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二、事业部合伙人
传统的人才激励方式手段无外乎销售额提成、利润提成等。这些方式既有效地驱动了职业经理人与所有者利益捆绑，从而形成利益共同体，支撑企业做大做强，又存在着致命的缺陷，即传统激励方式只靠利益刺激，未形成精神共同体，无法从根本上解决企业所有者和职业经理人的利益分歧。实施合伙制，企业则变“职业经理人”制度为“事业合伙人”制度，从根本上解决这两个问题：一是将职业经理人变成合伙人，将经营者的角色从打工者转变为股东；二是从利益共同体到事业合伙人。提高事业合伙人所占的股份，增加经营层持股，从而捆绑股东与合伙人的利益，激励经营层提升业绩。事业部合伙人，由于身份角色的进化，进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情、创造力和创业精神，强化合伙人团队与股东之间共同进退的关系。柏明顿管理咨询的内部顾问团队分为好几个部门，有的是专门做某一个行业的，有的是专门做某一个领域的。也有事业部，我们叫事业部合伙人，比如有专门做医药领域的事业部，这个事业部里面有几个核心合伙人。
8.3修心：三分书修，七分自修
对于修心来说，要三分书修，七分自修，也就是说修心其实更多的时候要靠自己来修炼感悟的，书里说得再好，自己没有理解参透，读再多的书也是无用的，书里说得再对，自己不去实践，读再多的书也无益的，就像那句老话，“明白了很多道理，但还是过不好人生”。读万卷书，不如行万里路，说的也是这个道理，书修打底，自修强体。修心，是为了让自己平和，让自己喜欢自己，让自己快乐自己，很多时候，我们不开心，不快乐，主要的原因在于自己看不惯自己，自己看不起自己，自己抱怨糟蹋自己，要让自己快乐，是一件天大的本事，我们很多的快乐都是借助外界的快乐来实现快乐的，比如昨天打牌赢了2000大洋，今天领导表扬了我，今天这路上捡了100大洋等等。但实际上，外界的快乐只能占我们快乐的10%，也就是说，外界的快乐是不足以让我们真正快乐的，更多的是一些痛苦，工作上的痛苦，人际上的痛苦、金钱上的痛苦、情感上的痛哭，有句话叫做：“人生不如意，十有八九”，人生大多都是一些不开心的事情。而更多的快乐来自于我们内心的平和，内心的满足，内心的释然，内心的见解和内心的看法。让自己快乐，是我们人生中最有意义的一件事，让自己快乐，是我们人生中最灿烂的一件事，让自己快乐是我们人生最伟大的一件事。必须要让自己快乐起来。8.4精业：三分自修，七分书修对于精业来说，要三分自修，七分书修，也就是说精业更多的要从别人身上来吸收，来获取，自己一个人的经验是很有局限的，甚至可以说是井底之蛙，而大家的智慧是无穷的，大家的方法是多种的，世界上70亿人，你想到的任何一个想法，至少都有1千个人想过了，我们何必还要花那么多时间自己在哪里瞎折腾呢，向同行学习，向外行学习、向客户学习，向对手学习。正所谓：“三人行，必有我师”。精业，术业有专攻，术业有精工，业务要精，业务要专，我们要想真正干好一件事，光靠经验是不够的，我们要不断的通过学习，来提升我们的专业知识、业务知识，很多时候，我们会认为自己的工作做不得不错，认为自己的工作可以了，而实际上，一项工作是没有止境的，360行，行行出状元，只要通过不断的把我们的工作精益求精，不断的把工作做得更好，把工作推向一个极致，让自己成为专家，成为行家、成为精家、成为大家，才能让我们的人生更有自信，更有信心，才能让我们对别人更有价值。我们纵观这个世界能够取得一定成绩的人，都是善于学习的人，都是把学习当作终生事业的人。毛主席爱学习，老了也在学，曹操爱学习，行军打仗也在学，曾国藩爱学习，起起落落也在学。曾国藩应该是一个学习狂人、学习委员，号称“八坚学习之人”，每天坚持写日记，每天坚持看书、每天坚持做笔记，每天坚持练书法、每天坚持早起、每天坚持改过自新，每天坚持静坐思考，每天坚持慎读安心。实在是了不得。
渠道：更完善的市场通路
在激烈的饮料市场竞争中，有了好的产品并不意味着就能得到消费者的认可，只有将好的产品成功地通过渠道推向市场，这才算是真正成功的品牌。细心的消费者一定会发现，这么多年来，在深圳、广州等珠三角城市的各大超市、卖场、便利店等都可以看到宝庆堂凉茶的踪影。这得益于深晖公司多年来从事饮料贸易代理、销售所积累的渠道基础。渠道，是指产品从厂家到消费者手中所要经历的一系列中间环节，台湾企业也习惯把渠道称为“通路”，这包括了经销商、批发商、超市、便利店等中间环节。康师傅能雄霸大陆市场，其“通路精耕”的营销模式，功不可没。多年的饮料代理贸易与销售，已使深晖企业构建起商超、批发、餐饮、直营客户等四大渠道，所以能够在宝庆堂一上市就将其全面推向市场。当初在深圳市场，最常见的也只有加多宝经营的红罐王老吉和宝庆堂的堆头面对面地唱对台戏。由此可见，宝庆堂的通路之广、之完善。深晖倡导的是以服务通路各个环节的客户为宗旨的营销理念，其营销原则就是让通路的客户赚钱，也只有这样，深晖企业自身和旗下产品才会发展。当年深晖有100多位业务员长期活跃在通路客户当中，及时帮助客户解决难题，帮助客户销售产品，让客户与深晖一起成长。深晖旗下的凉茶系列品牌除了在超市里以种类多“夹击”王老吉，还进入餐饮、酒吧、网吧等渠道。其选择与深圳本地的火锅店、湘菜馆、川菜馆等成为“诚意合作店”，在这些店中打出“只提供宝庆堂凉茶”的宣传画。
四、利率的伪装
资金是有时间价值的，站在出借资金的一方，会希望时间价值率越高越好，而站在使用资金的一方，则希望时间价值率越低越好。在资金借贷市场上，资金的时间价值率就是利率。但是，资金借贷双方在市场上的地位一般并不对等，通常专业金融机构相对个人来讲在资金量、专业能力等方面更具优势，更能主导资金的借贷交易。专业金融机构在吸收资金时，往往会夸大资金的收益率，让个人或非专业组织认为可以取得较高收益，从而达到吸收资金的目的；而在作为资金出借方时，则会宣称自己的资金灵活方便，非常便宜，常常会以日利率的形式报价，以达到吸引顾客，借出资金的目的。资金时间价值跟收付节奏有着非常大的关系，两家金融机构宣称同样的年利率，但是由于收付节奏不同，会造成实际利率的重大差异。金融机构宣称的利率称为名义利率，名义利率必须结合资金收付序列来看才有意义，否则信息是不完整的。在已知名义利率和资金收付时间序列的情况下，用Excel表格可以很容易计算出实际利率，这个实际利率才是真正的资金时间价值。比如，王婆需要10万元来增加西瓜的采购量，两家金融机构的报价都是年利率8%，但是第一家要求一年后一次性还本付息，第二家要求借款时即支付利息。很明显，这两家机构提供的借款名义利率相同，都是8%，但实际利率并不一样，第二家机构的贷款实际利率更高。同样的道理，假如购买一套房产的按揭贷款利率为5%，但是，由于是按月还本付息而不是按年支付，借款人承担的实际利率要大于5%，通常来讲，支付的周期越短，利率越高，按周支付将比按月支付实际利率更高。