热门：快消品零售营销老板
导读
在完成多款硬件产品从设计到推向市场后，笔者于2020年开始在产品领域平台输出硬件相关的内容，在这个过程中经常收到读者的留言，希望能推荐一些硬件相关的书籍或资料。其实，笔者刚开始做硬件产品时也走过同样的路，只要跟产品二字相关的书籍几乎照单全收，但是关于硬件产品经理的资料却少得可怜，而本书的目标是希望能够对硬件产品所涉及的内容进行覆盖性讲解，通过尽量少的文字讲明白硬件产品各领域涉及的知识点，同时将系统框架梳理清楚。硬件只是一个载体，它接触的外围知识点很繁杂，主要包含以下内容：​ 工业设计：需要懂一些外观造型设计及工艺；​ 结构工艺：各种材料、注塑工艺、结构的量产性，以及开模等内容；​ 电子：标准电子选型、方案选择，以及各种芯片的优劣；​ 固件：围绕芯片的软件开发，还会涉及开发周期；​ 应用开发：需要知道应用程序的开发周期，以及跟硬件联调的时间点；​ 服务器：现在的智能硬件一般都有后台，需要硬件端与应用端做配合。与软件开发不同，硬件产品具有研发周期长、成本高的特性，同时互联网硬件产品通常会同时集成板载固件、云平台和移动软件。随着开发设计的深入，不太可能进行快速迭代更新，也无法承受需求的反复变更，整体开发设计会偏向传统的瀑布式流程。从对硬件的基础整合到成长为顶级的产品经理，一般会经历如下几个阶段：​ 空白阶段：刚开始的时候，你对整个产品、整个开发过程不熟悉，大脑可能处于空白的状态；​ 初步了解：经历了一个完整的产品开发流程之后，你会初步形成标准流程，初步具备资源调动的能力；​ 小试身手：经历3~4款产品之后，你开始做市场调研，并主导外观设计、结构设计、硬件设计、软件设计等协调沟通，熟练掌握产品开发流程，形成自己的方法策略；​ 深耕：做了多个产品之后，中间可能有一款大获成功，市场反馈非常好，通过复盘总结，你可以做到一窥产品全貌，把握硬件的每个发展周期。如果遇到瓶颈，你需要向更细分的领域去做突破。如何阅读本书呢？鉴于硬件产品的特殊性，不同产品阶段的时间间隔往往比较长，而且涉及的专业知识的差异性很大，读者可以根据自身负责产品的阶段选择相应章节阅读。本书的基本框架内容下图所示。本书的基本框架内容第一章主要介绍产品开发对时间周期的依赖，如果你准备启动一款新的硬件产品，就必须提前做好时间规划。第二章主要介绍影响硬件产品成功的三个关键要素，以一款笔者曾经负责过的硬件产品为例，带大家建立对硬件设计的全面认识。第三章至第七章详细讲解了整个硬件产品的开发流程，从创意到市场，每一个环节都至关重要。第八章详细介绍了生产制造相关的内容，如果你设计的产品无法在工厂制造，那么前期的努力都白费了。第九章介绍了端到端的项目管理，项目开发过程中意外随时都可能发生，项目管理至关重要。第十章和十一章从硬件产品经理和职业发展的角度出发，带你认识产品经理从0到1的升级之路。关于本书涉及的辅助工具和拓展内容，可以参阅笔者的微信公众号“产品人卫朋”（ID：pm-wsir）。作为一本硬件产品经理进阶的书籍，笔者尽量在技术原理、行业知识、产品设计三个方面做出权衡，不过分偏重技术但又避免表面知识。对于技术和设计细节的学习，读者可以参阅行业书籍或笔者的技术博客。
第二节 核心管理内容
该模式下的人力资源管理主要包括两方面工作：一是管理下属企业核心管理层，人员包括董事、监事、经营层、外派财务总监等，管理内容包括选聘、任命、考核激励、调配等；二是下属企业的工资总额管理工作，一般采用工效挂钩的考核模式。核心管理人员管理（一）选拔由于该模式主要依赖下属企业的核心管理人员的管理，因而核心管理人员肩负着比其他模式更特殊的责任和使命，核心管理人员本身的品德、素质及能力尤为重要。1.明确任职资格任职资格应包括职业化道德、受教育程度、知识结构、经验、工作能力、责任心、对业务的熟悉程度、年龄、性格等。例如，对于核心管理人员的职业化道德特别要求有正义感、恪守职业道德底线、不被利益“腐化”，必须为企业集团利益、按照股东大会的要求行使自己的权力，而不是为了自己或企业集团以外的其他人；核心管理人员具有经营、财务、法律、金融等方面的知识等。2.选拔渠道选拔渠道是保证选拔合格外派人员的保障，可以从企业内部选拔合适人选，也可以从企业外部选拔合适人选，如从会计事务所、管理咨询机构等外部中立机构、从经验丰富的退休人员中选拔合格的人员。3.选拔与任命程序选拔应该遵循公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，由集团人力资源部进行初步筛选并提出建议，然后交由企业集团董事会审核、批准。（二）业绩考核与激励1.业绩考核（1）确定合理的评价维度。考核维度的确定应采用KPI指标体系，以财务绩效指标考核体系为主，一般指标可设置为EVA（经济增加值）、资产收益率、净利润等，也可以根据企业的情况适当补充一些重要的非财务指标，如重大安全事故指标、攻克重大科研项目等。（2）下属企业采取差异化考核方式。不同的下属企业在企业集团中的战略地位不同，战略目标也不同，不同的下属企业面临的环境也不同。某些集团的部分业务单元属于系统内业务（无竞争或竞争不激烈的业务），有些则是企业集团新兴的外部市场业务，暂且属于企业集团培育业务，不是企业集团的长项工作。