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一如何让产品畅销

合肥的超市业竞争非常激烈，从最早的红府超市、合家福，到后来大量内外资企业纷纷进入。乐城超市作为一个刚刚起步的品牌，没有什么名气，业态又是全新的，那么它是怎么一步步吸引消费者的呢？其实乐城超市刚开业的时候生意也不好，日销售额只有十几万元。经过不到1年的运营，2013年每天的交易笔数在6000笔以上，而且每月以200多笔的速度增长，日销售额达到30多万元，客单价超过了50元，而这主要得益于乐城超市的生鲜低价策略，以低价来拉动客流的增长。但是从乐城超市的装修风格和产品结构来看，其消费群定位不是家庭主妇和老人，而是一些中青年的中产阶级消费群体，这样的消费群体更注重购物环境、服务及商品品质。乐城超市每引进一种产品，前期一定会进行数据分析和产品调研，并对产品的价格线、价格覆盖体系，以及怎么去聚焦做详尽的规划。比如衣架，会在材质、大小、形状和颜色等方面做多种规划方案，最后根据规划去引进品牌、品种。引进之后，乐城超市还会不断地调研竞争对手的产品，然后再进行补充。比如，乐城推出的蟹黄生煎包，采取的就是饥饿营销方式，每天限量出售。乐城超市一直认为，好东西就是要限量，吃不到，顾客才想吃。为了提高畅销产品的比例，乐城超市一直在努力进行单品研究工作。每一款畅销品都是乐城超市团队经过大量产品调研后引入的，比如畅销的休闲食品，都是经过采购人员亲自品尝过，然后在几千种食品中挑选出口味好的再做进一步的研究和分析。乐城超市有专门的团队从产品的包装、口感、进价、淘宝价和顾客吃过后对它的评价等方面进行打分，像阿里山甘草西瓜子，它的包装和口感分数是三颗星，乐城超市的每款畅销品都是这样一步一步研究出来的。乐城超市的生鲜不只是因为低价才带来了客流量的增长，事实上它也是比较有特点的。比如，乐城超市的生煎包在合肥市已经被评为十大名小吃之一，通过微博营销，很多人慕名而来；乐城超市还有非常多的水果品种、自制的熟食、进口的冰淇淋、韩国冰棒和德国啤酒等，这些生鲜品类非常吸引年轻消费者。另外，值得一提的是，乐城超市的园艺区也非常具有吸引力。随着人们的生活水平越来越高，大家都希望自己的家庭环境能更舒适一些，所以对鲜花、盆景和宠物的需求越来越大。以前人们买这类商品要到花鸟市场去，很不方便，现在家门口的超市就能提供了。乐城商场的地下一层是餐饮区域，刚开始试营业的时候销售额非常差，一天只有几千元的营业额，因为很多顾客都不知道超市还有餐饮区，因为它面对的主要消费群体是超市本身的顾客。后来，乐城超市通过策划一些营销活动来扩大影响，比如凡是在乐城超市购物就送餐饮体验券，就这一个营销活动就送出面值几十万元的体验券和美食券。现在，餐饮区域的生意非常火，每天的营业额突破4万元。