由于实际利率的高低需要将名义利率和收付节奏结合来看，名义利率高的资金不一定比名义利率低的资金更贵，反之亦然。有些金融机构会故意报出看似很低的名义利率，但是，通过资金收付时间安排后，其实际利率却变得很高。除了通过名义利率对真实利率进行伪装外，有些金融机构还打出了零利率的口号，但这类金融产品往往伴随着金融服务费、咨询费、手续费等花样繁多的收费明目。比如，西安“奔驰女车主哭诉维权”事件让“金融服务费”受到了广泛关注。银行也会推出所谓零利率的贷款业务，很多朋友都接到过这样的推销电话。比如，某银行贷款产品“为符合条件的持卡人提供的现金信贷业务，最高可以申请30万”，按月分期偿还，零利率，但每月还款均收取0.75%的手续费。这款产品的利率为零，但实际利率并不为零，而且还不算低，只是将利率伪装成了手续费而已。如果金融机构提供的资金比较划算，一般情况下就没有必要通过其他名目的费用形式进行伪装，如果金融机构极力宣传其产品的低利率，但同时附加了一些手续费、服务费之类的收费形式，则要特别注意。无论金融机构如何宣称，将其产品的资金收付序列输入Excel表格，测算出实际利率，是识别所有利率伪装的法宝。与利率的伪装类似，有些经济主体为了从他人身上获取利益，常常打着免费的旗号，比如，免费赠送产品、免费提供房屋装修建议、为顾客提供超值服务等。这些伪装有时候是为了让他人付出更大的代价，而有些则是为了与客户建立长期稳定的关系，以获取长期利益。对于前者来说，我们要慧眼识别，保持清醒，而对于后者，一般来说对双方都有好处，建立这种关系并无不妥。“利率伪装”的本质是通过对外展示低廉的对价，让人觉得有便宜可占，从而引诱对方达成交易，并在后续过程中择机获得更高收益，“无事献殷勤”、“免费的午餐”很多就属于此类。正如作家茨威格在《断头王后》中写所写的：所有命运馈赠的礼物,都早已在暗中标好了价格。

5.​ 社会组织的类型

众所周知，人类活动是社会性的，每个人都在一定的社团或群体中生活。无组织的群体没有结社本能，而人类则有着结社的天然要求。穆尼把组织看作人类存在的基本方式，他指出，伴随着人们一起共事，组织出现了，同时，职能的划分也就不可避免地出现了。显而易见，即使在朋友圈里面，也需要大家一起处理事情。比如在晚宴上，有人会挑起一些话题供大家讨论，如果话题出现了争执，作为主人，就应该承担第三方角色对话题进行调整，避免大家的尴尬，每个人都会尽自己的能力对团体活动做出贡献，只不过是对团体的目标理解有所不同而已。晚宴上的团体只是一个临时的、极富弹性的社会组织，在生活中有更多的比晚宴团体更固定的组织，比如工业组织。不言而喻，任何一个具有持久性的组织都拥有可测量的结构，哪怕这些结构各不相同。社会结构具有多种分类方式，其中有两种分类与我们息息相关。1.基础组织（primaryorganization）和次级组织（secondaryorganization）基础组织是最原初的组织，次级组织是在基础组织之上建立起来的二级组织。一个村庄的结构就是基础组织结构，它的成员互相了解，每个个体之间都有着直接的、面对面的关系。基础组织是组织的一个极端形式，它的组成人员人数相当少，成员彼此生活在一起，社会功能相近，亲密度高，而且从事着相互重叠的社会活动。在工业社会中，基础组织依然存在，例如，一个车间的人员就构成了一个初级的工业组织。当然，另一个极端的形式是组织成员互不见面，这种情况多出现于国际性的从事学习活动的社团，这种组织就是次级组织。次级组织的典型特征是拥有广泛的地域差别，不管其组织的人员数量或多或少，都很少有生理接触（physicalcontact）。也就是说，基础组织和次级组织的最大差别，源于熟人和生人的差别。大多数组织都介于基础组织与次级组织这两个极端之间，大部分组织的特征都会被组织职位以及经常变动的组织规模所影响。一个基础组织也许没有明确的共同目标，通常也不会明确界定成员的自身目标。可以想象，如果询问某个村民：“你为什么要住在这里？”他可能会答道：“因为我的父亲住在这里”，或者“因为我在这里有一份生计”。他的初衷肯定不会把村庄作为一个正式团体，把自己看作这个团体的一分子。当然，大多数工业基础组织都会有逻辑上的目标意识，但这种目标意识是依附于更大的（即次级的）组织目标才存在的。次级组织不仅有自己的明确目标，而且有保持次级组织水平的能力，作为一个组织，它有对外发布声明的资格、有承担法定责任的能力。只要各成员保持相互分离的状态，那么组织就不会影响其他人的活动，除非受到同行之间的暗示。相反的，在基础组织中，不管有没有明确的目标，各成员之间会毫无疑问地会彼此影响别人的生活方式。毫不夸张地说，基础组织的任何成员的每项活动都反映了其成员之间的关系状况。这一点，可以用来解释基础组织为什么比次级组织更有凝聚力。另一方面，拥有许多车间的大型企业，由于车间之间的距离较远，容易构成次级组织。常见的次级组织并不是由独立的个人组成的，而是由基础团体构成的二阶组织。这种结构的组织都有自己的逻辑目标。但是，次级组织都是通过提升各个分散的基础组织之间的人际关系取得成功的，例如，大工厂通过各车间的经理彼此轮岗等方式来增加各分支组织之间的人际关系沟通和融合，这样，次级组织才能获得基础组织的最大利益。显而易见，更高级别的次级组织也是存在的，而且很容易找到，然而，由于次级组织本身固有的弱点如此之大，以至于造成它们的作用微乎其微。现有的工业组织，主要问题就是未能有效得到基础组织的凝聚力和融合力。在当代，国家只是社会群体的一种表现形式，它的显著特征是具有坚不可摧的制度。一个国家所拥有的公民是最大的固定群体，没有一个人能够了解他的同胞那些非常细微的问题。国家如同企业一样，它由大量的、不可置信的、相互重叠、相互捆绑的基础组织构成。在这个意义上，可以把国家看作次级组织。但是，如果把同一国籍或者同一种族看作“熟人”的认同关系，就可以看出，国家是一个优秀的更高层次的基础组织。一个国家就是一个大型的独立的基础组织。从这一点来看，国家与工厂相比，具有一个明显的优势，那就是它具有强大的凝聚力。即便大部分工业次级组织都没有跨越国家的边界，它们的凝聚力也往往比不上国家。这提醒我们，基础组织和次级组织之间的不同，并不在于组织成员的规模或类型，而在于成员之间及时的、多样化的联系，规模的大小仅仅影响获取人际关系的可能性。企业中出现的人员问题，与企业中存在的基础组织和次级组织之间的隔阂密切相关，毫不夸张地说，企业中出现的诸多问题，都是由于企业的结构大部分是次级组织而非基础组织。次级组织强调活动应该拥有正式的目标，这种要求是被明确告知的，正式目标强调采取程式化的步骤，并以此来达到组织目标的实现。从这一结构划分的意义上看，解决企业中存在的问题，有必要深入研究基础组织与次级组织的关系。穆尼的这种划分及其相关的见解，与主持霍桑实验、洞察到工业文明造成人类社会关系危机的梅奥异曲同工。2.正式组织与非正式组织社会结构的第二种类型划分就是正式组织与非正式组织，它与人们的自身利益相联系。