因此，对下属企业的考核就必须从企业集团战略、目标出发，体现各业务战略定位及特点。（3）确定合理的业绩目标。虽然分权程度较大，企业集团不介入下属企业的具体业务运作，但是，企业集团会在年初的时候确定下属企业的本年度的业绩目标。出于利益的考虑，下属企业希望自己的年度业绩目标越低越好，会与企业集团讨价还价。企业集团可能会因为对一线市场的了解不足而向下属企业妥协，这样就会出现“努力拼市场不如年初吵目标”的现象，既无法为下属企业制定合理、客观的业绩目标，又容易形成不良的文化导向。出现这种现象的原因是利润基数确定过程中信息不对称。针对这一现象，胡祖光提出，可以避免委托人与代理人在确定基数中的讨价还价现象的办法，有兴趣的读者可以查阅相关资料。2.核心管理人员激励核心管理人员的激励主要包括短期激励和长期激励。其中，短期激励包括年薪制、风险抵押金、经营者福利和津贴；长期激励包括股票激励、股票期权激励。（1）短期激励。年薪制经营者年薪采取二元结构模式，由基薪和风险收入构成。其中，基薪属于保健因素，是为了保障经营者的日常生活需要所设定的工资基数；风险收入是经营者的激励因素，与经营者经营目标完成情况直接挂钩。风险抵押金根据风险与收益对等的原则，经营者应交纳抵押金。风险抵押金是经营者未完成目标而进行惩罚时的资金来源，有利于抑制经营者弄虚作假、谎报利润的行为。对经营者最大的罚金额度应以经营者年薪收入为零作为底线。经营者福利和津贴经营者的福利和津贴包括配备有司机的高级轿车、通信设备、信用卡、会议津贴、俱乐部会员卡、贷款贴息、抵押资助、体检、身体调适计划、暴力伤害保险、特别人寿保险、医疗保险、事故保险和人寿保险、在职消费等。（2）长期激励。股票激励股票激励包括股票购买权、股票奖励、后配股、虚拟股票，在实际操作中，企业集团可根据自己的情况做出选择。股票期权激励股票期权激励是对经营者长期激励的重要方式，是激励经营者有价值的工具，它是使经营者的长期预期收益与企业长远发展目标相结合的一种激励形式，但由于相关法律约束机制不完善的原因，这种激励方式不如股票激励普遍。（三）述职管理述职管理是确保企业集团内部信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证实现企业集团经营计划的重要管理手段，也是在引导服务型模式下，了解下属企业经营信息的重要渠道。述职分为定期述职、调职述职和临时述职三类。通过述职，有助于总结和回顾现有经营目标的完成情况，提出改进措施；加强各下属企业的协调和合作；提高对企业集团文化及价值的认同感。但是，需要注意的是，述职会议应保持友好的气氛，重在研讨、提高，不要责备。述职程序如下。（1）企业集团总经理宣布述职会议的目的和会议原则。（2）述职人述职。（3）述职对象评议与讨论。（4）述职人进一步陈述意见。（5）形成评议意见。企业集团工资总额管理在引导服务型模式下，工资总额管理是控制下属企业人工成本，引导下属企业关注企业绩效，关注用工成本，并主动控制人员规模的重要的管理手段。通过控制各下属企业的工资总额，监督下属企业的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，保证下属企业员工工资水平的稳定增长和企业集团的持续发展。工资总额管理分为工资总额包干、工资计划控制和工资总额与经济效益挂钩。其中，工资总额与经济效益挂钩（简称工效挂钩）是企业常用的做法，一般遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则。集团人力资源部监督各下属企业的工资总额管理工作。在工资总额管理过程中，要明确工资总额与经济效益挂钩的比例，经济效益指标基数可以依据企业集团与下属企业经营层签订的《目标责任书》确定，同时把资产保值增值率作为所有挂钩企业提取新增效益工资的考核指标。
第四章全面诊断解决“大船掉头难”：丹尼森企业文化模型
S公司火烧眉毛，安娜决定寻找咨询公司诊断治理这是安娜第三次跟总裁老赵沟通企业文化诊断治理的事情了，老总裁一心想着业务搞好一切都好，对于这些职能部门的事情，并没有太上心。“我听说，这个月市场部被竞争对手挖了三个大客户，还损失了一个销冠团队，调查后发现员工对于公司的战略并不认同，只想赚钱了事。这不利于我们明年推进新的产品上市。虽然新产品有助于公司建立品牌形象，实现社会效益，但新产品投入市场的前期不仅让员工的工作量增加，还让提成变少，预测会有大比例的人员离职。”安娜有点儿想威胁这个固执的老头了。终于，他的目光从电脑屏幕转到了安娜的脸上。“咱们公司成立于1999年，自从2002年在中国香港、美国纽约成功上市以后，现在也是S省最大的全外资企业，是S省乃至西北地区第一家在境外整体上市的通信企业。这个行业也是寡头垄断，竞争者就那么几家，要是销售人员被挖走，市场占有率会快速下降的。“所以，为了更好地建设公司团队，更好地支持战略落地，我强烈建议能做一次系统的专业企业文化诊断，我已经对比了三家非常优秀的咨询公司，也有一些初步的方案，耗时约一个半月，在年底前，我们就能做一波新的团队建设，帮助稳定军心，降低年底员工流失率。”安娜抓紧时间把方案放到总裁面前。这个固执的老总裁终于点头了，其实他从市场总监的汇报中已经感受到了最近业务开展困难的问题，调整战略的同时建设团队也是非常重要的。S公司主要经营移动语音、数据、宽带、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口经营权，在通信行业中处于绝对优势。S公司企业效益稳步提升，运营收入六年复合增长率达到22.4%，六年多来累计纳税超过17亿元，公司被评为S省A级纳税企业，树立了良好的公司形象，成为通信市场竞争中的佼佼者，实现了企业效益和社会效益的双丰收。但是，最近的情况真的是让人着急。