四、紧紧抓住问题本身

如果要在思考中看到问题的全部，我们必然先要搞清楚什么是问题的全部？但是，正如我们在前面讨论过的，与盲人们摸到的大象不同，问题是思想的产物，这不仅说明问题是我们的感觉器官不能直接感觉到的，更大的难题是问题本身就是虚幻的存在，因为思想本身就是虚幻的存在物。虚幻存在的特点之一就是变化莫测，它们没有稳定的、永恒的存在特征。这不需要逻辑推理，因为这是事实，你只要安静地观察自己的思想几分钟就知道了，你会看到它们是如何的飘忽不定，你的意志是无法控制思想的，甚至你想控制思想的想法也是转瞬即逝的。因此，一个问题到底是否一个终极的、公认的完整性，这本身就是一个最大的问题。就如剥卷心菜，其实剥到最后已经很难说清楚哪个才是卷心菜的菜心。不过，当两个人或者多个人在共同讨论一个问题时，在所有的参与者之间存在一种相对的完整性。而这个问题的完整性其实是存在的，那一个或者几个思考最深刻的人的头脑中，换句话说，参与者中思考这个问题最完整的人的观点，就应该是这个团体能够看到这个问题最完整的层次。虽然问题的完整性永远是相对的，但是我们仍然需要进一步解释什么是问题的全部。我们在此一再提到的问题的全部是指对问题进行尽量全面的了解。也就是说，问题的完整性不是一个结果，更像是一个过程，我们可以把问题的完整性看作是探索这个问题的完整性的一个过程。就如同一个声音一直在自己的头脑中说：我还是没有看到问题的全部，我还是存在一定的局限性，我还要继续探索下去。这也就是说，当大家一起讨论问题或者自己独立思考时，首先要做的不是急于寻找问题的解决方案，或者将自己的解决方案推销给其他人，或者急于寻找证据证明自己的解决方案的正确性，而是让自己的思考停留在问题上，然后慢下来，越慢越好，不厌其烦地问大家和自己：“问题到底是什么？这就是我们真正面临的问题吗？这是问题的全部吗？”那么，讨论和思考问题的第一步就是探索真正的问题，发现问题的全部，而不是让自己的思维总是轻轻地滑过问题本身，匆忙地跳跃到寻找解决方案的道路上。假设我是一位从事教育的专家，尤其是针对中学教育，我懂得很多教育理论和方法。某一天有位朋友找我，他告诉我说：“他的孩子上初中，但是学习成绩不好，希望我能给他一些建议。”等他说完后，如果我马上根据自己掌握的教育理论和方法，以及教育的实践案例，给了他一堆建议，那么，我的做法其实正是轻轻地滑过了问题本身，直接提供解决方案。虽然这样的解决方案听起来是很有道理的，但是可以肯定地说，这个解决方案很难解决这个朋友的问题，因为这只是一个普遍性的解决方案，从而缺乏针对性。没有针对性就是没有解答问题，不管说的道理多么正确。如果在听完朋友的讲述后，我不急于给出答案，而是提出一系列的问题以帮助我看到问题的全部，那么结果自然就不同了。我会问：“你的孩子是男孩还是女孩？“他是哪几门功课不好？“他这几门功课是一直不好，还是近期不好？“他近期的行为是否一些明显的变化？“他坐在第几排，眼睛是否开始近视？“他的性格是否内向？“他近期是否说过他对未来职业的理想？“他是否早恋的行为和倾向？“他们是否刚刚换过老师？”等等。当然，我不是教育专家，如果我是真的教育专家，也许会问出更多、更专业的问题。当所有问题都得到澄清后，这位教育专家就会很自然地提供结合了他的专业知识和实际情况的一个针对性的解决方案。如果这位家长不能回答出大多数的问题，那么，就还有一个可能性，他的孩子学习不好的原因正是他。再如，假设我是一家公司的负责人，我对公司的整体负责。有一天，公司的一位产品经理找到我，他给了我一个新产品的计划书，他想努力打动我以使我接受这个新产品上市。对于我来说，决策一个新产品是否应该上市，首先要考虑的是这个新产品被消费者接受的可能性有多大，或者说，有多少目标消费者可以接受它。所以，我就问他：“这个新产品做过消费者测试了吗？“让多少消费者试用过？“你们测试的内容都有哪些？“测试的时间有多久？“在哪些地区做过测试？“最后，消费者的反应是什么？“你的市场测试报告是否带来？”如果这位产品经理还没有做过消费者测试，但是他给我的回答是：“我们这个新产品应用的配方（或者技术、工艺、材料等）是经过全国相关领域中最权威的专家开发的，并且这个配方曾应用在其他行业的产品中。