不是每个团体都有正式组织，然而，任何团体中都有许多非正式组织。正式组织不会暗示它的成员应当做什么（正式工作安排是明示而不是暗示）。这种暗示是由每个成员的自我舒适感所支配的，不受组织的明确规章约束。即使一个木匠的妻子看到邻居的的木器家具已经失修，也没有人要求她必须给木匠做午餐，她照样会按照习惯做饭，而不是对邻居的家具指手画脚。企业就不一样，企业组织的运行是高度程式化的，有既定的制度，也有明确的员工职位升迁表，每个员工的行动和责任或多或少都有明确的说明。正式组织不可或缺的是规章制度，这些规章制度有条不紊地表现出权责的等级链和职能的关系化。此外，每个公司都有一系列行为准则以更好地指导其成员的行动。公司的规章制度并不能满足团体中每个成员的所有行动要求，显而易见，任何一个团体中，某个人员独立的、特定的行动，不大可能出现在组织既有的规章制度中，它只是非常具体的一件很琐碎的事情。所有的行动类型中，最重要的影响不是来自一个上面的命令，而是鉴于组织态度而构成的组织职能，这种组织态度将独有的社会色彩渗透到每个行动和人际关系之中。因此，非正式组织的齐心协力、相互合作、短暂结盟，有助于把困难最小化，假如迪克有着与约翰共进午餐的习惯，由此就能产生非正式组织，并构成正式组织内部的社会轮廓。一个正式组织内部的社会轮廓是组织纪律的先决条件，研究工业组织，就需要研究正式组织与非正式组织之间的相互影响。人类组织的研究对于社会关系、社会行为、社会情感的研究是必要的。人类演化至今最大的社会组织是现代工业。为了理解工业社会典型的社会行为，用一个极端的例子可以证明社会行为对组织影响的重要性。拥有铁锤的雇员A递给了雇员B一个铁锤，A意识到B需要这个铁锤并递给了他，以满足他的需要。更为重要的是，当A递给B铁锤的时候，他期望B适时地伸出手接过铁锤。然而这种期望是可以改变的，并不是因为B必须预先知道A会做什么，而是因为他看到了A的行为并理解A的意思，从而做出了回应。这两个人通过各自的需要、意图和期望而互相理解。这种基于两个人行为的考察可以得出这样的结论：个人的社会行为是面对面观察的结果。然而，情况会有诸多变化，也许A没有将铁锤拿到B能够得着的合适位置，也许A在给B递铁锤时B走出了房间，也许Ａ并不认识Ｂ而只是按某种组织规则行动，他仅仅知道Ｂ做维修需要这把铁锤。这个简单的例子可以证明，个体在做出拥有一定社会化程度的行为时，具有两个特征：（1）个体的行为受到他所关注的其他人的控制；（2）个体将期望视为人的自然属性。第一个特征表明，个体行为不仅对他人是一种暗示，而且也是对他人行为的一种诱导，这并不是因为个体能够推己及人，而是因为社会对不合群行为的拒绝。第二种特征在某种程度上表明，如果没有一种共同的信念作为人们共有的思维、感受和行为方式，那么人们就不可能回应既定的情况。这两个特征总是与人类的活动相伴随。人们回应他人所给定的期望值与关注度，在共事时是显而易见的。一个人吃晚餐，晚餐的流程在一定程度上是与社会上的应酬习惯相一致的；在牌桌上不喜欢受骗，是与避免个人的尴尬相联系的。换句话说，个人情感的表现与社会状况相关。明显的推论就是，个体行为在很大程度上应该社会化。但是经验证据却总是反映出，具有社会化的个体行为相当缺乏。在一定意义上，组织的弊端、经济萧条的社会根源，皆在于此。
第三节　经营哲学物化的四个层面
经营哲学是一种理念，是企业遵循的基本准则，经营哲学最后要体现在企业的制度上和员工的行为上，这样的经营哲学才能真正地落地。当然，无论采取什么样的落地模式，最终只有通过“硬件”——制度与流程的保障来实施，才能将“软件”——经营哲学真正融入企业管理的方方面面，物化到员工行为上。
第三节价格结构化方法
M091价格结构化≠价格全覆盖在定价策略化章节中，我们已经谈过价格区间定价的基本方法。价格结构化，是指企业针对某品类产品的各价格带，进行相应的产品投放规划。进行价格结构化需要考量的两个外部因素：价格带的相对市场份额，各价格带上竞品及本品的份额。 图8-10价格结构化的基本模型  上图该公司产品组合中，在各价格带上都有该公司的产品，但价格带结构化并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：是对同价格带或上下价格带产品的保护性投放。具体来说，价格结构化遵循以下三原则：（1）核心价格带产品的聚焦化；（2）对核心价格带产品起到提升或衬托作用的产品；（3）价格结构化使产品的综合盈利性较高。假设上图中产品4是该公司的核心品种，那么产品5和产品6就是针对竞品的保护性产品，而产品1、产品2、产品3是形象提升性产品，产品7则可以放弃，或采用新的子品牌对竞品7实施战术骚扰。上述价格结构化产品在快速消费品里大量被采用，特别是价格空间小、产品对标竞争性强的品类，如啤酒、方便面等。实际操作中需要注意以下问题：（1）产品规格会有差异性，如该公司核心品种——产品4，可以与同价格带的保护性产品——产品5和产品6有规格上的差异，以更好地扰乱竞品的产品组合。（2）不同市场同一价格带可以允许多品种存在，如图中产品4、产品5、产品6实际上是投放不同市场的同价格产品，这种情况在价格带幅度较宽的品类上比较常见，如白酒。（3）理论上，同价格带产品如果是同一品牌无明细差异的产品投放在同一市场中，这种产品组合一定会发生产品线内部的互相抵消作用，是企业需要警惕与避免的。现实中很多企业的产品恰恰是这种状况。（4）价格相同、市场渠道相同，又需要投放多种产品的，应该在消费者层面确实有产品利益点区隔的可能性，不应出于销售导向的目的增加产品。如果一定要增加，则产品最好采用独立品牌的策略，如宝洁洗发水产品群。M092价格结构化的实例解析  我们以啤酒市场竞争格局及各品牌产品组合，说明企业在产品价格结构化中经常出现的问题与解决方法。 图8-11H市啤酒竞争格局图示例（产品名称均非原产品名称）  下图所示，H市场的基本情况是：（1）A品牌是市场的领导者，B品牌是挑战者，C品牌是补缺者；（2）该市场主流消费价格带重心偏下，主流、主流低价格产品占总市场规模的86%，市场结构相对低端化。A品牌作为市场领导者，在产品的价格结构化上存在的主要问题是在主流价格带上出现了四个相同定价的产品。但由于果啤、姜啤是非主流品种，故而A品牌在主流价格带上的产品组合还不是太糟糕。B品牌在产品价格结构化上的组合显然更合理，尤其可以看到B品牌加大了在主流高以上价格区间里的产品投放，这是为了提升B品牌的产品档次感，为主流区间产品（清纯）提供品质美誉度。C品牌与A品牌一样是市场的老品牌，不仅总体市场份额被压缩，从产品价格结构化上也能看到C品牌衰败的征兆：过多的产品集中在主流特别是主流低价格带，C品牌的13%市场份额，主要来自主流低产品销量，这是A、B品牌策略性放弃的市场空间。我们再通过下图更细致地看到各价格区间、各品种的市场份额状况。 图8-12H市场各价格带各品种市场份额图  B品牌在主流及以上价格带里，全面形成对A品牌的挑战，而C品牌的经营状况较差，盈利性最低。