一、学术活动项目评估要抓的四个方面
学术活动项目评估工作非常重要，但也是学术推广工作中的一大难题。学术活动项目开展始终是为了销量，但呈现的促销效果很缓慢，过程管理比较烦琐。其实，我们重点抓四个方面就可以了，即学术推广活动项目的真实性、标准性、合规性、成效性。真实性是最基本的管控内容，此项一旦触碰就属于红线行为，要坚决制止。标准性是要以“能做到、能量化、能监督、能评估”为原则，重点管控部门的制度及流程设计，切记因为管控维度过多而导致评估无法真实落地。合规性是现在很多企业忽略的一点，但随着国家对医药板块监管加强，这点对企业来讲变得尤为重要，一定要与企业法务部一同做好相关合规内容的建设。有成效则是所有推广活动和项目目标，但是也是最大的难点，不能开展了活动和项目就马上会有销量回报的思想，而是要认真分析企业在现阶段的需求是什么？推广体系的搭建处在什么阶段？企业现阶段是需要先做好专家网络建设、推广团队培养，还是适合企业自身的推广活动/项目方式的探索？切记，学术推广是在国家政策改革的大方向下，能使企业可持续稳定发展的推广模式，而非短期产生盈利回报的销售模式。1.有关真实性和标准性的阐述真实性和标准性的评估，可以从申请报销制度、流程操作规范、内部及外部评估检查着手。为了方便大家理解，可以参考以下制度模板，如表12-1所示。表12-1申请报销制度活动类型活动人数报销标准费用项目申请流程报销标准及要求科会（基层）5人以上800元/场以下（每人80元预估，可根据市场具体情况进行调配）礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长小型学术活动申请单、学术会议签到表、小型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）科会（等级）5人以上1200元/场以下（每人100元预估，可根据市场具体情况进行调配）礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长小型学术活动申请单、学术会议签到表、小型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）主导综合性学术会议（病例研讨、沙龙等）20人以上350元/参会人数进行核算。（讲师费及住宿费申请另算）市场超预算部分可由副总经理签批确定会场费、礼品餐饮申请人-省区/大区-推广部长-销售公司副总经理大型学术活动策划案、大型学术活动申请表、学术会议签到表、大型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，课件必须通过医学部确认，助理进行收集抽查）参与综合性学术会议（学会活动参与赞助、其他学术活动的参与等）20人以上小型学会活动（地市级）参与给予5000元/场以下，中大型学会活动（省级）的参与给予8000元/场以下小型学会活动（讲师费2000元以下，赞助、场地使用、礼品等杂费3000元以下），中大型学会活动（讲师费3000元以下，赞助、场地使用、礼品等杂费5000元以下）申请人-省区/大区-推广部长-销售公司副总经理大型学术活动策划案、大型学术活动申请表、学术会议签到表、大型学术活动总结表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，课件必须通过医学部确认，助理进行收集抽查）代表培训会（小型）3人以上200元/场以下礼品或餐饮申请人-省区/大区-推广部长代表培训申请单、代表培训签到表、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）代表培训会（中、大型）20人以上100元/参会人数核算。（讲师费另算，北京、上海可按150元/参会人数核算）市场超预算部分可由副总经理签批确定会场（礼品和餐饮二选一）申请人-省区/大区-推广部长-销售公司总经理代表培训申请单、代表培训签到表、考试成绩单汇总、发票及报销单。（电子照片上传到部门群里，助理进行收集抽查）关于操作流程规范，就是要制定所有会议/项目开展的工作流程及注意要点，可以制作相应的工作流程手册，明确每项岗位职责的动作流程规范，并且根据市场具体情况长期更新维护。操作规范流程要以“能做到、能量化、能监督、能评估”为原则，收集一线问题，长期改进优化。关于评估检查，要抓内控、外控两方面工作。内控主要是由内部团队的管理人员、助理人员、内勤人员制定内部检查机制，外控主要是利用其他部门进行第三方飞检，这是很多外企都在使用的活动管控手段，这样做可以避免“组织策划人与抽查评估人”属于同一部门，而导致检查评估的内容不真实的情况。