热门：快消品零售营销老板
（九）其他营销
一家店铺要做好，一定需要很多的活动和营销，打折、上新、店庆、秒杀是营销活动中的几种。这些活动的作用有：第一，极大的吸引顾客的兴趣；第二，增加客户的粘度增加客户的黏度；第三，增加店铺的曝光度及展现量和转化率。图12-23其他营销我们经常会设置上新专区，且客户进到店铺里最想看到的宝贝除了搜索进来的外，也想要看上新款，所以店主会在店铺首页设置新品上架吸引客户，不过需要店主掌握一定的dw软件技巧（行话叫切片）。图12-24上新专区打折是在线下和线上都非常受欢迎的活动，一般来说，顾客进入店铺，首选的是喜欢的产品。除了款式外，他们还会关注另外一个信息，那就是是否有打折。如果顾客喜欢的产品有打折，那么成交率会大大增加。图12-25打折店庆和秒杀也是顾客非常喜欢的活动，不管是线上还是线下，商家到了周年庆的时候都会有些庆祝活动，所以会做些打折、促销、限量、秒杀来提高店铺的流量。最初秒杀我们知道用的最多的商家是小米手机，当初非常的疯狂，一上线就被秒杀掉。
（三）数字化用户画像让消费者沟通更加高效
关于数字化用户画像，刘春雄老师的《营销数字化10讲”之3：营销数字化的灵魂是用户画像》有一段话可以很好的诠释：（1）没有用户画像的数字化，不过是个摆设，用户画像就是用户标签化，是为了便于识别用户，而且是计算机自动识别精准识别用户，才能精准服务用户，瞌睡的时候送个枕头。自动识别用户，自动完成即时信息和政策推送，在用户改变购物行为的瞬间，自动形成用户新画像。数字化的威力，只有通过用户画像才能显示出来。（2）快消品厂家的数字化是否需要用户画像呢？当然需要！只有用户画像，才能更精准。一个新品投放市场，过去深度分销采取的是全面铺货。但是，现在产品升级，新品铺货需要精准。如果某高端新品投放市场，就需要找到精准铺货终端，那么就需要对终端进行用户画像。假设高端新品铺货的用户要符合三个标准：终端有新品推荐能力；终端有高端用户群；终端在该品类有优势。根据上述标准给终端画像，筛选出符合上述条件的终端进行认知教育（如体验），然后铺货。因为画像精准，铺货后销售情况不错，就可以展开更全面的铺货。（3）新品铺货，终端画像的数据从何而来？有两大来源：一是自己有终端数据，根据历史数据给终端画像；二是如果刚上线，没有数据，就可以找系统平台或第三方专业公司，他们会根据其他公司的数据，给终端画像。无论是厂家还是代理商、新零售，只要在线，只要数字化，就一定要有用户画像。总结：目标消费者的数字化描述是产品动销的关键一环，是精准的将最好的产品销售给正确的客户，进而通过产品的购买和复购拉动产品的动销。这也是减少产品大货龄的核心内容。
（一）盘库
经销商的仓库就像一座杂货铺，里面积累了大量的历年积压产品，甚至还有许多死货产品，这些产品在经济形势好时因为资金不紧张而没人搭理，放在账薄上还体现了每年的收益、甚至利润。到了“现金为王”的时代，这些账薄上的“收益”如果不能变现就成了一堆废品。怎样才能把这些沉睡仓库多年的“收益”转换成真正的现金呢？　　1．对于那些能够利用旺季通过促销手段卖出去的产品就要以较大力度的促销出售出去；　　2．对于那些不是特别好销但还是能够销售的产品可作为旺销产品的搭售赠品赠送出去；　　3．对于那些实在不能卖，做赠品也没有任何吸引力的多年压仓产品也要拿出来作为零售终端的客情产品赠送掉，例如，作为有奖陈列的奖品、作为对零售终端对自己多年支持的一种奖励、拿出来做社区免费赠送活动的赠品、甚至用做报纸广告、电台广告的抵消费等，总之，就是要让这些积压多年的“废品”变废为宝，成为经销商获取现金的一个“道具”；
价值流程图实施的常见错误