所以我认为这个产品的功效是没问题的，是可靠的。”虽然他的内心也许存在一丝对没有做市场测试责任的逃避，但是，他的回答表明他没有理解我真正关心的问题，他从我内心中真正的问题边缘滑走了。因为我最关心的问题是这个新产品成功的可能性有多大，基于这个判断我才能决定是否要将它推向市场。为了使我确信这个新产品的成功可能性，我需要做实际的市场测试，仅仅从配方、市场、技术等角度是不能给我完全的信心，也就是说，我需要从技术和市场两个角度看这个新产品，才能做出判断。但是，这位产品经理与我不同，他不需要像我一样对新产品未来的成功负有同样的责任，对他来说，仅仅是对这个新产品上市之前和上市的初期负责，这就是他常规的工作。但是对于我来说，新产品的成功与否影响公司的投资和未来的回报，甚至影响公司长期的竞争力。因此，从他的角度看，从技术角度证明新产品的成功性就足够了，但是，我肯定不是这么想的。问题在于，他如果想说服我支持这个新产品的上市，他应该首先了解我所关心的问题，从而在这个问题上与我讨论。比如，当我问了他那些问题之后，他可以这样回答：“我没有想到要做市场测试，那么我现在想与你一起探讨，我们是否有必要对这个新产品做市场测试？如果你决定必须要做，那么新产品上市的时间就要延长，而且需要增加资金的投入以做市场测试，你能够接受这些吗？”如果他这样回答，他就没有从我的问题中滑走，而是紧紧抓住了问题，与我针对这个问题展开讨论。我们在此并不是讨论“换位思考”，以及如何推销自己的观点等沟通技巧，我们还是在强调：当我们在讨论和思考时，千万不能习惯性地从问题边缘滑走，而没有看到真正的问题，或者说，根本就没有看到问题本身，而是应该紧紧地抓住问题不放，看不到问题本身或者说全部，就不去想解决方案。我们的思考是否围绕着问题，是否看到了问题的全部，还是从问题的身边滑走了，其实是很微妙的，我们不能保证每次都能够辨别清楚。因此，我们再讨论一个例子。假设我是一家连锁超市负责采购的副总裁，有一天去总部所在城市之外的一家连锁门店检查。在走到家电部门的卖场区域时，家电部门的经理突然跑过来跟我说：他们自己不能改变商品的零售价格，而总部变价太慢，往往在供应商通知变价后的一周才能改变门店的价格。这种情况不利于门店的灵活经营，同时供应商也不满意。我听到他的反映后说：“不会的，据我所知，门店是可以变价的，更何况家电部门大都是供应商自己经营的专柜，他们更加有变价的自主权。”然后，我就在随从的陪同下走过去，但是，我分明感受到家电部门经理那种无奈和失落的神态。此时的我根本没有倾听家电部门经理提出的问题，我轻率地从他的问题旁边滑走了。当然，这样做不仅不能解决问题，而且还会给团队带来怨气。这是一个多么可怕的公司管理氛围啊！真正抓住问题的做法是这样的，当家电部门经理问我那个问题时，我会这样回答：“你反映的这个问题是真的吗？是什么时候出现的这个问题？那你能马上证明给我看吗？”其实，真的去查看家电部门经理提出的问题只需几分钟。如果我这么做，我既没有以自己“想当然”和“应该是什么样的”思维方式，否定对方提出的问题而置之不理，也没有马上给他提出解决方案，而是首先紧紧抓住他提出的问题不放，深入地界定这个问题。作为负责采购的副总裁并不直接参与各家门店的变价工作，因此我应该在头脑中首先假定，家电部门经理提出的问题是真实存在的，这就紧紧抓住了问题本身，随后继续追问几个问题，那么问题的全部就会暴露在眼前。不管是门店出了问题，还是总部出了问题；不管是刚刚出现的问题，还是长久的问题；不管只是家电部门的问题，还是所有部门的问题；不管是全部连锁门店的问题，还是只有这个区域中门店的问题。总之，只要我紧紧抓住了问题本身，看到了问题的全部，问题也就迎刃而解。哪怕最终发现是这个家电部门经理不会应用变价系统，然后培训他或者换掉他，这就是在紧紧抓住问题之后最合理的解决方案。难道企业的管理工作，不就是在这种日常的琐碎工作的改善中逐步提高的吗？难道这不就是管理工作本身吗？难道只有公司战略、流程再造、六西格玛、人才培养才是管理问题吗？