B品牌进入该市场仅2年，就取得了26%的市场份额，成为挑战者，并在主流高以上市场里占有较高份额。B品牌在四个主要价格带里的产品份额相对均衡，使B品牌产品价格结构化的总体盈利率比A、C品牌都要高，显示有较好的未来成长性。显然，B品牌产品组合反映了价格结构化三原则：核心价格带的核心品种（清纯）聚焦化，B品牌在主流价格带上只投入一个品种；高价格带品种提升品质美誉度，B品牌在高价格带形成全覆盖的产品格局；产品总体的价格结构化盈利性较高。任何产品的价格结构化必须同时满足上述三原则。切勿将价格结构化变成价格全覆盖，没有战略导向的价格全覆盖，特别是同价格带里的品种多样化，是危险的或病态的，需要及时予以解决。合理的价格结构化，不仅可以增强产品的市场竞争力，发挥产品组合的协同效能，而且可以让现有市场结构下的产品组合获得最优的结构盈利性。  产品营销箴言 价格结构化三原则：核心价格带的品种聚焦化、高价格带品种提升美誉度、结构化盈利性高。合理的价格结构化，不仅可以增强产品的市场竞争力，发挥产品组合的协同效能，而且可以让现有市场结构下的产品组合获得最优的结构盈利性。
一、圣迪乐村：中国安全蛋品行业领航者
鸡蛋以其高蛋白质含量和较高的营养价值成为百姓餐桌上不可或缺的食品，但综观蛋品行业10多年的发展，安全事件频发，德国鸡蛋检出致癌的二噁英、美国鸡蛋检出感染沙门氏菌、国内有些鸡蛋检出三聚氰胺、“红心蛋“检出丽素红和苏丹红。唯圣迪乐村独善其身，因为圣迪乐村控制了全产业链。图4-1圣迪乐村公司四川圣迪乐村生态食品股份有限公司成立于2001年，是目前国内规模最大、产业链最完整的蛋品领军企业。圣迪乐村先后在四川梓潼、四川邛崃、江西丰城、安徽铜陵、湖北襄樊、湖北石首等地建立养殖基地，蛋鸡养殖规模逾450万只，每年为几百万个家庭提供不使用抗生素的安全鸡蛋。圣迪乐村的蛋品畅销上海、北京、深圳、广州、成都等20余个大中城市，建立了近百家圣迪乐村鸡蛋专卖店，产品覆盖800家大型超市及卖场、2000家便民店、3500家农贸网点，年销售额高达7亿元，一跃成为中国蛋品行业的龙头老大，也成为肯德基等国际一流食品企业的指定蛋品供应商。图4-2圣迪乐村鸡蛋
在人间五事的感应下
我们再看下面：“曰乂，时旸若”。在“敬用五事”中讲“言曰从，曰乂”，所以，“曰乂”指的就是祭祀时的语言从容，合情合理，恰如其分。当然，这里我们也可以发挥一下，这个语言不光是指人们嘴上说话，更主要的，是指国家的领导者在颁布法律、政策、命令的时候，要言之成理，从容中道，不可偏废于一端。“曰乂”也可引申为国家所颁布的善法，“时旸若”，阳光就会在该来的时候来临，社会的光明面就会得到彰显。但是，如果你颁布的是一部恶法，是欺负老百姓的法，是与民争利、把老百姓的财富变着法子往你兜子里捞的法，那就是恶法，就不叫“曰乂”，而是正相反。这个要等下面讲到“曰咎征”的时候再说了。“曰哲，时燠若”，前面“敬用五事”一章中讲“视曰明，明作哲”。明哲是什么？明在“五事”中代表眼睛，哲代表的是心灵。人们都说眼睛是心灵的窗户，所以，我们观察一个人，从他的眼睛是否“明”，就可以推测出他的心灵是否睿智。那么，为什么这里讲“时燠若”呢？燠，指温度升高。就人的五官而言，眼睛是最容易传达温度的感觉，比如你们在谈恋爱的时候，只要对象轻轻地瞄你一眼，哇！心头马上就会一颤，跟着脸就发热、发烫，荷尔蒙激素马上就升高。所以，“曰哲”是从眼睛到心灵所体现出来的状态，如果参与祭祀者都是通达明哲有智慧的人，那么“时燠若”，气候就不会暴冷暴热，气温就会随着正常的时令到来而升高。下面讲“曰谋，时寒若”。谋，在“敬用五事”里与耳朵相通。“听曰聪，聪作谋”，善听者必有谋嘛！你作为领导者，善于兼听多方，善于俯听广大人民群众的意见，善于旁听其他人的建议，那你做事就会很精准，就很少出差错。这个就是“曰谋”。当然，能参与祭祀者当然都是国家或地方的最高首脑，如果他们都能做到“曰谋”的话，那么，天地自然会感应到人心，那么冬天到了，正常该冷的时候就会冷。从四季的变化来讲，冬天如果太热可不是好事，暖冬必有春寒，倒春寒最伤农时，刚出苗的庄稼就完蛋啦！“曰圣，时风若”。这个圣，在“敬用五事”里对应的是“思”，圣的状态必然是心念、心思所达到的状态。“思曰睿，睿作圣”，如果参与祭祀的人都能心怀圣哲之思，那么，风就会来得恰到好处。大家注意，前面讲的“雨、旸、燠、寒”，都是与春夏秋冬、四季变化一一对应的。但是风不一样，风动四季，一年四季都有风，该来的时候就会如约而来，这就是“时风若”。如果社会人心都能淳朴厚道，大家都能够积善存德，那么，从“貌、言、视、听、思”这五事上也都能够体现出来。在人间五事的感应下，“雨、旸、燠、寒、风”这五种庶征，也会很正常、很和谐，整个天地自然就会吉祥安泰，风调雨顺。大家不要以为这是古人迷信啊！这可是“天人合一”的道理，我们以后不妨在社会生活中慢慢观察、体会，就会发现这是古人实实在在的经验之谈。
16. 品质改善的核心是改变人
品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。那么，我们欧博解决品质问题有哪些基本的动作和方式呢？第一，员工动作的规范和优化，这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，我们以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。像我们的OB项目在解决品质问题时，不仅规范本厂的员工动作，还规范到供应商的员工动作，这一点是很多人想不到的。第二，进行横向控制，就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。我们龙声项目就用横向控制这一招，上工序的动作由下工序来控制，层层把关，提前发现问题、堵住问题，效果明显。第三，大面积排查问题，在点上解决问题。我们做过的成优项目就是通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。我们还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。 做品质改善除了掌握以上三点，我们还要注意怎样去改变人。第一，要改变人，就不要把我们遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。佛家说：“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为我们没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。第二，我们约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持。我们做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但我们一定要坚持。