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四、合适互补原则
1.合适选择经销商不是越大越好，也不一定找太小的，要找合适的。经销商越大对厂家的销售条件更苛刻，往往越难控制，厂家保持市场秩序的难度也更大。另外，大经销商代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能太小，小马拉大车，无法承担厂家的任务。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前应明确目标，让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？是省级、地级市，还是县级市？要与经销商的实力和能力匹配。当然，也看企业的实力、战略目标和进入市场的阶段。一般厂家实力强，有长远的市场规划，反而不会考虑短期业绩，会选择与厂家能够长期合作的经销商；当厂家进入市场初期，品牌的影响力小，需要靠实力雄厚的经销商帮其开拓市场。2.互补厂家有品牌、有产品，进入新市场对最终用户不了解，而商家是“地头蛇”，熟悉当地市场；厂家严格要求现款现货，经销商提供了垫资的资金平台；行业市场，经销商做商务关系，厂家做技术支持，互相配合。另外，产品安装、调试、保养、抢修也需要当地经销商实施和协助。总之，厂商优势互补、强强联合才能共同开拓市场。
四、媒体发布
在公司价值传播过程中，媒体是连接上市公司和投资者的重要桥梁，不仅包括传统媒体，还涉及新媒体，如公众号、头条号等，近年来上市公司逐渐开始在市值管理中重视媒体的作用。
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第五章 管理学的演变
导读
本书最关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越“知”与“行”鸿沟进程中迈出决定性一步。本书的特色有以下五个方面：第一，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的“实践论”。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。第二，本书的主要篇幅成形在最近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等最新而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。第五，将影响经营的表象问题与药企经营深层症结相结合。不仅看到成长性、盈利能力、经营安全，还引导读者注意到现行法规的局限性，从而更加注重对企业治理层面的完善和优化。本书按照战略思维逻辑将内容分为产业生态、战略、运营与并购、决策、人才、领导力六个方面，涵盖了转型时期药企经营的核心内容。战略一定是具体企业一定发展阶段和特殊环境下的产物，没有放之四海而皆准的战略。而运营是一定战略和战略环境下配称的结果，战略与运营是不可分割的，就像决策与执行一样。如果说中国药企过去40年最大的遗憾是战略缺失，还不如说是战略执行出现了问题。许多药企的战略即使不是十全十美，但是如果能够得到有效执行，那一定也是非常有优势地位的药企。而人才特别是具备领导力的人才，是药企经营最重要，也是最容易被忽视的领域，更是做好了耗费资源不多而做不好损失很大的领域。经营者改变企业容易、改变自己难。如果不能改变自己，其他的也改变不了。这六个部分是各有分工但是浑然一体的一个整体。本书无疑是给企业董事长、总裁这个层面经营者读的，如果你读进去了，会感觉到作者不是在说教，而是一位老兄在敞开心扉地侃侃而谈。对于处于企业决策层的副总裁、总监和各类首席官，本书无疑对你的成长更有助益。对于正处于成长阶段而有志于成为职业经理人的人才，本书会让你知与识的“胃口”大开，它道出了教科书所没有的成长道路。
【话题】并购的主要参与者有哪些
Tips：记录人在会议中可以提问吗？
一个优秀的记录人需要学会在会议上提出问题，包括没听到信息要提问题、不理解的时候要提问题、没跟上对方思路的时候要提问题。不过，在企业的实际会议中，记录人很少说话，很少主动提问题，导致有些现场的重要内容未能记录下来，影响会议记录的质量。如果情况允许的话，记录人一定要在现场直接提问：-​ 您能否说明……?-​ 您能否用通俗的说法解释……?-​ 我没听清楚，您能否把刚才讲的观点再重复一遍？-​ ……多数话题都不要等到会后再另行询问，一般而言，参会者不会因为记录人的提问感到不悦。记录人需要有一定的专业基础，但即使如此也有可能在会上听不懂别人在说什么。这是很正常的，不用为此而焦虑。要知道专家也不一定能在会上完全理解别人所讲的内容，只是没人愿意承认而已。此外，如果即将讨论完毕，主持人和参会人并没有明确共识和下一步工作的时候，记录人也应该适时提问：-​ 请问一下，可以在这个问题上记录为达成共识“XXXXXXX”吗？-​ 请问，接下来是哪位负责这件事？什么时候提交？-​ ……即使在会后，如果会议记录上的某些要点你有点吃不准，你仍然可以向主持人或某个参会者提问，请求他们的帮助。