第十八章 5S管理之工器具案例

第4章企业成长的三重境界

在想象力面前，利润率是不平等的。——分众传媒首席执行官江南春企业成长上存在着这样一个“金字塔结构”，我们不妨称之为成长的三重境界： 众多的依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔之塔基 更多的培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔之塔腰 极少的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔之塔尖

第一节领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。远见高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。这方面的一个经典案例就是IBM公司。第一次兴起与衰落1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每2~3年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，实行全额销售。而这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的微机(个人电脑)市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引起了计算机行业的重大革命。此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。第二次兴起与衰落在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。IBMPC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80％。遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。IBM在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。第三次兴起IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。此时，市场对郭士纳疑虑重重。郭士纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2／3的高层经理人员，用同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位；与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”他恢复了将营业收入的10％用于研究开发投资的传统做法，郭士纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了。但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏；之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案。再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。心态境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。这就是一种心态，一种方法论。谁去实践，谁就能成为一位生活中的达人。管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。据我观察，很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。他们很会带队伍，用人所长。经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。因为当你传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。利益处理精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。1.长期与短期我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。职业经理人加盟一家新企业，或者企业进行股份制改造时，经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益，就不应该考虑股权和期权；如果选长期利益（股权和期权），短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益，一个人只能重点选择一个方面。2.局部与整体局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说，你不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺，寸土必争在有些时候不一定是个好策略。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾，其实是没有掌握好平衡。一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障，最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。3.精神与物质精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工，心态上侧重点不一样。在华为有一种说法：高层管理者要有使命感；中层干部要有责任感；基层员工要有饥饿感。物质是基础，没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。对待物质的态度可以判断一个人的境界。老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义，而这种意义不能完全用金钱来衡量。解放战争的时候，当时的国共双方军队力量的差距非常大。国民党的军队物质基础比较好，国民党的军队打战的目的是“赚大洋”，没有解决为谁打战的问题。而中国共产党的军队物质条件比较艰苦，但这支军队有使命追求、有精神，解决了为谁打战的问题。共产党军队的境界显然要高于国民党军队，最终共产党的军队打败了国民党的军队。利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

四、项目孵化环节

（一）项目孵化的含义与常见问题时间：38:05项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：l 沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。l 需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。l 推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。l 管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。l 案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。（二）项目孵化的方法体系时间：41:35问题导入：采购的四种类型与特点采购类型基于两个维度划分：需求的专业性/技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为“一个中心，三个基本点”：1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。2.三个基本点：(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：l 了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。l 评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。l 分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行“拔草”，宣传企业优势进行“种草”。(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。（三）关键策略与方法时间：01:00：10在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。1.摸清客户决策链的方法l 职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。l 圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。l 迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。l 生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。l 关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：l 正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。l 负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。l 中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。3.启发客户需求的策略时间：01：16：25（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：l 让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。l 引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。l 让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。l 建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。