像OB项目一位主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用？就是因为我们之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。所以，我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。第三，我们在坚持的过程中不要怀疑。欧博的龙声项目就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯开罚单，怎么办？我们的赵老师就派稽核员去打破僵局，你不开别人的罚单，我就开你的罚单，结果效果马上就出来了。所以，我们在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。实际上管理没什么对错之分。为什么很多企业上ISO、ERP、KPI后，但对企业的改变都不大呢？因为它约束的事情，企业没有做到位，只是浅尝辄止。我们企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫，总是边走边看。这时候决心很重要，我们要控制住自己的思想，必须不动妄念地做到位。第四，我们做品质改善的重心不是改变事情，而是改变人的习惯。品质改善最终的结果不是体现在合格率的上升、不良率的下降方面，而是体现在员工的改变上。因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识，打造企业的品质文化。不要以为只有先改变员工的品质意识后，才能改变员工的品质动作。品质意识是从品质动作中来的，我们要先改动作，带来业绩，再改意识。所以，品质改善要针对员工的改变进行，注重各种会议、宣传和表彰，因为这些动作能形成一种氛围、文化，这样才能改变人。第五，在品质改善过程中我们一定要放弃固有的观念。我们不要以为过去的经验就是对的，我们首先要让员工跳出这个误区，不要以为一直做的就是对的，要勇于审视自己，否定自己，这样才能去改进、去改善。其实说到底，我们所有的动作都不难做，难的是大家能不能做到以上五点。我相信我们的每个动作大家都知道，但在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，我们只要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。
（二）相关流程文件
1.管理评审程序1.0目的本文件制定管理评审之程序，评价工厂质量/环境方针、目标（指标）贯彻的成效，并寻求改善，以确保质量、环境管理体系持续的适宜性、充分性及有效性。2.0范围本文件适用于质量/环境管理体系的评审。3.0定义管理评审：对品质/环境管理过程及活动的适宜性、充分性、有效性进行检讨及改善，致力于达成既定的质量/环境方针、目标（指标），同时对未达成之项目提出改善对策、方案，并以文件形式输出的评价活动。5.0职责5.1总经理5.1.1出席及主持管理评审会议（必要时可授权某人主持）；5.1.2工厂质量/环境方针和目标、指标的修订及其他输出事项的最终决定。5.2管理者代表（MR）5.2.4负责管理评审会议的召集；5.2.5验证管理评审决议事项的执行情况。5.3品质部5.3.1记录及保存管理评审会议记录；5.3.2组织管理评审活动；5.3.3协助管理者代表开展相关工作。5.4各部门负责人5.4.1收集管理评审会议所需资料和信息；5.4.2出席管理评审会议及提出有关议案；5.4.3管理评审决定事项的执行。6.0程序6.1管理评审会议之时期6.1.1定期评审：本公司之管理评审会议至少每年举行一次，一般安排在内部审核之后举行；6.1.2临时评审：如有任何特别情况需要（质量/环境发生重大异常时），管理者代表向总经理提出召开特别管理评审会议，以讨论有关本公司质量/环境管理体系之事宜。6.2本公司管理评审的成员包括：a）主席：总经理（或其授权人）；b）成员：总经理、工场长、管理者代表、各部门负责人，必要时邀请顾问参加。6.3管理评审的输入6.3.1质量管理评审应收集的信息：a）审核结果（内部及外部审核）；b）相关方反馈的信息（包括抱怨）；c）可能影响质量管理体系的变更，包括质量方针、质量目标达成情况及改进需求；d）纠正、预防措施结果的报告；e）前次管理评审的跟进情况；f）对本公司各过程的监测分析情况及产品满足客户要求方面的信息；g）改进的建议及可能引起体系变更的事项；h）各部门的其他提案；I）外部供方；J）数据分析与评审结果。6.3.2环境管理评审应收集的信息：a）内部审核和合规性评价的结果；b）和外部相关方的交流，包括投诉与抱怨；c）组织的环境绩效；d）目标、指标的实现程度；e）纠正和预防措施的状况；f）以前管理评审的后续措施；g）外界条件的变化，包括有关法律法规和其他要求发生的变化；h）改进的建议。6.4管理评审会议的统筹6.4.1管理者代表在会议前编制会议议程，拟订讨论事项，至少提前一周发放至参会人员；6.4.2各部门应根据会议主要议题，搜集有关资料和信息；6.4.3若各部门有其他建议，须在会议一周前提交管理者代表进行确认；6.4.4管理者代表根据会议日程安排及问题的重要性，决定是否纳入本次会议，若不纳入，应及时反馈至提报部门。6.4.5会议讨论内容应包括：a）检讨现行质量/环境管理系统之适宜性、充分性和有效性；b）检讨过去之质量/环境改善成效，并讨论及制订未来一年之质量/环境改善计划；c）检讨及确定工厂之质量/环境政策及目标指标；d）内外部审核及合规性评价结果的总结报告；e）和外部相关方的交流，包括投诉f）所有纠正及预防措施报告；g）以前管理评审的后续措施；h）其他与质量/环境有关之事项。6.5管理评审的输出6.5.1质量管理体系的评审的输出：a）质量管理体系及其过程需要改善的事项；b）产品的改善事项；c）确保质量管理体系有效运行及提高顾客满意度所需的资源。6.5.2环境管理体系的评审的输出：a）为实现持续改进的承诺，确定环境方针、目标/指标的适宜性及有无修订的必要；b）确定环境管理体系的其他要求有无修订的必要。6.6会议记录6.6.1会议讨论的事项及结论记录在《管理评审会议记录》上。6.6.2会议记录须呈交总经理做最后审核，并在会议举行后向各部门发放会议记录。6.6.3记录正本由文控中心保存，按《记录控制程序书》管制。6.7会议决定事项的执行与跟进6.7.1各部门须根据会议报告之内容执行决议的事项；6.7.2品质部负责人须根据有关工作之进度及成效，向总经理做报告。7.0附件7.1《管理评审会议记录》8.0流程图2.管理评审流程图（如图10-11所示）权责部门流程图记录表单品质部管理者代表各部门各部门总经理管理者代表责任部门管理者代表品质部文控中心NGOK评审报告管理评审会议记录管理评审会议记录图10-11管理评审流程图3.