企业在第一次使用价值流图析时，常常会发生一些错误。当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，有可能得出错误或者相反的结论。以下是在企业中观察到的一些常见的错误，列举出来，希望使用时能够避免。1.产品族混淆不清许多人在分析价值流程图时认为，在主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度。这是不对的。这主要是开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，而有些不是很明显。2.选错跟踪对象在价值流图析时选择跟踪的对象是产品或者服务。在制造业中，跟踪物品是实物，不容易搞错。但在服务业则跟踪对象就容易混淆。举个医院的例子，跟踪的“产品”应该是病人。病人从挂号开始到离开诊所是全过程，这时跟踪还不能停止，因为病人离开后，医院护士还要跟踪器械、整理病历等，就是说流程在“产品”离开后并没有立即停止。所以认真分析跟踪对象是价值流程图成功的关键。3.闭门造车指的是待在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流程图的分析。在企业的日常运作过程中，实际的流程及操作路径、数据与电脑里储存的数据是不一致的。价值流中的数据一定要从现场实际得来，如果待在办公室里没有深入到现场，或即使在现场而走马观花不认真调查研究，那这样的数据得出来的分析结果是无益的。笔者辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，宁愿待在办公室里调用电脑里的数据(如库存量)。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据(例如叫下属去查找数据，然后回来汇报)，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序、有多少个操作工人、仓库库存有多少、车间的布局如何、走动的距离有多少。但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。做价值流图析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。4.过分执迷于细节许多人在制作价值流程图的时候过分执迷于细节，比如机器、时间、库存、良率等数据，想要一次就完美无缺地完成。实际上过分执迷于细节是无益的，这台机器和那台机器的工时不同，今天产品的不良率和昨天产品的不良率有差异，WIP也经常在变，所以太过于追求细节的准确性是没有必要的。只要定出一个大约合理的标准，大的方向准确无误就去做，然后在做的过程中逐步修正达到准确。5.不去实施改善价值流图不管是现状图还是未来图，只是调查和分析后形成的一份报告。如果不去改善实施以达到未来图规划的理想境地，企业的竞争力和利润水平不会自己提升，那么我们的价值流图析也归于无用。价值流图析的最关键地方在于实施改善，把大把时间花在了调查和报告制作上反而忽视了现场改善，那就是十足的本末倒置了。6.纯粹为了提升增值时间比例而延长增值时间价值流分析的目的是通过减少非增值时间而减少浪费，达到提升企业体质的目的，增值时间比例是一个衡量指标。显然提升这个指标有两个途径，一是降低非增值时间，二是提升非增值时间。目的是降低非增值时间，绝不是要增加增值时间。那样的话即使增值时间比例提升了也与初衷南辕北辙，大相径庭了。7.浅尝辄止不能精益求精做改善最怕浮于表面，浅尝辄止。一个问题提出来后用一个肤浅的方法予以掩盖，那还不如不做，因为不做的话还不至于麻醉自己。浅尝辄止还会麻醉自己，认为这个改善已经做了，已经很好了，所以问题不在这里。只有彻底、不间断地改善才能达到精益生产期望的完美境界。8.纸上谈兵指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流(有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力)。