三、跨境电商目标市场与品类选择建议

（一）目标市场选择选市场最好结合自身优势供应链或产品，但如果没有相关经验，建议从热门品类和“好做”的国家起步。 1、东南亚市场：对新手很友好，就算亏也亏不了多少钱。物流费低，和达人合作成本、店铺成本都比较低，新手进去每单可能就挣几块钱，但能积累经验。不过东南亚各国情况不同，越南市场已经过度饱和，当地产品价格和中国基本持平，甚至更便宜，除非在当地建供应链，否则很难做；柬埔寨、老挝这类国家，主流电商平台（虾皮、拉扎达、TikTok）都没入驻，人口体量小、电商发达程度低，不建议重点考虑。新手优先考虑菲律宾和泰国，菲律宾有1亿人口，消费水平尚可，电商基础设施完善；泰国市场规模也足够大，运营起来相对顺畅。马来西亚和新加坡属于第二梯队，人口限制导致市场规模不大，但人均GDP都在1万美金以上，消费力强，适合做高端产品，比如有人在马来西亚做高端宠物用品，在新加坡做特色高端手表，都取得了不错的成绩。印尼是东南亚市场规模最大的国家，但不适合新手。它的关税复杂，和欧洲的VAT税率类似，清关难度大，从国内运货到印尼需要45天左右，而运到泰国走陆运15-20天，菲律宾、马来西亚海运20-30天。而且在印尼需要备1个半月到2个月的货，一旦产品滞销，损失会很大。 2、墨西哥市场：比美国市场好做，3、4年前才正式启动，卖家不多，市场规模足够大（约1亿人口），产品定价能达到美国市场的70%，比东南亚同类产品贵一倍左右，竞争没那么激烈。但物流有两个问题，一是运货周期长，往美国快船30天内就能到，往墨西哥平均要50-60天；二是成本高，比运到美国贵50%左右。另外，往墨西哥运货有两种方式，直接运反而容易遇到当地罢工、海关换领导导致的“卡柜”，走“美墨线”（先运到美国港口，再用卡车拉到墨西哥）反而更快更稳定。3、非洲市场：风险较高，不建议新手轻易尝试。一是汇率不稳定，有朋友在非洲主流平台Jumia卖产品，运货需要2-3个月，等产品卖完，当地汇率跌了50%，看似卖出去了，实际亏了不少；二是消费市场没形成，有朋友在埃塞俄比亚做当地直播平台的娱乐直播，巅峰时旗下有该国前十中的六位娱乐主播，但顶级主播一个月流水换成人民币也就几千块，当地消费力有限。而且非洲电商基础设施不成熟，物流、回款都存在很多不确定性。4、哈萨克斯坦、蒙古市场：属于小众市场，没有成熟的本土电商平台，不适合做跨境电商，更适合以传统贸易或当地投资建厂的形式进入。跨境电商兴起的核心是基础设施成熟，需要当地有成熟电商平台、便捷物流和稳定回款渠道，这两个国家在这些方面都存在短板。（二）品类选择借助选品工具：市面上有很多TikTok选品、数据分析软件，能看到不同市场的热门品类，比如东南亚有些国家保健品卖得好，有些国家美妆品类受欢迎，通过软件分析，结合自己的兴趣选择品类，成功率会更高。避开高难度品类：新手不要一开始就做大型家具、重型健身器材、多SKU的服装这类产品。大型家具和重型器材物流成本高、仓储难度大；服装SKU多，对供应链管理、库存把控要求高，稍有不慎就会压货，对新手来说风险太大。