文件管理程序1.0目的：为了对文件的制订、发放、修改、作废及回收进行有效控制，以保证各部门使用的文件为最新版的有效版本。2.0范围：所有受控文件及资料（如表10-6所示）。表10-6文件管理程序的范围文件类别制订审查核准管理品质纲领指定部门管理者代表副总/总经理文控中心程序文件指定部门管理者代表副总/总经理作业标准使用部门部门主管部门经理表格随相关程序、作业标准等文件一并审核3.0权责3.1文控中心：负责文件的发放、回收、作废。3.2相关部门：负责文件变更的申请及本部门使用文件的保管。4.0定义4.1品质纲领（一阶文件）——是执行质量管理体系中的过程顺序及其相互关系之陈述，依照行业属性，明确其范围之文件。4.2作业程序书（二阶文件）——依照ISO9001标准之有关要素所要求的文件化程序，是执行品质/环境管理体系有关要素的具体实施文件。4.3作业指导书（三阶文件）——依照人员的技术与训练程度，并结合作业过程的复杂程度与关联性，而制订的实施细则。4.4表单、记录（四阶文件）——执行品质/环境管理活动所填写的标准格式及相关记录。4.5外来文件：指国际标准、客户提供之图纸和相关之品质标准、文件或资料，法律、法规及其他要求等。4.6受控文件：指凡会影响作业品质之文件，如公司品质/环境手册、程序书、作业指导书及表单、外来文件，均列入文控中心予以统一发行。5.0作业内容5.1文件之外观格式按文控中心确定的格式为准。5.2文件之架构a）目的：叙述编写此文件之意图；b）范围：叙述此文件之适用于组织内特定人、物、事、地；c）定义：说明此文件中特殊或专用名词、词汇之意义；d）权责：界定此文件中相关单位之工作内容；e）作业内容：叙述特定人员在何种时机或状况，以何种方式执行某种特定工作，并产生某些记录、报告，作为实际作业现况之依据；f）参考资料：叙述此文件中所引用参考之其他文件名称及资料；g）附件表单：执行此文件所产生之记录表单表格。5.3文件编写a）品质/环境手册、程序书编码系统（如图10-12所示）；□□□□□□□图10-12品质/环境手册、程序书文件编码系统b）作业指导书文件编号系统（如图10-13所示）；□□□□□□□图10-13作业指导书文件编号系统c）文件属性码，名称（类别）1）QM品质纲领（一阶文件）；2）SP作业程序书（二阶文件）；3）WI作业指导书（三阶文件）；4）D外来文件（客户提供图纸除外）；5）Q代表质量管理体系；6）E代表环境管理体系；7）U代表质量环境管理体系共用；8）ZS代表公司。d）流水号作业程序书以阿拉伯数字01、02、03……为顺序，品质/环境手册无流水号。作业指导书、外来文件以阿拉伯数字001、002、003……为顺序。e）文件附件及表单编号封面、修订页及内容页、附件不加编号，表单编号在表单右下角，其编号如图10-14所示：　　　□□□□□□□图10-14表单编号1）部门代码对照表（如表10-7所示）：表10-7部门代码对照表部门代码部门代码部门代码总经理室JL文控中心WK业务部YWPMC课PMC工程课GC品质部PZ生产部SC行政部XZ2）部门表单流水号所有部门的表单以阿拉伯数字001、002、003……为顺序的流水号（外来文件依以上5.3a～d编号执行）。3）版本表单版本以英文字母A、A1、B、B1、C、C1…Z为顺序，A1为第一次修改，改了两次后升B版本。f）页次：以内容、作业流程图为页次，其他附件不编页次。g）附件应于表单右上角标示“附件×”。5.4版次变更a）第一次制订之原案为A版，第一次修改以“A1”表示，“A2”为第二次修改，修改两次后，以B开始重新编号。b）若有修改，经同意后重新改版发行，则封面版次以A、A1、B、B1、C、C1…Z为顺序。5.5版次变更a）品质/环境手册页版次项，以“×/×”表示，其中前一个“×”用字母表示版本，某版本的第一版次用“A”表示，其中后“×”用阿拉伯数字表示版次，版次变更后用“1”表示，依此类推。如“A2”表示A版之第2版次，即第二次修订。b）程序文件及三阶文件之作业指导书，有版本加版次，以A\B\C加阿拉伯数字表示，首版本为“A版”，版本变更后为“A1、A2……版”、“B1、B2……版”，依此类推。5.6文控中心进行复印，在文件每页内盖上文件发行受控章，原版文件于反面右上角加盖文件发行受控章和文件发行受控章，也可以不盖章，保存于文控中心。a）发行文件时由文控中心用《文件收发记录表》，要求文件接收单位签收，内容包括接收份数、日期、接收人姓名。b）若文件破损或丢失，或因工作需要，需文控中心增发/补发文件时，相关部门可填写《文件修改补发申请单》，经上级主管核准后，将《文件修改补发申请单》交文控中心，由文控中心及时按5.6进行发行作业。c）品质/环境手册、程序书发到部级以上单位，作业指导书发到使用部门。5.7文件之增订、修订、回收、作废a）需对文件进行修订/增订之部门要填《文件修改补发申请单》并连同文件初稿交核准后，送文控中心，文控中心核准《文件修改补发申请单》及文件初稿是否按规定格式施行及被核准，若为新增文件，由文控中心对其编号，对初稿文件按5.2、5.3进行排版、列印，依5.6、5.7b进行收发；b）文控中心发行修订后之文件时，应将旧版文件与新版文件一对一抽换回收，若现行使用文件被申请作废，由文控中心按《文件收发记录表》进行全数回收，在《文件收发记录表》备注栏内注名作废，该作废文件编号不再使用；c）表单的增订、修订由使用部门直接进行，但须经过文控中心受控，原使用表单作废，启用修改之表单；d）所有回收之受控文件由文控中心盖红色“作废文件”章，予以作废。e）受控文件的电子档都要在文件更改发行的同时发给文控中心一份备查。5.8文件表单的管理a）公司所有正在使用之内部受控文件、表单，文控中心须保留一份原件，并对文件记录于《文件总览表》、表单记录于《表单总览表》；b）废止/修订的旧版文件、表单原件由文控中心盖上“作废文件”红色章，与现行使用的文件、表单隔离，并对其归档标识、保存，且文控中心只保留与现行使用表单/文件版本最接近的那一份。c）作废、修订过的旧版文件原件须保存半年，已过保存规定期限时，由文控中心进行销毁，已过保存期限的其他品质、环境记录自动作废，各使用部门自行销毁。5.9文件受控作业各种印章之使用a）受控文件章：盖于每一页正面，一律使用红色；b）作废文件章：盖于作废文件之每一页正面，一律使用红色。5.10借阅及复印a）严禁私自复印各项受控文件；b）欲借阅其他单位之文件，需至文控中心填写《文件修改补发申请单》，经文控中心同意后，始能至文控中心借阅；c）欲复印本单位及其他单位之文件，需至文控中心填写《文件修改补发申请单》，管理者代表签字同意后，方能到文控中心复印，文控中心应在复印文件上盖“受控文件”章。5.11外来文件之受控a）本公司各部门接到外来文件需送至文控中心，经管理者代表核准后，文控中心应登录于《文件总览表》中，如需发行时，则由文控中心按5.6、5.7b进行收发等作业，外来文件无版次区分时，以最近发行日期为有效版次。