店发展壮大。金明：依旧当他的品牌经理，对老板忠心耿耿，做事情兢兢业业，此次他也学到了很多管理方法。张海英：下定决心进行创业，自己代理了一款油漆品牌，年销售额500万元，利润接近50万元，第一年就买房置地，羡煞旁人。李燕：依旧在富森店当老员工“李姐”，依然没有什么成长。庞欢：庞欢把红星店治理得井井有条，一群小姐妹在一起工作很开心，店铺业绩不断翻翻，与富森店并驾齐驱，成为老板眼中当之无愧的金牌店长。毛小蒙：毛小蒙经过不到一年的实习，对销售有了更深的理解，被调回集团总部，做了一名培训督导。孙可毅：孙可毅没有多久辞职了，毕竟年轻人要出去闯一闯，导购的经历为他未来的生活会带来什么？谁也不知道，但是他不甘寂寞的人，我们祝他在职业发展的道路上一帆风顺，马到成功。熊老师：熊老师结束咨询后，去另外一个项目组进行了又一场“治病救人”的过程，他很喜欢，很享受这种帮助他人又提升自己的工作。
（一）现金流
从2013年至2016年的现金流可以看到,公司经营活动现金流非常健康,现金流覆盖净利润的比较高达1.39(一般情况下到1就是比较健康的),即四年实现净利润29.17亿元,流入的现金流高达40.76亿元，1元的净利润带来1.39元的现金流入。作为一只高速成长股殊为不易，笔者看公司的现金流变动情况，可以发现公司存货增加较少，预计公司的存货周转率大幅上升。同时笔者看到伴随着规模的增长，公司应收和应付的增加幅度几乎一致，均是43亿元左右，说明公司上下游协调能力几乎一致。在考虑到公司的下游是三大运营商为主，就知道这件事殊为不易。如表6-23所示。表6-23亨通光电2013年至2016年的现金流　项目累计2016-12-312015-12-312014-12-312013-12-31净利润29.2715.236.933.833.27加：资产减值准备2.430.970.730.480.24固定资产折旧12.063.713.322.662.36财务费用14.303.734.552.973.06投资损失-3.49-2.72-0.56-0.10-0.12递延所得税资产减少-0.41-0.13-0.18-0.06-0.04递延所得税负债增加0.070.030.040.000.00存货的减少-14.15-2.42-3.08-5.30-3.35经营性应收项目的减少-43.54-22.35-9.34-8.45-3.41经营性应付项目的增加43.1729.288.956.02-1.08经营活动产生的现金流量净额40.7625.7911.572.281.13现金流覆盖比1.391.691.670.590.34
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载