热门：快消品零售营销老板
第三节经销商组织设计的原则
经销商在构建组织体系的时候，必须要遵循以下几项关键原则，确保组织运行的成效。
“伟大的背后都是苦难”
大家都说，任正非之所以选中余承东，看中的是他皮厚肉糙，经得起摔打。手机项目团队已经换了好几拨人了，没人认为余承东会是个例外。余承东出身于安徽的农村，毕业于清华，1993年加入华为，在基层做研发。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非：“老板啊老板，我发现了一个好东西，叫作CDMA。”任正非回答说：“3G才是发展的大方向，CDMA成不了大气候。”第二天，总裁办打电话回来问：“昨天那个小子是谁？”直性子、胆子大的余承东成了无线部门的3G产品总监，1998年拉起队伍做3G。中国的3G迟迟未启动，3G投入巨大却没有产出，整个华为都快要被拖垮。余承东为了打开市场，用借钱给客户买自己产品的办法，艰难地先从中国香港突破，之后在中东立足，最后才终于杀入欧洲。而任正非还为轻视CDMA付出了重大代价。2001年后，联通准备兴建C网，一期覆盖全国330个城市，招标金额240亿元，中兴和大唐占到30%的份额，这被认为是中国通信制造业整体突破的开始，此前中国企业在G网的份额不过几个百分点。而华为却在联通一期招标中颗粒无收，二期招标也险些全军覆没。还有数百亿元的CDMA手机市场亦与华为无缘。任正非公开承认在小灵通、手机和CDMA上犯了三大错误，他认识到独断专行风险巨大，决定引入经营管理团队(EMT)系统，建立八位高管集体决策体系。后来，华为还实行了轮值CEO制度，将权力分散，使得对重大决策的考量能够更加全面。从此以后，华为再也没有在重大决策上犯下失误。耐人寻味的是，在任正非所犯的三个错误上，侯为贵都做出了正确的决策，中兴一度与华为比肩，此后和华为的差距却越来越大。操着一口别人听不懂的英语的余承东则在欧洲干得顺风顺水，将华为的无线收入提升至世界第二。任正非把改变华为手机现状的重担放在了余承东这个猛将的肩上。接着余承东撸起袖子，披挂上阵研究手机，呕心沥血推出AscendP1。P1是华为第一款品牌旗舰手机，标志着从零到一的转折，被华为寄予厚望。当时华为做P1的想法非常朴素：瞄准市场上已有的旗舰机，把所有能用的最领先技术都用上，给消费者全方位的顶级体验。于是，手机架构、内存、摄像头、结构件、电池等各个环节，都选用最好的方案，整机架构也按照最紧凑、最激进的方案设计。可是，最终出来的P1样机，看起来就是一个板砖，连余承东都忍不住吐槽：“这是个什么东西？”当然，面对记者时，余承东可不会这么说。拿着刚问世的P1接受采访，记者还未开口，余承东一口气说了不下十个业界第一的手机指标和数十个工业参数，全身散发出一股高科技的气息。他正洋洋得意地准备接受鲜花和掌声，哪知道听的人完全听不懂。总喜欢用技术说话，用“硬核”实力碾压你，这种职业习惯迁移到大众消费品领域，就会给人展示出一种“虎扑直男”的呆萌画风。在华为工程师眼中，我这手机有最好的元器件和工业参数，为啥不畅销？“Ascend”这个英文单词生僻拗口，手机零售店的店员连音都发不准，更不要说知道它的中文意思是“上升”。余承东走到哪把P1介绍到哪，亲自到门店站台，还向小米学习了微博营销。当时微博正火，余承东利用这个舞台开始了他的暴力营销，直接与竞争对手的产品对比技术指标，但也带来一些非议。2011年底，余承东被任老板禁言了一段时间。尽管余承东使出浑身解数，这款“保证其他公司不可能超越”的手机的全球出货量也不过50多万部。而这仅仅是早半年上市的小米1几天的销量。消费者还接受不了原本做均价200元定制机的华为，居然也能做2999元的高端机。P1的失利，让华为明白手机不是将各种先进技术“堆”在一块就能做起来的。接着，余承东又推出了AscendD系列，D是钻石的意思，本想做高端机卖3999元，面世后，却没有受到消费者的青睐。D系列首次使用了华为自主研发的海思四核手机处理器芯片K3V2，用的是落后的40纳米工艺制程，图形处理器的兼容性也不行，导致缺点非常明显：加载缓慢、容易发热，被用户戏称为“暖手宝”。