第11章 建材企业如何构建强大、高效的管理平台
12. 部门编制
第一节股权激励不是股权分配，更不是股权改制
越来越多的企业关注员工的发展，关注企业内部合伙人的发展，越来越多的老板懂得利用股权去换取资源、资金，懂得利用股权去激励员工，懂得利用股权去拓展市场。其实很多老板对于股权激励的概念是模糊的，所以就会出现这样的问题：​ 我想针对公司的一些优秀人才，给他们一些股权，激励和留住他们，你看股权怎么分配比较好？​ 我们公司有多年的老员工，还有一些年轻人，我想给这些对公司有贡献的人一些股权，未来把企业发展得更好，你看这个股改我应该怎么改？这两个问题的出现，最关键的是大家把股权激励理解成了股权分配与股权改制。其实它们之间的区别很大，用不好就会让员工得了股权还抱怨，或者拿了分红就走人，再或者老股东会认为你要动他们的利益，他们不同意。股权分配、股权改制、股权激励三者之间到底有什么区别？
（一）情景案例
刘B刚到咨询公司就担任了项目经理，负责跟客户沟通交流，并很卖力地工作，终于使项目有了很大的起色。在项目的一个阶段任务完成后，客户付了下一个阶段的款项。于是，刘B到财务部要求给项目组成员发奖金。财务部人员说：“你的项目成果确认单还没有提交呢，并且要客户签字盖章才行！”刘B说：“人家两笔款项都付了，还有必要确认项目成果吗？”财务部人员说：“你不懂，很多客户是会变卦的。比如跟你对接的经理离职了，可能客户就不认可咨询成果了，然后要求我们退还咨询费用。你如果拿不到确认单，我没有办法给你们发项目奖金。”刘B头皮发麻，想我怎么才能去客户那拿到项目成果确认单呢？案例分析刘老师不懂得客户确认的重要性，而且咨询是一个变化的产品，没有成形的阶段，必须人为的去切割，这个阶段的成果顾客口头认可是不行的，大家度过蜜月期后，会有一堆的事情产生，如果不升级就不能达到效果，达不到效果就会对前期的内容进行全盘否定，这个不是真实的状态，但是我们必须谨防这样的情况出现。所以阶段性的让顾客了解到我们做了什么，也是让他们承让我们是达成了很多共识的，这样对于项目的推进和续单都有很多好处。
2.选择展销会的7个标准
近年来，随着中国会展业的蓬勃发展，工业品领域的展销会也如雨后春笋——一个行业内一年有几十次展会并不鲜见。作为企业，难免有这样的困惑：参加展会会有效果吗？怎么选择，该参加哪些展会呢？笔者以为，在参展目的明确、准备充分的情况下，企业可以根据以下7要素来选择合适的展会.（1）展会与目标市场匹配度工业品企业一般对自身在行业和区域市场的发展状况都有着清晰的认知，此次参展的目的是什么？希望向哪些群体，传达哪些特定信息？以及希望和哪些重点人物建立联系，如何深化关系等等，参加展会的目的非常明确。因此，选定展会前可以充分考察此次展会的主题定位、观众结构及行业或区域特点等，以确保其与企业对目标市场诉求的匹配度。2）展会的历史和影响力成熟的展会，在业界都有一定的影响力。可以通过网络、媒体、同行、渠道等各种管道了解其参展商情况、来访者特征以及展会效果等。3）区域销售人员的意向市场意识比较好的区域销售人员往往对自己区域内的展销会非常重视，对他们而言，这种展会不仅能帮其在区域市场内有效提高品牌和产品的市场影响力，更为直接的是：搭建了一个可以让他们高密度、低成本接触潜在客户的平台，搭建了一个可以让他们高效率建立与当地市场客户关系的平台。因此，市场部应该重视和听取他们的意见和建议。4）参展费用预算参展的费用一般包括：展馆场地和展具租用费；展品运费和装卸费等；展台设计搭建和雇工费；公关招待费及其他；参展人员食宿费和差旅费等5）展会组织者的动员能力会展组织是一个庞大的系统工程，从展会定位、组织协调、市场推广、观众组织、客户服务到行业活动组织，都需要会展主办方在业界有较强的动员能力、丰富的会展组织经验，因此，考察主办方的背景、资质、水平、信誉非常重要。6）展会的规模和展出时机评估展会的规模主要看行业活动的层次、参展商和专业观众的数量以及展览面积的大小。规模大的展会可以吸引更多的专业观众、高层次的行业采购企业、有较大影响力专家学者来参加，能够大大增强企业参展的效果。会展业蓬勃兴起的同时，难免泥沙俱下，在同一市场区域、甚至同一时间段会有几家会展商都在举办同一主题的展览，这时候选择展会就要特别慎重，以免参展效果大打折扣。7）展会地点（城市和展馆）尽管展会组织方在策划时会很重视展会地点地选择，但作为企业，还是要根据自己的实际情况做出选择：展会所在城市在自己的目标市场区域是不是有代表性？展馆有什么特点？企业的潜在客户是不是方便到访和参观？等等。在具体评估和操作过程中，企业可将上述7个评估指标赋予权重，让相关职能部门的决策者进行投票选择，最后汇总分析，得到准确判断。 【工具分享】A公司展会量化管理模板A公司展会量化管理如表5-2所示。 表5-2A公司展会选择权重表评价指标赋分备注展会的目标市场匹配度35 展会的历史和影响15 销售人员的意向15 费用情况15 展会组织者的动员能力10 展会的规模5 展会地点（城市和展馆）5 
  
    
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