6.0相关文件6.1品质记录控制程序7.0使用表单7.2文件总览表7.3表单总览表7.4文件修改补发申请单7.5文件收发记录表4.文件发放流程图（如图10-15所示）客户/相关方文件制作部门文管中心使用部门图10-15文件发放流程图5.文件修订、回收、作废流程图（如图10-16所示）文件修改制作部门文管中心使用部门图10-16文件修订、回收、作废流程图6.不合格品控制程序1.0目的为确保不合格品得到识别和控制，以防止不合格品非预期的使用或交付，特制订本程序。2.0范围适用于原料进货到生产过程及交付全过程产生的不合格品，以及客户退货之产品等各类不合格品的控制。3.0职责3.1品质部负责对不合格品的判定和评审工作及记录事故的分析和处理。3.2生产部门负责不合格品的选别、返工、特采申请及报废申请，并记录处置过程和结果。3.3PMC部负责与供应商的联络和协调工作，并参与不合格品的评审。3.4仓库负责对外购物料做好不合格品的标识、记录和隔离工作，并具体实施对不合格品的处置。3.5总经理负责对不合格品处理的批准、监督和管理。4.0参考文件4.1《记录控制程序》。4.2《纠正和预防措施控制程序》。5.0定义5.1不合格品：没有满足产品的特性及要求或不符合标准的物料、半成品、成品。5.2报废：为避免不合格产品原有预期使用而对其采取的措施，例如回收、销毁。5.3让步放行：对使用或放行不符合规定的产品许可，让步通常仅限于在商定的时间和数量内，对含有不合格特性的产品的交付。6.0程序要求6.1不合格品的识别6.1.1本公司不合格品主要有以下几类：来料检验所发现的不合格品；生产过程中发现的不合格品；制程检验发现的不合格品；成品检验发现的不合格品；交付后顾客发现的不合格品。6.2不合格品的控制6.2.1不合格品被发现后，必须经过记录、标识、隔离、评审、处置和质量事故调查，未经过上述程序不得投入使用、加工和交付。6.2.2处置方式分：拒收或退货（指材料），全检选用，返工返修或不经返修做让步放行或改作他用、报废等。6.3来料的不合格品控制6.3.1物料回公司后以批量为单位放置于待检区，由仓管员通知品质部对来料进行检验和测试，来料经检验判定为不合格时，品质部标示不良现象，并盖NG章，将物料放置于退货区，然后由检验员开出《来料检验报告》，交品质部主管确认并做处理意见。6.3.2仓管员要及时通知采购，由采购联络供应商到公司处理或退货，或依据销售合同进行处理，适用时品质部向供应商发出《供应商来料异常报告》，并跟踪处理结果。6.4生产过程中发现不合格品控制6.4.1对于生产过程中发现的不合格来料、物料，由操作人员在不合格品上做好标记，品质部盖上NG章，生产部放在不良品区，并适时对不合格品进行分类和整理，由车间主管进行清点并开具《补（退）料单》退回仓库，仓库对不合格物料进行核对登记，并通知品质部和采购部负责处理。6.4.2对于生产过程中发现的不合格产品，由操作人员将其贴上红色不良箭头标或者红色胶纸，按生产顺序流程，在模切部排出，不良现象、不良数量记录在生产日报表。6.4.3对于生产过程中由QC抽检或操作员自检发现的不合格品，由操作人员对其贴上红色不良箭头标或者红色胶纸。成品检验中发现的不合格产品要放在不良品筐，由QC开具《成品检验报告单》，交品质部主管确认和处理。6.4.4对于已交付或已开始使用的不合格产品，业务部、品质部应针对不合格所造成的后果及时与顾客协商解决办法，如调换、返修等。业务部、品质部根据顾客反馈的不良情况，发出MRB报告进行评审处理，适用时向责任部门发出《纠正预防措施单》。6.5不合格品的评审6.5.1对发现的不合格产品或物料按照MRB报告进行评审处理，对批量严重不合格品，相关人员不能私自决定返工或返修，由责任部门或品质部开具MRB报告进行评审处理，由业务、工程、PMC、生产部等部门评审做出退货、选用、返工、报废或让步放行的决定，意见不同时报总经理定夺。6.5.2评审内容：①异常原因分析；②纠正和预防措施；③影响质量的程度（外观、可靠性、安全性）及后果；④对下一个过程的影响及后果；⑤处置意见及处置方案的可行性分析、评价。6.5.3根据不合格品对产品质量的影响程度，对不合格品的处置必须在充分分析原因的基础上进行。针对问题和造成不合格的原因，提出具体可行的处置方案，由品质部监督实施。6.6不合格品的处理6.6.1生产部对生产过程中的不合格品要予以明确的标识，应采取以下方式隔离：对生产的不合格半成品，按生产顺序流程，在模切部排出，或成品检验全检选出放入不良品框。6.6.2当不合格品经MRB判定需返工、返修、全检选用时，由责任部门进行返工，记录生产日报表或成品检验日报表。6.6.3当不合格品初步判定为让步放行或特采时，由责任部门申请进行MRB评审。合同有要求时，使用返修和让步放行的产品应经顾客同意。当影响到产品使用性能时，应经顾客同意才能放行。6.6.4判定为报废的不合格品，由车间主管填写《报废申请单》，经品质部组织进行核实，报总经理批准后才能予以报废。如发现欠数，知会上一工序立即开补料单，注明原因补数。6.6.5客户退回的不合格品由品质部开具MRB报告进行评审处理，不合格品处置方案确定后，由品质部组织实施，责任部门按处置方案进行处理。6.6.6所有不合格品经返修、返工后，由品质部安排人员重新检验和判定，并保持记录。6.6.7若属环境物质超标不合格，立即放置在环境不合格待处理区，第一时间报告管理者代表并呈报副总经理/总经理，由总经理协调处理。如确认属环境物质超标则必须得到客户的同意后才能交货，同时，由品质部开出《纠正预防措施单》给责任单位，限期全面调查整改，提出有效的对策，品质部负责跟踪确认。7.0相关记录7.1来料检验报告7.2补（退）料单7.3制程中材料不良处理记录单7.4报废申请单7.5品质异常反馈报告7.记录管制程序1.0目的记录公司管理体系有效运行的见证性文件，必须进行识别与维护，为公司管理体系的正常运行提供良好的保证。2.0范围凡本公司《记录清单》中所列的各种记录与报告均适用。3.0权责3.1各部门：记录的管制、建档、维护和保管等工作。3.2文控中心：保存《记录清单》的最新版本。4.0定义：无5.0作业内容5.1记录管制各项记录表单均使用文控中心受控表单，记录的修改必须经签名确认，不可乱写乱画，所有签名必须是工整可辨认的，不可用红色笔、铅笔等。凡经最终核准后之记录表单，若再修改均须经最终核准人员同意，记录文件由单位委派负责人进行收集、统计、整理，统一装订成册，或用文件夹装好，在成册或文件夹上用文字标识清楚记录原因。5.2记录之鉴别、建档、索引记录存放时，应与非管制性记录区隔开，识别、建档、储存时须分门别类予以归档，并加以标识以方便快速查找。5.3记录之保存与维护记录单位在保存资料时，需对各种记录安排适当的位置摆放或使用文件夹，同时应考虑储放环境，以防止资料记录损坏或模糊，确保资料的安全存放。5.4记录之废弃记录超越保存期限者，自动作废，由相关部门自行销毁。