于是有人在没有"看"到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准(例如生产部或IE部门提供的数据)完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓"收益"!他们忘记了精益生产的一些基本原则。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图(ProcessMap)，而非价值流程图。其次，没有观察到价值流程图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费及改善的机会。最后，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中的一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。对于价值流图析，建议以半年为一个周期做一次，以观察不同情况下的实际状况，并做比较。
5.一团和气就能管好企业吗
真心的体是空，真心的相呢？真心的相是明、光明。“空”是相对于“有”讲的，因为我们脑袋中有很多杂念、很多恐惧，只有空掉它，我们才能够应对各种各样的情况。空掉以后，我们的内心就会呈现光明相。光明是一直都在的，当我们内心有很多东西遮蔽住的时候，光明就被阴暗替代。就如同地球挡住了太阳，我们就进入了黑夜一样。但太阳的光明依然在宇宙间。所以，无须寻找光明，只要去掉内心的杂念、障碍，我们的内心就会呈现光明相。“明”相对于暗来讲。一个人的内心阴暗，他的起心动念要么伤人、要么害人；一个人的内心光明，他的起心动念就是帮人的、善的、慈悲的。这就是心的光明相。内心光明的人会有情绪反应、会生气吗？ 我是一个学佛的人，但欧博公司内部实行的是严格的管理。只要欧博派到企业驻厂的老师有不负责任或执行力不强的现象，都会受到我的严厉批评，并限期整改。有些人或许会说：“曾伟教授，你是学佛的，学佛就应如如不动。为什么你有时候批评人那么严厉，这好像对不上啊？”我知道学佛的境界是如如不动，但问题是面对错误、过失，我如果如如不动，员工也如如不动，最后客户要动：客户要激动，客户要投诉。我不动也得动呀。 有些人据此又得出一个结论：学佛和管理是两码事。管理和学佛到底能不能统一？肯定能。我们的管理禅是将管理和禅融为一体的。我认为，判断该不该生气首先要从我、客户、老师三方的关系来看。三方关系中最重要的是我和客户的关系。因为没有客户的资源，没有客户的资金，公司就不存在了，没有项目就不存在员工。所以，当你看到我严厉的这一面，不要认为这跟学佛对立了。员工做错了，我不批评，还一团和气，那是假慈悲。学佛一定要真，六祖慧能说：“直心是道场。”假惺惺的根本就不是学佛。就企业的管理来说，考虑慈悲不慈悲，着眼点首先不是你跟员工的关系，而是你跟客户的关系，然后才是你跟员工的关系。你对客户慈悲，就难免对员工严厉——对员工严厉才是对客户真正的慈悲。我看到很多公司就是因为对下属慈悲，结果对客户不慈悲，最后交不了差。办企业首先要把慈悲放在跟客户、跟市场的关系上，这是第一位的。我们首先要对客户讲慈悲，因为这是企业的生存之本。不要把学佛跟管理对立起来，学佛才能够明白这个道理，才能真正懂得“客户是上帝”不是口号，而是佛法，法力无边的法。佛经显示佛陀也会呵斥人。常人生气是六道轮回，是业力在折腾，而佛陀呵斥人是大慈悲心渡众生，所以，生气和生气不同。不是说学了佛法，在管理中就不能生气了。生气、呵斥人，关键看出发点是慈悲还是嗔恨，是帮他还是恨他。心的相不是用生气或和气来区别的，心的相是用光明和阴暗来区别的。什么叫光明？慈悲就是光明，嗔恨就是阴暗。生气是外表的相，不是心的本体的相，只要是出于慈悲，和气是对的，生气也是对的。对与错，你只要看一下结果就知道了。