第二节店长如何做好售后服务

第六章高效产出文案的秘密

第三节处方药零售代表要做什么

负责处方药的零售代表和OTC代表在拓展零售市场的过程中，还是有很大的不同。因为OTC代表偏重于KA连锁，在针对重点门店的拜访过程中，通过公司的各种活动，相关的政策，甚至是广告等来拉动患者对该药品的需求。而处方药的零售代表在日常的工作中更多的是偏重于满足患者需求的工作，处方药因为药品的特殊性（需要医生处方）决定了药店的店员不能轻易的推荐，因此本质的区别是OTC代表是创造患者需求的工作，而处方药的零售代表更多的是在做满足患者需求的工作。根据本人的工作经验，来认识一下处方药零售代表的工作：1、基层市场队伍（零售市场队伍）的职能：最大限度的满足第一、二、三终端的需求，即让患者最便捷的购买到和使用到**公司的药品。其主要的目的是满足患者对处方药方便购买的需求，为什么会有这样的界定，主要是因为当等级医院的医生处方了公司的药品之后，就诊的患者是来自周边不同的区域，深度分销的目的是方便农村偏远地区交通不便利的患者再次购买和服用处方药品。处方医生承担着创造需求的职能，而深度分销更多的是依靠品牌和渠道来做满足患者需求的工作。这也是渠道销售区别于推销的地方，推销员更多的是在创造需求，而药品的需求主动权在医生而不在患者，做好满足需求的工作已经很了不起了。也是零售代表区别于医药代表的地方，医药代表主要的工作是对医生进行学术推广，而零售代表侧重于渠道的管控和零售药店的一线销售人员的学术推广工作。2、零售代表主要工作：A，保证公司的资金安全，做好资金流，物流，信息流的工作。分别是：资金流：签合同/下订单，发货，回款，这个就比较容易理解，其实就是商务代表所要做的事情；物流：跟踪发货情况，处理破损，退货，近效期药品等和药品实物流相关的工作；信息流：流向的收集工作，业绩的统计，销售市场的分析，公司要求的各种报表和日常工作报表的填写等。B、保障药品的供应：对公司目标医院，目标药店，目标连锁，目标终端等目标客户的及时供货，如果有的药企划分了独立的商务团队的话，前面这几个就是商务代表的主要工作。C、基层市场的拓展：商业公司/经销商，连锁药店，单体药店，主要工作是扩大覆盖，保证合理库存，协议的签署，资料的准备，新连锁的开发，原有连锁门店覆盖数的增加，商业公司/经销商终端覆盖数的增加。重点的工作重心就是经销商平台和零售药店平台，从两个地方来产生销售业绩。包括做好陈列，客情，培训的工作，将在第二终端策略中的覆盖章节会详细的介绍。D、原始流向的打印和获取，确保流向的真实、准确、及时、完整。进销存的完整及前后逻辑关系的成立，对流向真实性的检查和校对。E、熟悉档案，了解市场：零售代表熟悉所负责区域内的行政区划，都有哪些地级市，哪些县级市，哪些镇等等；熟悉目标医院的名称，数量；熟悉商业及连锁的名称，级别，地址，负责人等；熟悉所销售的药品，主要品种，规格，包装数，商品名，适应症，用法用量，禁忌症等；了解市场情况，医院市场和零售市场各自的销售额是多少，竞争药企的销售情况如何，主要客户的销售量情况等。F、零售代表自身的素质情况，包括演讲技能，拜访技巧，对国家政策的理解，对处方药产品专业知识的学习，对自己工作职责的熟悉，对公司规章制度的学习等等，需要从不同方面来提升自身的综合实力。总之，根据目前的市场环境，在不同的医药生产药企，不同的零售连锁，对处方药的零售市场的重视程度层次不齐。不管哪个处方药的生产企业，哪个零售药店，趋势已经形成，不管你重不重视，都将会被时代的潮流推向处方药的零售市场这块广阔的天地。那么，具体应该怎么开始呢？本人认为分为三步：第一步是希望更多的药企能够意识到处方药的零售是未来的发展方向，也希望更多的零售药店能够意识到处方药的销售将会在未来的药品结构中占比稳步提高，只有用变化的意识才能清醒的认识到势在必行，也只有用发展的眼光，才能抓住医改和当下时代所赋予的市场机会；第二步是对于已经有处方拉动基础的市场，开始放开处方药的零售市场，并且一定要踏踏实实的做好渠道的管控工作，让愿意承接处方外流的药店尽早的开始做好院内和院外市场的衔接工作。零售药店要主动出击，寻找处方药较大的药品尽早上柜销售；第三步是对于销售基础好，处方量较大的药品，且已经有一定零售市场基础的药品，针对潜力市场，药企可以考虑根据公司实际的需要开展KA连锁的重点拓展工作，开始从面下沉到点，把每个大的点做大做深，再由大的门店的点来带动整个市场中面的发展。零售药店则要做好患者的服务工作，不能一味的以毛利率作为追求，要改变思想，从患者服务中谋求生存与发展。