此外，电池不耐用，不能换电池却能开后盖，摄像质量也不好。痛定思痛，余承东带着团队连轴开会，用他自己的话说，这叫洗脑，改变意识。在他看来，华为手机此前失败的教训，在于华为手机团队的思想观念没有改变，在产品设计上还是工程师情结，缺乏面向用户的意识。接下来，华为手机的两条战略都已确定：第一，酒香也怕巷子深，梳妆打扮见公婆；第二，坚持海思不动摇，芯片研发再投入。从“以运营商为中心”向“以消费者为中心”的转型是非常痛苦的。当时的华为，面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱，信息流程和数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，外部引入的“明白人”大都处于融入期……这些困难不妨碍余承东在2012年3月又发出了一条微博：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚地说一次，我们今年年底明年年初将推出一款比iPhone5要强大很多旗舰手机。”这条吹牛的微博被转发了4000多次，评论达到5000条，被网友冷嘲热讽，之后“余大嘴”的称号便不胫而走。屋漏偏逢连夜雨，在这一年，余承东为了让团队专心做智能手机，将总量5000万部的功能机直接砍掉3000万，引起了运营商极大不满。15家欧洲运营商有14家中止了跟华为的合作，无异于釜底抽薪。这一时期，余承东至少推出了D2、P2等5款手机，均以失败告终。余承东虽然在无线部门叱咤风云，但面对消费者市场的供应链、渠道、品牌的业务，他仍然没有摸到门道。此时，让余承东下课的声音此起彼伏，他的压力达到顶点，连他自己也承认存在换人的可能性。在余承东就要撑不下去的关键时刻，任正非站出来拍了桌子：“不支持余承东的工作就是不支持我。”任正非不能不出来为余承东站台。因为华为手机被骂的最重要原因是：早期的海思处理器芯片质量还不过关。而坚持使用海思芯片是任正非的战略决策。在华为，海思芯片有个可爱的绰号“烫手的吸金娃娃”。华为早在1991年，公司还仅有几十名员工时就建立了集成电路设计中心，为自己的交换机等产品供应芯片。2004年，华为将其芯片部门独立出来成立了海思公司。海思成立的时候，曾经轰动一时的方舟芯片草草退场，中国芯片产业一片沉寂。海思默默地在无线芯片上耕耘，到2009年才推出第一款手机处理器芯片K3V1。K3V1因性能不成熟，只在一些山寨手机上应用。到了2012年，K3V2发布，尽管其消费体验也非常不理想，仍被搭载于D系列、P系列直到Mate系列的华为手机上。一直到了P6，连余承东都动摇了，任正非还是坚持要用。此时，消费者对K3V2的厌恶也达到极点，网友写了一副对联调侃余承东：“海思恒久远，一颗(K3V2)永流传。”自己的狗食自己先吃此为一句英语俚语，Eatingyourowndogfood。常用于描述公司(尤指软件公司)使用自己产品的情况。，这是任正非的原则。消费产品芯片一定要在真实场景中不断运用，才能暴露问题，只有找到了问题，才能有针对性地修正。如果没有华为手机，海思芯片就无法成长起来。这是华为相较于其他手机厂商的机遇，同时也蕴含巨大的市场风险：因大量丢失用户而错过攻城略地的窗口期。要知道，连为华为P1手机供应芯片的德州仪器都宣布退出手机芯片市场，为什么华为还要迎难而上？华为手机是不是不够互联网化、不够社会化？外界质疑加上内部担忧，夹杂着对小米三年做成中国第一的羡慕，在2013年左右汇聚成一个问题：坚持用自己芯片的华为手机，要陷入创新者的窘境了吗？雷军也曾表示：“我不同意华为(研发费用率要持续高于10%)的说法，我觉得是他们不懂研发，(高管)不(亲自)做研发。”在雷军看来，对于大部分没有产业链上游核心技术的商家来说，类似小米这样的抉择是对投资者负责的最好方式。2014年新年，任正非指出，互联网是个降本增效的工具，不会颠覆产业，更不可能改变商业的底层逻辑。智能手机的底色是制造业。