很多人做管理做得假模假样，企业里一团和气，可货总是出不来，客户总是抱怨，结果订单越来越少，企业盈利越来越少。企业生存不下去，员工不得不离开，大家都是受害者，一团和气成了假慈悲。而严格管理的企业，客户满意，企业经营状况良好，员工收入有保障，个人进步迅速，这是真慈悲。企业里不是一团和气就好，也不是吵吵嚷嚷就好，要看你的内心是明亮还是阴暗。你的内心是明亮的，是为大家好的，和气是善的，生气也是善的，所以，“动则万善相随”。很多来欧博的老师只干了三五年，就被企业以几十万元的年薪挖走了。短短十二年，欧博培养了几十家顾问公司，培养了上百名职业经理人。欧博为什么能培养人？靠慈悲加严格。只有慈悲没有严格，那是假慈悲、滥慈悲；只有严格没有慈悲，那就是暴政、独裁。一切都要看最终的结果，也就是“用”，要看作用体现在哪里。如果企业发展、员工成长，这样的“用”就证明我们的心是光明相。所以，要从体、相、用三方面看一个人的“心”。所以，对最终的结果保持觉知，才能判断一切。“觉知”恰恰是“真心”的唯一功用。         
一、决策委员月度会
决策委员会是最高决策机构，也是项目组用来推进项目进度的重要组织。项目过程中，一般每个月开一次会，项目的主体工程完成后，或者项目组可以独立完成项目推进的时候，这个组织就会变成一个虚拟组织，只有在紧急情况发生的情况下才会重新召集大家开会，通常这样的情况很少发生。每一次的会议，项目组都要好好利用，让项目有更多实质性推进。前面讨论过如何让高层支持项目，这里讨论的是如何用好这个决策机构的资源。有很多东西可以探讨，为了达成会议目的，项目组最重要的是提前做好功课，确保会议有实质产出。功课可以在以下几个方面发力：（1）​ 项目组把项目推进需要决策的议题先做出来，首先过项目组和HR负责人这一关。（2）​ 将自己团队已通过的提议跟集团的高层简单沟通一下，在大的方向上得到支持。（3）​ 对于受影响可能最大的业务单位提前通个电话，看看他们的反应或者建议，表达的时候不要说这是已经确定的事实，否则事情就没有回旋的余地。有了这三层的提前沟通，基本上会议不会有大的差错。
（十四）供应商管理
主供应商必须确保子供应商的零件也满足质量要求，和主机厂保持一致。满足这些要求并不免除（主要）供应商对整个供应范围的质量（包括次级供应商的零件质量）的责任。
（三）掌控终端，锻造平台
这里的终端有几层意思。一是酒店终端，经销商如果想在危机中胜出，就必须要有自己直接控盘的酒店终端，否则不但同厂家缺乏谈判砝码，就是自己市场所在的二级批发商也会轻易服从自己。二是自己直营的名烟名酒店平台。经销商最好在自己所在市场的黄金码头开几家直营性质的名烟名酒店，店中80%的产品以自己公司产品为主，附带卖一些市场上畅销的其他品牌产品，主要以带货、营造人气为主。这种店也可以以合伙人的模式运营，导入一些身居高位的在职领导或关系网络宽广的人士一起运营。经销商做这类店的主要目的是了解消费者的消费动态，通过这种第一线的信息找到前瞻性的消费动向。合伙人的加盟也可以拓宽经销商的卖酒渠道网络，占领市场。三是所在市场的大型A类商超，经销商一定要直供。商超卖酒在未来越来越成为一种趋势，商超的信誉度和人气平台逐步加强，许多大型单位为了防止腐败也越来越倾向于到商超采购，这种趋势经销商如果没有把握，未来丢失的就不仅仅是销量，更是卖酒阵地的失守。终端的掌控说到底就是对未来卖酒平台的掌控，尽管国家这段时间推行的“光盘行动”导致很多大酒店生意迅速下滑，但许许多多的B、C类酒店生意仍然红火，尤其是一些特色店、农庄的生意更是火爆。说明经济的发展促使商务消费和居民消费仍然一路走高，这就是白酒的机会所在。这些平台的锻造和终端的打造会帮助经销商赢得未来的先机！
个人价值观和企业价值观认同