2.有关合规性及成效性的阐述所有的学术推广方式都有相应的合规风险，我们只能做到相对合规，规避重大潜在风险。专家讲课协议、协会赞助协议、项目合作协议制作完成后，要通过公司法务部进行审核，推广行为一定要按照合规流程执行。至于成效性，是学术活动中最难评估的一项工作。除了科会可以明确量化评估销量，主导型的会议（病例分享、学术沙龙、卫星会）也可以针对销量成效制定预期任务，从而可以把责任可以落在相关推广人员身上。而其他相关活动都很难用销量成效进行评估，这就是为什么说科会及各项主导性会议有举足轻重的作用，大多数企业也把这些学术推广活动放在很重要的位置上。其实，成效性的评估，除了销量成效，还有其他两个方面要评估：一是跟进计划的落实情况，二是参会人员的满意度调研。这个部分应由部门内控及第三方进行监督评估，最终对会议开展的问题进行收集，不断进行优化改进。
七、直播相关信息
（一）直播内容与书籍推荐本次直播围绕利润表展开，详细讲解了利润表的要素、结构、相关概念及分析方法等。推荐杨雪松老师的《老板极简财务课》，书中涵盖财务管理原则、财务报表解读、驱动企业的三个发动机等内容，简明扼要，能帮助读者理解财务报表、提升经营能力。（二）识干家会员权益会员可观看直播回放，直播结束后三个工作日，直播文字版会上传至识干家官网，方便会员消化吸收知识。直播PPT会提前发放给会员，便于会员提前了解主题，可邀请团队共同学习。会员可免费阅读 500+电子书，一年还可获得20多期只送不卖的识干家内参，内容涵盖各类管理主题。会员可在会员群与嘉宾直接交流提问，加入会员价格为一年365元，在直播间下单购买会员可赠送一期纸质内参。（三）后续直播预告后续直播内容丰富，涉及从采购升级为供应链管理、财务人职业发展规划、集成供应链管理、中小企业建流程、战略解码、跨境电商、医药市场银行策略、质量管理、业务财务法务协同、私域直播、人力资源、战略与资本技术协同等多个主题，可通过搜索“识干家”视频号了解并预约。 
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素
干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他员工去奋斗。1.干部在企业中的定义与价值先从概念开始，梳理一下“干部”的演变。“干部”这个词最早来自法语，后来被日本人引进了。在日本，“干部”指的是组织的骨骼系统和骨干分子。当年，以孙中山为首的国民党在日本逃亡的时候，就把“干部”这个词引进到了国民党，也是指组织中的骨干分子、中坚分子，包括培养北伐军的骨干、革命的骨干，这是“干部”一词在中国最早的使用。从中共“二大”开始，我党正式把“干部”一词写进了决议和党章里。到了党的“十二大”以后，正式对“干部”一词下了定义，即“干部是人民的公仆，是革命的中坚力量”。从此，就延续了下来。在机关企事业单位，干部往往是指管理者，中专以上学历的就纳入干部序列。在部队里，排级以上算干部。从党的传统定义和做法来看，干部是指“带队伍、培养人才，团队的领导者，企业的管理者”，通俗一点讲，有职务的才是干部。在互联网时代，干部的定义其实更宽泛了，它是指企业的骨干分子，包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。所以，我比较赞成日语里面对干部的定义，即“组织中的骨骼系统、骨干分子”。也就是说，“干部”一词在今天的中国，尤其在互联网时代要赋予它新的含义，组织中的核心人才、骨干人才其实都是干部。事实上，一些标杆企业也是这样在实践的。不管是华为还是小米，都在企业里建立了干部部，实际还是强调管理者和骨干分子的重要性。干部部的首要职责，就是强化队伍，强化管理者带队伍、培养人才的责任，只有这样才能使人才脱颖而出和后继有人。同样，阿里巴巴搞的政委制，也是在强化管事和管人分离，也是强调要带队伍、培养人才。如果企业的管理者不去承担人力资源管理责任，不带队伍、不培养人才、不发掘人才，这个企业的人才不可能脱颖而出，也难以形成人才梯队，就不可能支撑企业持续发展的需要。这就是为什么现在很多企业从组织保障上把干部队伍建设和管理作为独立机构，独立出人力资源部的原因。大家开始认识到，人力资源将来要走向平台化、专业化，干部这条线要单独进行有效的管理。因为在快速发展的、不确定的时代，企业确定了正确路线以后，干部才是决定因素，或者说干部才是一个企业经受外部风险和应对不确定性的压舱石。干部队伍稳定、干部队伍不腐败，干部有凝聚能力、有奋斗精神，就能带动其他的员工去奋斗。从这个角度来讲，在新的时期，在应对外部的不确定时期，在人力资源管理中，干部的地位和作用会越来越大。
一、模式要点
所谓有限合伙控制，即以《合伙企业法》《公司法》《公司章程》为依据，在目标公司之上搭建有限合伙控股架构，以有限合伙企业作为一级控股主体，以有限合伙企业的普通合伙人（GP公司）作为二级控股主体，以创始人作为三级控股主体，用非常小的资金体量，通过普通合伙人（GP公司）、有限合伙企业两层架构，实现对目标公司的控制。
二、并购方向要找准