5.5记录之保存期限与保管单位记录由各部门根据需要提出保存期，文控中心汇总制订《记录清单》；若法规或客户有特别要求者，必须符合其要求。须受控分发的记录按《文件控制程序》实施。6.0使用表单6.1记录清单8.内部审核管理程序1.0目的验证ISO体系是否被有效实施，以及时发现问题并采取纠正措施，维持各项作业之有效性和系统的持续改进。2.0范围适用于品质/环境体系的内部审核。3.0权责3.1审核组长：审核计划的制订及内审统筹工作。3.2审核员：审核不符合的改善、追踪确认。3.3被审部门：配合内审的执行，提供支持证据。4.0定义4.1主要不符合事项。4.2审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。4.3审核准则：用作审核依据的一组方针、程序或要求。4.4审核证据：与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。4.5不符合事项：一些未能达到既定标准或要求之事项。5.0作业内容5.1作业流程见流程图（如图10-16所示）。5.2在内审前二周由管理者代表任命内审组长及内审员；5.3由内审组长拟定《内部审核作业日程表》，呈管理者代表核准后，据以执行内审。5.4当公司组织架构与权责有重大变动或品质、环境系统有较大变更及重大品质事故、环境事故时，由管理者代表提出进行临时审核计划。5.5被审核单位之审核人员，不得参加自己部门的审核作业。5.6审核方式5.6.1公司每年至少定期进行一次内部审核。5.6.2审核前一周，由审核组长发出《内部审核作业日程表》，通知受审核部门与审核员。5.6.3审核前，审核组长召集审核小组全体成员举行会议，依据上次审核状况及目前各单位之体系执行情况，说明本次审核之范围与重点，并制订《内部审核检查表》。5.7审核执行5.7.1审核前，应由审核组长召集审核员与被审核部门人员举行首次会议，确定审核的范围与时间、人员的安排。5.7.2审核员依据《内部审核检查表》，要求被审核部门提供相关文件，含上次审核报告作为指引或参考，如上次审核仍有未结案之纠正措施，应在本次审核时予以追踪，应对审核结果加以说明，如符合、不符合、不适用等，记录于《内部审核查检表》上。5.7.3审核员对内审组长确认的不符合事项须填写《内部审核纠正措施通知书》。5.7.4内审完成后，审核组长召集审核员与被审核部门课长、经理、管理者代表、总经理参加总结会议，说明审核结果，宣布所有审查发现的缺失事项，并限期提出纠正措施改善报告，送交审核组长，以便于追踪改善结果。5.8审核结果5.8.1审核组长应根据结果汇总编制一份《内部审核总结报告》，由管理者代表审核，总经理核准。5.8.2对未达成预期改善效果之《内部审核纠正措施通知书》，重新开具《内部审核纠正措施通知书》给责任单位，填写改善措施，并予以再追踪直到改善合格为止。5.9.4内部审核记录按《品质记录管制程序》执行。6.0相关文件6.1纠正与预防措施管制程序。7.0使用表单7.1《内部审核作业日程表》。7.2《内部审核检查表》。7.3《内部审核纠正措施通知书》。9.内审流程图（如图10-17所示）管理者代表审核小组被审核部门图10-17内审流程图10.纠正措施与横向展开管制程序1.0目的1.1为了及时纠正品质异常及预防问题的重复发生而制订适当之措施。2.0范围2.1凡进料、制程、成品和客户投诉及各阶段之品质问题、环境问题、内审结果与管理审查结果之纠正与预防均适用。3.0权责3.1品质部：品质问题的反馈及组织有关部门主管就跨部门品质问题而共同制订纠正与横向展开措施，并追踪记录和确认横向展开及改善效果。3.2责任单位：纠正与横向展开措施的制订与执行。4.0定义（无）5.0作业内容5.1定义（无）5.2纠正时机5.2.1客户有重大抱怨。5.2.2内部审核之不符合项。5.2.3管理审查决议事项。5.2.4同一款同一种不良状况重复发生。5.2.5发生重大品质问题或环境问题。5.2.6来料不良或制程不良超过5%。5.3纠正措施5.3.1当进料或外发加工回厂之产品品质问题、环境问题需对供应商提出纠正措施，由品质人员将《来料检验报告》移送采购，并提出对供应商的处理意见，填写《供应商来料纠正横向展开报告》，描述清楚不良现象，要求采购人员发给供应商采取措施。5.3.2采购人员接到品质部的资讯后需30分钟内通知供应商，并跟进其相关的处理措施。供应商3天内回复。5.3.3当生产制程或成品检查有品质异常、环境异常问题发生，且符合纠正时机，由品质部巡检人员填写《纠正横向展开单》，具体描述清楚不符合的情况，并做出原因分析，必要时和责任单位共同进行原因分析，送交相关责任单位主管，要求48小时内拟定相关对策进行改善。5.3.4当品质部接获客户相关问题投诉时，品质部应搜集相关资料进行分析，必要时召集相关责任单位共同研讨，查找问题原因，制订改善措施，并在48小时内回复客户（客户特殊要求除外）。5.3.5当有内部稽核结果，管理审查决定不符合项，其他改善报告不符合时，应立即进行原因分析，制订出纠正措施及完成时间表。5.3.6责任单位拟订对策后，应会同品质部门对对策的可行性及影响程度进行评估，当认为可行时，再采取拟订的措施，改善过程中如有对策需要变更时，与品质部门协调，取得一致后，方可调整执行。5.4效果确认5.4.1对供应商或外发加工商的改善措施之效果，由采购人员和品质部于下批来料进行确认，如合格后则继续合作，如未达到效果，则请供应商再次改善或派人到供应商处协助其改善。5.4.2品质部应于预定完成日期后15天内对责任单位的纠正横向展开效果进行确认，如确认效果改善不够或仍有同样的不符合情况存在，要求责任单位重新拟订对策，必要时提出横向展开。横向展开的采取，重复上述作业。5.4.3如改善合格，则由现任单位对相关的指导文件按《文件管理程序》提出修改，执行标准化。5.5横向展开5.5.1横向展开时机a）纠正措施执行后有必要采取横向展开；b）各单位根据相关记录进行统计分析发现潜在不良状况时；c）环境管理方面潜在超标或违规需要采取横向展开时。5.5.2当有上述横向展开需要采取时，由各部门主管上报管理者代表，由管理者代表组织相关责任单位召开会议，具体审查不符合现象发生的状况，并对纠正措施及效果进行确认。5.6纠正与横向展开的相关记录应适当保存，参考《品质记录管理程序》执行。6.0相关文件6.1《文件管理程序》。7.0使用表单7.1《纠正措施与横向展开报告》。12.纠正与预防措施流程图（如图10-18所示）品质部供应商相关责任部门图10-18纠正与预防措施流程图
第十五部分风险机遇措施有效性评审
2017年，各部门共识别风险28条，制定改善措施51条，其中在实施措施有51条，落实率100%。各部门过程指标共36个，目标达成率100%，风险机遇措施是有效的。
  
    
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