第四节招商电话流程话术

如果潜在加盟商想了解招商项目信息，招商人员需要把项目介绍资料发送到他的电子邮箱中，招商部一般会设计两个表格来介绍项目，一个是《行业前景表》，一个是《市场状况表》。招商手册设计得越简单越好，可以给招商人员留下描述行业发展前景的空间。培训老师的培训PPT都会以简洁的大纲形式展示所要讲述的内容，培训老师可以现场发挥，与学员互动，从而进行深度的交流，招商人员才能学到货真价实的东西。电话招商案例演示：招商人员：××先生，您好，我们先给您发送一些项目资料，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：我们明天上午9点半给您打电话，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：好，我明天上午9点半会准时给您打电话，再见。招商人员把项目资料发送给潜在加盟商以后，他可能忙于工作，没有及时察看资料，招商人员把项目资料发送给客户之后最好给他发送一条短信。招商人员可以采用固定的短信模式。您好，××先生，我是刚才跟您通电话的××公司××部门的招商人员，我已经把项目资料发送到您的电子邮箱里，请注意查收。顺祝商祺。×××效果：客户看到短信后会产生以下感受：（1）这个公司品牌好；（2）团队工作效率高；（3）工作细致。第二天，招商人员比预定时间提前半小时或45分钟给客户发送短信。您好，××先生，我是昨天通电话的××公司××部门的招商人员，按照昨天的约定，今天上午9点半我会与您通电话，请您将手机保持开机状态。效果：这样做会让我们的意向客户感觉服务到位。即使客户昨天没看资料，现在他也会看一下，但是他不会仔细看，只会随便翻看一下，看一下自己关心的几个重要数据。效果：（1）占用客户的时间；（2）占用客户的思想。这些都是成本。男女谈恋爱，双方占用的思想成本越大，花的时间越多，彼此越是难分难舍，招商也是如此，当客户在一个项目上花费的时间越来越多，思想成本越来越大，招商成功的概率就会越来越大。第二天打电话的基本话术：招商人员：您好，××先生，看过我们的行业报告和市场报告，您有什么想法？您看我们的行业还有什么亮点？（目的：一是确定对方是否看过资料，二是让客户找行业优势。）潜在加盟商：看了，暂时没什么问题。当出现另外一种情况，招商人员打电话可采用以下基本话术：客户回答：我还没看。招商人员：那您看一下吧，我明天上午9点半再给您打电话，如果您对我们的项目不感兴趣，我们就不要浪费彼此的时间。（目的：招商人员要表现得高度自信。）如果客户第二天还是没看报告，招商人员不用理会，可以让其他部门处理这件事情。即使打第一个电话可以筛选出70%的非意向客户，还是要让其他部门进行二次筛选，以便查漏补缺。其他部门可以找两个人专门做这件事，对初步筛选出的非意向客户进行二次筛选。当招商工作进行到填写《加盟申请表》的时候，招商人员与潜在加盟商客户进行第三次交流。招商人员将《加盟申请表》发送给客户后，与其就项目展开交流，招商人员可以问客户对该项目的扶持政策有什么看法。这里着重提示一点：招商人员向客户提问一定要充满正能量，千万不能说：“你有什么问题？”招商初期招商人员需要对客户进行正面、积极的心理引导，以便推动项目进展，顺利招商。客户填写《加盟申请表》并将其提交给招商人员后，招商顺利进入下一个流程，这时候，需要企业各个部门之间相互配合，协同作业。这是一个非常重要的环节，需要一位招商人员扮成客服人员，对这个客户进行电话回访、审核资料、反馈结果（但是这位招商人员必须是副总监以上级别的管理人员，要求他的沟通能力比招商经理强）。企业设计这个动作是为了达到两个目的：一是让对方感觉企业的部门建制完善，二是这位“客服人员”在审核资料的时候可以为客户答疑解惑。基本话术：客户人员：您好，××先生，我们公司已经收到您填写的《加盟申请表》，我是公司的客服人员，这次给您打电话主要有两个目的：一是核实您的身份信息;二是对您进行回访。请问您对我们公司招商人员的服务态度满意吗？潜在加盟商：满意。……效果：这样做可以让潜在加盟商感觉这家企业实力雄厚。下面我们来总结一下。在与潜在加盟商进行电话沟通的时候，招商人员要把通话时长控制在一分钟以内，给客户介绍行业发展情况、市场情况，等等。接下来，招商人员就要约客户见面交流，招商人员可以与客户一边喝茶，一边聊天，这是很好的情感交流阶段。招商人员需要在很短的时间内把商业逻辑讲清楚，剩下的就是与客户进行情感交流，交流的目的是找到客户需求，满足其需求。

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