医药企业并购要以产品线发展策略为主线，以资源聚焦为核心竞争力。医药企业将来的生存空间归根结底是依赖过硬的产品，这是企业的大未来。对于具有规模优势，渠道完整的医药企业，需要更多的新产品作为业绩增长点。收购拥有优秀产品的中小规模公司，对现有产品线进行补充，实现优势互补，让资源得到优化和聚焦。绿叶制药之所以在产品线上可圈可点，除了研发长期投入外，还在于精准并购。绿叶制药在上市前，主打产品只有七叶皂苷钠，用于水肿的治疗，市场相对比较小，产品线比较单一。绿叶董事长刘殿波决心要并购转型，重新打造绿叶产品线。2007年收购南京思科，获得了力扑素（紫杉醇脂质体），属于全球首个上市的紫杉醇新剂型，用于治疗肿瘤；同年拿下北大维信，获得血脂康胶囊；2011年收购宝光药业，获得阿卡波糖胶囊，进入糖尿病领域。2014年港股上市后，收购北京嘉林药业，获得阿托伐他汀，进一步加强心脑血管药物产品线布局。可以看出，绿叶制药的并购核心始终围绕着获取大产品而并购，通过几起成功的并购，绿叶制药成功地重新调整产品线，由原来单一的水肿治疗市场扩展到抗肿瘤、心脑血管和糖尿病三大重磅细分市场领域。
第三章店铺选址：店铺开设成功的第一步
做生意，讲究天时地利人和。有句话叫：“天时不如地利”。开美容院，店铺位置是非常重要的，是决定美容院成败的关键因素之一。好的店铺选址，经营起来事半功倍，位置选择不当，即使是经营高手，也会事倍功半。很多人都知道开店选址的重要性，但因为不专业，不系统，不懂得选址评估指标，缺乏科学严谨的选址流程，仅凭个人经验及喜好，加上听信房产中介、招商人员或其他利益相关者的误导，很容易导致选址失败。美容院选址要近人流，近家，近同行（扎堆效应），离人近，离钱近。中央商业区、交通要道和交通枢纽的商业街、居民区商业街和边沿区商业中心、同类美容院聚集的街区都是不错的选择。美容院选址有哪些忌讳？高速车道边；周围居民少或增长慢的地方；高层住宅楼上；与周边店环境格格不入；租金超过自己的承受能力。那其具体的评估指标是什么呢？我们一起来分析。
流程思维的力量
时间：6月13日周五晚20：00专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程管理在企业管理体系中的核心地位时间03:00流程管理已成为企业管理体系的核心要素，处于管理体系的“C位”。这是因为流程反映业务，而管理是服务于业务的，流程对准业务目标，是为客户创造价值的机制。流程管理的本质是以流程为主线，构建达成业务目标、实现客户价值的通道，驱动战略、组织、IT等多要素集成，形成目标一致、相互协作的管理体系，从而提升组织及业务能力。从实际情况来看，许多企业管理者，包括人力资源、财务、内控等部门人员以及企业高管，都在学习流程相关知识，这也印证了流程管理在企业中的重要性日益凸显。二、流程经理的能力升级方向时间05:33（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。（三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望时间18:12陈立云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。三、思维转变驱动管理效能提升的实践案例时间23:53案例一：流程经理的价值思维觉醒某流程经理人在辅导中逐步建立价值思维，过去执行工作时仅按规范操作，未深入评估价值。转变后，他开始频繁追问“这件事是否真正创造价值”，甚至主动推翻低效流程。例如在优化采购审批环节时，他通过价值评估砍掉非必要审核节点，将流程效率提升40%，同时为企业年节约审核成本20万元。他坦言：“过去依赖方法工具，现在靠思维驱动，反而能直击问题核心。”案例二：事业部老总的战略聚焦突破某事业部老总在辅导中形成战略聚焦思维，过去盲目追求全业务线扩张，资源分散导致增长乏力。转变后，他运用“价值链拆解法”锁定核心产品赛道，将80%资源投入高毛利业务线。近三年间，该事业部业绩从5亿元跃升至14亿元，核心产品市场占有率提升25%。他分享经验时强调：“学会抓主要矛盾后，战略落地不再是口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。”案例三：技术骨干的成本思维跃迁某技术出身的产品线经理在接手毛利考核后，从“只懂技术不计成本”转变为“技术+成本”双维思考。在主导某款设备研发时，他通过物料选型优化（如用国产高性能材料替代进口部件）、工艺路线重组，将产品毛利从28%提升至50%，单产品年增利润超千万元。他感慨：“当思维从‘做好技术’转向‘做好商业’，技术才能真正转化为生产力。”思维变革的底层逻辑：这三个案例印证了“思维决定行为，行为决定结果”的管理法则。正如王阳明所言“知行合一”，真正的管理突破始于认知底层的价值观重塑。流程管理工具若缺乏思维支撑，易沦为形式；而当管理者建立价值、战略、成本等核心思维后，工具方法才能成为撬动效能的杠杆，这也是从“执行层”迈向“决策层”的关键跃迁。四、流程管理需回归思维层面及个人职业转型时间26:47    陈立云老师结合自身职业生涯，分享了流程思维在多个领域的应用：l 质量管理：从质量管理转向流程管理，解决了质量体系空转、业务部门不认可的问题。