令“果粉”疯狂的工业设计、软硬件系统背后，是苹果超一流的全球供应链管理能力在支撑。核心零部件完全自产的三星手机背后，是让很多手机厂商闻风丧胆的三星半导体。华为基本法第二十三则：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。”海思芯片在任正非心中是华为手机的长远战略投资，一定要集中强攻，直至拿下“上甘岭”。华为吃过缺乏核心技术的苦头。当年华为基于高通的基带解决方案最早做出上网卡，随着华为上网卡在全球大卖，高通也扶持中兴做起上网卡。大概因为华为和中兴分别将GSM和CDMA作为重点，高通有意扶持中兴，不仅不按照订单及时给华为供货，反而在有货的情况下故意延迟发货。华为受到高通刁难后，又找不到可替代高通的供应商，便决定自研3G基带芯片。2009年，华为WCDMA上网卡芯片出货量超过3000万，占领50%的中国市场和70%的欧洲市场。所以，在任正非心中，海思公司的地位要比手机公司更高。他对海思女掌门何庭波说：“每年给你4亿美元的研发费用，给你2万人，一定要站起来，减少对美国的依赖。”事实上，到2016年，海思仅在手机芯片上就投入了100亿元。华为不仅在努力做出自己的应用处理器芯片，还着手对安卓系统动大手术。华为于2008年就加入了谷歌的安卓阵营。华为的与众不同之处在于，别人都是对安卓系统进行深度定制，它却在不确定是否能用得上的情况下，仍坚持为自己打造了一个操作系统的备胎。2012年，华为来到Linux系统的诞生地——芬兰的赫尔辛基，从20名工程师开始，在这里创建了自己的操作系统团队。华为为什么要开发自己的操作系统？任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上说：“如果说这三个操作系统(安卓、iOS、WP8)都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，安卓系统不给我用了，WP8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”任正非有着相当开放的心态，但也从来不敢盲目“相信全球化是一个趋势”，所以他一直在推进自己的芯片和操作系统“备胎”项目。“我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的。这是公司的战略旗帜，不能动的。”“再比如说，你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋，一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。”生于贵州的任正非，少年时正逢三年困难时期，经历了长期的饥饿状态。作为家中的长子，他亦负有责任要照顾好六个弟、妹。天天想着明天不能被饿死的任正非，在领导华为成为一个大企业之后，仍然天天在琢磨华为如何能度过极限生存危机的问题。他强调：“唯有惶者才能生存”，“十年来我天天思考的都是失败，失败的一天是一定会到来的”，“华为没有成功，只是在成长”。任正非时刻忧思生存问题的危机观念，让华为幸运地为将来美国的全面制裁做好了充分的应对准备。众所周知，安卓系统长期使用后会出现变慢和卡顿的现象。谷歌设计安卓系统时，为吸引更多厂商加入安卓生态，给予了厂商们较大权限，而各厂商都想让自家软件多启动，让各种应用在开机时自动启动或在软件之间互相唤醒，导致硬盘频繁读写，造成手机处理器性能大减。这是安卓系统与iOS系统竞争上的一个硬伤。对安卓系统开刀，全球除了谷歌，也只有华为有能力、有兴趣而且有胆量去做这个事情。要知道，安卓系统足足有1.1亿行的代码，要进行优化，不仅工作量很大，而且风险很高。华为对这个项目做了惊人的投入，在软件人员成本上就超过了2亿美元，与之配套的硬件设施，仅老化测试装置就花了5000万美元。巨大的投入终于带来了丰厚的回报，华为基于安卓系统开发的EMUI手机操作系统，在性能上已与iOS系统不相上下。