“士为知己者死”这句古言中的“知己者”就是指价值观的统一。员工愿意选择与个人价值观相同的企业，企业在发展过程中也要选择“志同道合”的人，只有这样，员工才会留在公司。我们常说把合适的人放在合适的岗位，这个“合适”在一般情况下，都认为是才能，实际上这个“合适”首先是员工价值观和企业价值观的统一，然后才是才能。如果价值观不统一，即使员工才能再高，一旦企业遇到危机，员工的忠诚度迅速降低。因此，企业在发展过程中，一定要通过价值观将员工的目标和行为统一起来，使得全体员工保持共有的理念和态度，实现公司目标。例如，《华为基本法》统一的不仅仅是华为未来发展的基本法则，更重要的是公司高管形成统一的思想，这种思想就是价值观，在价值观统一的基础上实现流程再造，快速响应内外客户，为客户创造价值，企业才能够长久生存。


6.​ 你们的产品不全

情景再现：你去谈某个水泥商砼公司，进门时，你向门卫打听了设备台数，供货商送货频次，又在机修车间晃了一会，和维修师傅做了交流，拜访主管时，对方认可你推荐的产品，但提出：我们采购的油品，都是从一家进货，这样省事，可你们没有润滑脂、液压油，不好办。情景分析：1、商砼公司有车辆、机械、设备，要用的液压油、齿轮油、润滑脂，而且，对质量等级要求高；2、企业为了平衡关系，也为了有竞争压力，很少只和一个供应商保持合作；3、销售上，我们要实现全系列销售，避免给对手留下机会。解决要点：1、给客户强调产品的优势，保留两家供货商，能起到竞争作用；2、客户提到的产品，不是没有，而是没有展示在手册上；3、每个企业，都有特色产品，取长补短就可以了。异议解答：1、某经理，你说的润滑脂、液压油我们都有，今天我是跑车用油市场，正好路过，所以，就没有带其它产品的资料。润滑油，是我们设备油料采购的大头，我刚才看了下公司的设备动向表，发现贵公司有很多小型设备，设备越小，散热条件就越差，相应的，就要用更好的机油，我刚才推荐的，是最适合的；2、除了润滑脂，我们其它产品都有，国内做正规润滑脂的企业，只有几十家，有实力的就两三家，大部分润滑油企业，都是委托加工的，我们没有做做自己的牌子，而是和润滑脂行业内最知名的公司合作，为您这样的客户提供最适合的产品，这样，也避免了我们代工所可能产生的质量瑕疵，也是为了您着想；3、您负责采购，如果某个产品，手头只有一家供应商，万一断货，或者急需，是否能来得及供应？我刚才听说，前段时间，您这里有台设备出故障，要换齿轮油，结果供应商恰恰断货，后来你不得不到市场上找替代品，不仅价格高，还白白耽误时间。而且，总从一家进货，领导会不会有什么想法？4、某经理，请教个专业的事情，水泥品牌这么多，他们的产品有区别吧？……有的粘结强度高，有的耐久性好，有的凝结时间快，润滑油企业也一样，各企业都有一些特色产品，像我们公司的机油，特色就是极压抗磨，尤其是“百吨王”，适合公司的搅拌车、泵车，不仅减少维修保养费用，还能节省燃油费用；我们的齿轮油，更适合您这边的设备工况，耐高温、耐灰尘，抗极压。应对雷区：1、我们专业做润滑油，不做这些小产品。即使没有，也不要说不屑于做小产品；2、这样啊，等我们有了这些产品的时候，再来拜访你。白跑一趟，浪费彼此的时间；3、只认准一家供货商，老板不质疑吗？可以给客户提醒，但要在交流时，顺便提，不能直接说。
（三）案例分析
（1）咨询师赵B不会有效沟通，跟对方陷入口水战中，不但达不到目的，而且有损专业形象。（2）李A虽然有问题，比如对待项目太不负责任，态度太生硬，甚至有些反对这个项目，但是我们不能说他不对。因为他在客户公司内部，懂企业文化。我们应该尊重他，理解他的难处，在开始时不要产生冲突。（3）沟通方式单一。赵B在沟通工作中还有一个失误，就是单一地使用电话沟通方式，其实可以发出正式的邀请函。无论是谁我们都可以给他们发邀请函，这样对方必定会以正式的方式对待，因为这样显得很正规，而不是在电话里商量让总经理参加就参加，不参加就不参加。
什么在影响我们的毛利率——一道看似简单的数学题