l 战略投资：基于流程做战略解码，关注部门间连接和端到端全局最优，形成差异化竞争力。l IT管理：用流程思维管理IT，聚焦业务价值，减少无效需求，提升IT对业务的支撑作用。l 组织管理：流程思维有助于更好地理解业务，管理组织架构，因为流程决定组织，组织为业务服务。l 预算管理：理解业务逻辑和流程，从业务计划出发，提升预算达成率。l 咨询辅导：凭借流程思维，即使不熟悉某些业务细节，也能为企业提供研发、销售、供应链等领域的咨询辅导，洞察问题本质。（一）职业选择：从质量到流程的认知觉醒2005年，我面临一个关键的职业抉择：一边是企业开出的8000元年薪加年终奖的质量经理岗位，另一边是美的集团3500元月薪的流程管理岗位。当时的我，已在质量管理领域深耕多年，甚至以“用流程管理提升ISO9000有效性”为题完成硕士论文。但我深知，质量管理虽能确保体系合规，却始终停留在技术层面，无法站在战略与经营的高度为企业创造价值。这种认知源于三年国企质量管理的困局——即便将质量标准倒背如流，能熟练指导体系建设，却始终无法获得业务部门的认可。他们的质疑直击要害：“这些标准能帮我们提升绩效吗？”带着这种无力感，我脱产攻读MBA，系统学习企业管理，最终在流程管理中找到了破局之道。我坚信，只有从“质量视角”转向“流程思维”，才能真正解决管理与业务脱节的问题。（二）实践验证：流程思维的价值创造力l 产线效率翻倍的实战突破在美的的实践，让我第一次真切感受到流程管理的威力。我们聚焦生产现场，与HR团队协作推进产线效率提升项目。通过流程梳理与优化，我们打破了部门壁垒，重新设计了岗位协作流程，引入了标准化作业规范与绩效激励机制。短短几个月，产线效率实现翻倍增长。这次成功让我深刻认识到：流程管理不是纸上谈兵的理论，而是能直接创造经济价值的工具。当我们用流程思维重新审视生产环节，那些隐藏在部门墙后的低效节点、冗余操作才得以暴露并优化。更重要的是，这种价值创造是可量化、可复制的——我们为企业多挣100万，自身价值也理应得到相应回报，这就是流程管理的“分钱逻辑”。l 分销企业的效率革命随后加入分销企业的经历，进一步验证了流程思维的普适性。分销行业的核心竞争力在于供应链效率，而我通过流程与IT的深度融合，打造了端到端的供应链管理流程。我们建立了实时数据监控系统，优化了采购、仓储、配送等环节的协同流程，实现了供应链响应速度的大幅提升。最终，这家企业凭借效率优势成为亚太分销行业第一，年利润达十几亿元。而我带领的仅2人团队，也因在流程优化中展现的价值，获得了总监级待遇。这让我更加确信：无论何种行业，只要抓住流程这个“牛鼻子”，就能以小团队撬动大价值。（三）能力拓展：流程思维的跨领域迁移l 战略解码的差异化路径转向战略投资领域后，我发现流程思维赋予了我独特的竞争优势。当多数人将战略简单分解到部门时，我坚持基于价值链进行战略解码——从市场洞察到产品开发，从供应链到销售服务，关注端到端的全局最优。这种方法让战略落地不再是空洞的口号，而是能拆解到每个流程节点的具体动作。例如在产能投资决策中，我通过分析制造流程、计划流程、采购流程的瓶颈，精准定位投资关键——是设备升级、工艺优化，还是供应链协同问题。这种基于流程的战略思维，让我在不懂行业细节的情况下，仍能为企业提供接地气的战略建议。l IT管理的业务化转型接手IT管理工作时，我对技术细节并不精通，但这恰恰成为优势。我抛开技术思维，用流程思维重新定义IT价值：“IT如何帮业务提升效率？”“每个系统建设的业务回报是什么？”通过这一系列灵魂拷问，我们砍掉了一半以上的无效需求，将IT资源聚焦到真正能创造价值的业务流程优化上。这种“业务驱动IT”的思路，让IT从成本中心转变为价值创造中心。我们不再追求技术的先进性，而是关注系统对流程的支撑能力——流程是否因IT系统而更高效，数据是否因系统而更透明，决策是否因数据而更精准。l 组织与预算管理的流程化实践在组织管理中，我同样以流程为核心。传统HR往往脱离业务设计组织架构，而我坚持“流程决定组织”的原则——先梳理核心业务流程，再根据流程需求设计岗位与协作机制。这种方法让组织架构更贴近业务实际，部门墙与协作壁垒自然消解。l 预算管理的经历更具戏剧性。当我以“业务计划驱动预算”的思路接手时，企业预算达成率仅50%。我从销售流程入手，通过分析客户、商机、线索等流程要素，制定出更贴合实际的销售计划，再以此为基础编制预算。不到三年，预算达成率提升至85%以上。这再次证明：流程思维能穿透管理表象，直击业务本质。（四）思维升华：流程思维的底层逻辑回顾职业历程，我深刻体会到：流程管理不是工具的堆砌，而是思维方式的变革。这种思维的核心在于对抗人性的弱点——拒绝固步自封，保持谦卑与开放。它要求我们：以价值为导向，像商人一样思考投入产出，用“客户是否买单”“投资是否划算”来检验每一个管理动作；以客户为中心，打破自我中心主义，站在客户视角设计流程，让每个环节都指向价值创造；以架构为支撑，从全局视角构建端到端的流程体系，避免“头痛医头脚痛医脚”的碎片化管理；以集成促协同，打破部门壁垒，让战略、组织、IT等要素在流程框架下有机融合；以迭代求进化，认识到没有完美的流程，只有持续优化的流程，在快速迭代中适应变化。如今从事管理咨询，我愈发感受到流程思维的普适性。即便对某个业务领域缺乏实操经验，只要掌握流程思维的底层逻辑，就能洞察问题本质，提供有价值的建议。因为企业管理的本质，就是通过流程优化不断提升价值创造的效率——这，正是流程思维的终极力量。五、流程思维的具体内涵时间38:36（一）价值思维价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。（二）客户思维客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。（三）架构思维架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如Y模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在CEO视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。（四）集成思维管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。（五）迭代思维当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。（六）抽象思维管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。（七）过程思维过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。六、关于流程管理相关问题的互动解答时间01:00（一）价值与客户思维的区别价值思维最终要体现在利润和盈利上，客户思维是站在客户角度看问题。有客户思维未必有价值思维，如有的企业对客户很好，但未转化为财务价值，说明商业思维不足。客户满意度高但未形成复购等，也说明存在问题。（二）外部顾问选择与质量体系处理选择外部顾问需关注其专业性、对业务的理解以及落地能力。顾问应是领域专家，懂业务，能将标杆体系与企业实际匹配。处理质量体系和端到端流程同步引入问题，若质量和流程部门统一管理，可将质量体系融入流程体系，保留质量手册，将质量要求转化为业务标准和控制点，融入流程绩效目标。（三）客户洞察方法客户洞察要放在场景中，基于应用场景分析需求，如不同餐饮场景需求不同。可借助需求模型进行假设和归纳，关注需求背后的需求，B端和C端需求本质相同但表现不同，C端还需考虑情感和人性因素。洞察手段包括提问、观察、用户意见领袖参与、大数据分析等。七、陈立云老师流程管理书籍介绍时间01:14:45（一）《跟我们学做流程管理》（黄色封面）适合入门级读者，内容涵盖流程体系建设、优化、审计、架构规划等，实战性强，基于企业从零到一的实践，上手容易，在生产运营管理书籍中长期进入前十。（二）《跟我们学建流程体系》（白色封面）适合企业高层管理者和老板，聚焦架构和体系建设，基于咨询案例整理，实战性强，能为企业架构规划提供参考，虽相对抽象，但对规模化企业有价值。（三）《向流程设计要效率》（蓝色封面）面向中基层管理者，专注末级流程设计，解决业务执行层面“怎么做”的问题，内容细致，有模板、方法和案例，市场上专门讲流程设计的书籍较少，具有独特价值。八、流程思维在业务创新中的应用流程思维可应用于业务创新，因为思维是通用的，如价值思维、客户思维、架构思维等在创新中同样重要。创新业务逻辑是机会牵引人才，人才牵引流程，若创新业务在其他行业已成熟，可借鉴其流程方法；若完全新的业务，需找到优秀人才破局，但流程思维仍有助于整体架构规划。
2.中级流程工程师训练营
​ 实施背景及目标在流程体系运行正常，流程业务不断深化的背景下，公司流程管理部门需要考虑持续提升原有初级流程工程师的专业水平，为公司提升运营效率贡献更大的力量。面对流程运行过程中遇到的问题，初级流程工程师培养阶段的基础理念、文件设计、流程优化方法论等知识，已不能满足流程团队人员对解决实际业务流程问题的诉求，迫切需要提升流程专业知识来处理面对的问题，进而提升整个公司的运营绩效。承接初级流程工程师的培养，基于解决问题、提升团队整体流程水平的考虑，中级流程工程师的培养侧重于流程优化实践，需要学员掌握流程优化项目的系统工具及方法，从需求收集与分类、项目立项、组建团队、现状调研、问题及原因分析、方案设计、汇报、流程及IT固化等。当业务出现问题或瓶颈时，流程人员能够主动帮助业务识别与解决问题，与业务人员站在同一条战线上，并得到他们的认可，共同提升业务流程的运营效率和成熟度。​ 实施范围与计划（1）提报条件及范围为保证学员的授课质量，每期训练营限定一定的人数及群体范围，同时，也让学员感受到能参加这样的培训学习是非常自豪和骄傲的一件事情。学员申报条件可以根据每个企业的不同而进行差异化设置。如：①本科及以上学历，特别优秀者可放宽至专科；②工作三年以上，且从事流程管理工作至少两年；③已取得“初级流程工程师”证书一年以上；针对中级流程工程师的培养范围可适当缩小，甚至可以先以BG/BU的专职流程人员试点培养为主。