如果突然有人问你，在价格、变动成本、固定成本、销量四个因素中，谁的变动对我们的毛利率影响最大，你怎么回答？当公司的赢利出现问题的时候，工厂与销售的矛盾，前台与后台的争论焦点往往集中在：利润过低，到底应该由谁来负责？工厂人员认为利润过低是因为销售价格过低，频繁的促销导致利润受损；销售人员认为利润过低是因为生产成本过高，导致即使提价也被生产成本的黑洞侵蚀。就像相向而行的两个人，在独木桥上碰头，谁也不肯先让一步。工厂的理由：如果一味的压缩成本，我们就无法保证产品质量，提高利润不应以牺牲成本为代价。销售的理由：一味提高价格，导致我们丧失价格优势，不利于销售份额的提升，也不利于完成利润总额。由于企业的市场策略和发展策略不同，在这个独木桥上，到底谁应该先让步，我们这里不能做一刀切的结论。高端市场定位、利润导向型的企业可能倾向于以提价结束争论；偏中低端市场定位，以迅速提升市场份额为目标的公司可能会以降低成本为突破口。谁对谁错不是我们今天讨论的重点。我们的重点是要通过数据，让大家看到在固定成本、变动成本、销售量、价格四个因素中，谁对我们的销售毛利率影响最大？我们可以用一个模拟案例，看看上述四个因素，对销售毛利率影响的差异。 P公司生产吸顶大灯产品，公司以单位产品500元卖给渠道客户，全国每年销量100万盏，产品的单位变动成本（或边际成本）为260元，单位毛利贡献（单价与单位变动成本的差价）为240元，即每出售一个产品，可抵偿固定成本和创造利润贡献240元。P公司每年固定成本9000万元，年销售额为5亿元，利润为1.5亿元，销售毛利率为30%。 销售毛利率的基本计算公式为：销售毛利率＝（销售收入—销售成本）／销售收入备注：这里的销售成本不含销售费用。我们把固定成本、变动成本、销售量、价格分别降低或者提高10%，在其他条件不变的情况下，看年销售毛利率的变动情况。（1）如果将价格提高10%销售毛利率公式＝（销售收入—销售成本）／销售收入＝[价格×（1＋10%）×销售量—（单位变动成本×销售量＋固定成本）]／价格×（1＋10%）×销售量＝[500元×（1＋10%）×100万只—（260元×100万只＋9000万元）]／500元×（1＋10%）×100万只≈36.37%（2）如果将变动成本降低10%销售毛利率公式＝（销售收入—销售成本）／销售收入＝{价格×销售量—[（单位变动成本×（1—10%）×销售量＋固定成本）]}／价格×销售量＝{500元×100万只—[（260元×（1—10%）×100万只＋9000万元）]}／500元×100万只＝35.2%（3）如果将固定成本降低10%销售毛利率公式＝（销售收入—销售成本）／销售收入＝{价格×销售量—[单位变动成本×销售量＋固定成本×（1—10%）]}／价格×销售量＝{500元×100万只—[260元×100万只＋9000万元×（1—10%）]}／500元×100万只＝31.8%（4）如果将销售量提高10%销售毛利率公式＝（销售收入—销售成本）／销售收入＝{价格×销售量×（1＋10%）—[（单位变动成本×销售量×（1＋10%）＋固定成本）]}／价格×销售量×（1＋10%）＝{500元×100万只×（1＋10%）—[（260元×100万只×（1＋10%）＋9000万元）]}／500元×100万只×（1＋10%）≈31.64%在四个影响利润的因素中，提价对销售毛利率的影响最明显。如果单位变动成本＞单位固定成本，单位变动成本比单位固定成本对销售毛利率影响大；反之，则相反。销量变化对销售毛利率影响最小，所以“薄利”能够“多销”，但“少销”不一定“厚利”。 小贴士：这看似是一个非常简单的计算过程，很多人从逻辑关系上似乎也能想到这个结果，但是，不把数据摆在营销者面前，他们下次面临如何提高毛利率这个简单问题的时候，还是会想不清楚从哪里下手效果最明显。 
  
    
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