因为他们是最贴近业务实际、业务问题反馈最多、与外部客户直接接触最频繁的群体。（2）实施课程及计划安排中级流程训练营的目标很明确，就是培养一批贴近业务，敢于面对并解决实际问题的中级流程工程师。因此，课程设置时既要考虑适用性，也要兼顾系统性，主要分为两大阶段：第一阶段，结合案例讲解开展系统方法与演练；第二阶段，工作现场的流程优化实践。其中，第一阶段的系统方法论讲解以连续两天的集中封闭式培训+案例分享为主；第二阶段的流程优化实践持续3个月，以解决实际业务问题为主。为不影响一年整体工作计划，中级流程训练营的开班一般建议安排在上半年比较合适。​ 具体实施措施因整个中级流程训练营持续时间较长，所以实施阶段切分为四个环节，分别是前期准备阶段、系统学习及演练阶段、实践阶段、分享及评选阶段。具体如下：（1）前期准备环节①筛选学员：根据设定的报名条件，流程管理部对各部门提报的参训人员进行初步的筛选。筛选原则除了按照设定的要求外，还需要考虑各部门的人员分布状况，保证每个部门都有相应的参训学员，便于后续各部门在面临业务问题时，有相应的流程人员予以协助解决。②课程准备：针对课程授课阶段可以根据企业实际进行灵活安排，此处给予三个方案可供选择：方案一是由内部流程专家自行设计课程进行现场授课，此方案需要公司内部具有经验丰富的流程或项目专家；方案二是求助其他业务部门，选择具备丰富实战经验的项目专家，结合流程思维进行课程的开发；方案三是借助外部咨询公司或流程讲师来公司授课，他们有比较丰富的流程项目经验，可以提供新鲜的流程理念和标杆企业的案例分享。③案例准备：一方面需要流程管理部门准备3~5项比较经典的流程优化案例进行详细分析讲解。此处的案例可以是其他公司的，也可以是本公司实际优化的案例，最好是两者兼有，能让人感觉不仅有标杆案例，而且有些优秀案例就发生在我们身边；另一方面要求以部门为单位，需要业务部门提报2~3个目前实际开展的业务中存在的问题案例，详细描述背景及问题瓶颈。（2）系统学习及演练阶段此阶段分为两个环节：一是结合案例的系统方法论讲解阶段，二是对现有问题的讨论及头脑风暴阶段。①结合案例系统方法学习：无论是内部讲师还是外聘老师，此环节还是希望突出以理论联系实际的讲解更合适，更具有实战型。整个流程优化项目从需求收集到项目总结，在每个阶段中穿插案例进行重点分析特别关注事项及常见问题，让学员真正可以站在前人经验的肩膀上少走弯路，少犯错误。②案例演练：从各部门前期收集上来的业务问题中选择一两个可实施的案例，以小组形式，让最清楚问题的人员为讲解员，在小组内部展开充分的讨论和头脑风暴，按照流程优化的系统方法对案例进行分析，并在限定的时间内给出一个简版的优化思路及方案。由各小组选一名代表上台案例分析与优化讲解，其他各小组成员可以在讲解完成后，继续给出比较好的优化思路进行补充完善。让大家将学到的理论知识马上应用到目前公司出现的问题上，达到一种即学即用的效果。（3）实践阶段为保证学员深入扎实地领会流程优化的精髓，并让流程优化方法切实在公司产生实际价值，流程管理部门要求学员在未来3个月内每人完成至少1项大型流程优化项目或两项中小型流程优化专项实践，作为晋升中级流程工程师资格的毕业答辩作业。流程优化案例可以是课堂上初步分析演练的案例，也可以是目前实际业务中遇到的瓶颈或问题。①课堂演练案例继续优化：在课堂演练环节，各小组对公司实际案例进行了模拟分析与优化，参加培训的业务流程人员可以将此演练的案例拿回去继续做真实的优化，将其作为一项流程优化实践成果进行提报。②新的业务流程问题：寻找部门内部遗留的或新出现的业务流程问题，将其作为流程优化案例作业的改善目标。当业务比较复杂，涉及相关职能职责、IT、权限及其他障碍因素时，可以寻求总部流程管理部门或其他业务人员的介入，拉通业务，解决问题。同时，要求学员按照公司统一的流程优化案例模板，将完成的优化案例进行总结。（4）分享及评选阶段通过对学员收集上来的流程优化案例，由公司流程管理部门组织参训学员开展案例分享活动。可根据案例特点，选择公司内部相应领域的专家作为评委听取学员的优化思路及效果，按照价值收益、影响大小、重要程度、创新性等维度进行现场打分。流程管理部门根据学员案例分享得分情况，评选出最终获得中级流程工程师资格的人员名单，并授予“中级流程工程师”称号。同时，选取优秀流程优化案例在公司厂报、微信公众号、流程管理专刊上进行宣传，扩大流程理念及知识的宣传途径，让更多的人参与到流程优化的实践中来。​ 创新点和亮点（1）以公司实际发生的流程优化项目为案例进行课堂讲解，使学员有更深的实际体验感，拉近流程优化案例与学员的距离，让他们相信流程优化人人都可以学会，并能够解决实际工作问题。（2）整个策划方案将团队培养、身边案例讲解、实践业务问题解决及案例评选等环节连接在一条线上，让彼此看似独立的活动，朝着一个共同目标服务，整体新颖而不失混乱。（3）让流程人员深入业务实践，主动发现问题，解决问题，并最终得到业务人员的认可，一定程度上扩大了流程管理在各部门的影响力，拉近了流程与业务的距离。
模式七　商场大促模式
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载