比如华为Mate20就提出了“使用18个月，依旧不会卡顿”的口号。更重要的是，这个项目为华为将来把自行开发的鸿蒙操作系统应用到手机上打好了坚实的基础。不仅是芯片和操作系统，任正非还悄悄地做了好多个小动作，对手机项目予以支持。任正非绝对不是一个甩手掌柜，他没有天真地认为，余承东一个人就能把手机做好。2011年左右，苹果横扫日本列岛，从此独霸日本60%以上的手机市场，很多日本的半导体公司都被迫抛弃了手机业务。于是任正非跑到了日本，但他不是像美的和海信那样把人家的生产线买回去，他只买人家的头脑。这么多的日本公司把手机事业扔掉以后，就产生一大批失业的手机工程师。许多人担心晚上回到家，太太会问他：“明天你准备干什么？下个月工资怎么办？”好，任正非雇用了他们。他们晚上回到家的时候，可以告诉太太，明天他们会到新公司去上班，在东京市中心的高层办公楼里工作，而且工资会比以前高出三分之一。就这样，华为雇用了1400余名日本的手机与信息领域的工程师，在东京、横滨、大阪开设了4个研究所。这些人才为华为手机品质的突飞猛进做出了重要的贡献。在华为的手机部门还有很多的“黑科技创新小组”。“黑科技”针对的是某项技术的研究和商业化，比如石墨烯电池研发，金融级芯片解决方案和芯片可替代U盾、车钥匙、门禁、电子身份证的安全能力。华为手机的每项技术或功能都有一个二十到三十人的小组来承担，这样的小组一共有一百三十多个。华为的“安全支付”“手机找回”“多角度录音”等应用，都是黑科技创新小组的成果。比“黑科技创新小组”更重要的是“底层颠覆工程”。芯片、操作系统和照相这三项长时间、大手笔、高强度的战略性技术投资被华为列为三大底层颠覆工程。华为手机与德国徕卡的合作绝非把徕卡摄像头直接装到手机上那么轻松。手机的光学设计有着天然的限制：塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距；传统光学镜头的设计经验需要根据手机的尺寸限制进行修正；镜头模组的加工难度较大；而且，徕卡的图像质量要求达到140个色块的准确还原，而一般手机能还原几十个色块就不错了。因为要求太高，一开始的试制良品率很低，每做出100组镜片，最后只能出品不超过10套符合要求的镜头模组。面对这种足以让人崩溃的情况，徕卡的专家团队和华为手机研发团队共同努力，不断提升良品率，最终达到量产标准。因为没有完成年初的个人销量目标承诺，2012年底，余承东主动放弃了高额奖金。这一年，华为发了足足125亿元的年终奖。为了安慰余承东，任正非送了一架歼15模型给他——当年舰载歼15战斗机在辽宁号航空母舰上首次成功起飞，意喻“从零起飞”。不过这并没有缓解余承东的压力。他带着团队去广东增城白水寨瀑布搞了一次团建，随后感慨：“号称落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山顶的天池，则一片平静。人生、事业也是如此吧？”“当时大家心里都明白，再搞不好，老余铁定下台。”张假假：《华为手机往事：一个硬核直男的崛起故事》，https：//www.sohu.com/a/313055512_115479？sec=wd，观察者网，20190510。余承东倾注全部资源孤注一掷，压在一款产品上：华为P6。为这款手机，华为史无前例地投入研发人员超千人，几个实验室全力以赴，工程师数月驻扎在供应商工厂里，全面把控工艺和质量。比如P6那堪与瑞士名表金属工艺媲美的电池盖，为了保证良品率，华为供应商整整试制了100万片，最终才敢量产。上海研究所的老员工提起P6，忍不住感叹：那真是“累死”了一批人。芯片K3V2性能差，手机测试反反复复出问题，直到上市也没解决。研发人员苦不堪言。当时是全球最薄6.18毫米机身的P6定价2688元，突破中端价位，最终销量达到400万部，而此前华为手机最佳成绩是100万部。P6的成功，让余承东站稳了脚跟。产品质量提升，品牌形象也有改进。余承东将曾经的三星中国区品牌部老大挖到了华为。P7的“君子如兰”、P8的“似水流年”、Mate7的“爵士人生”相继出台，华为手机开始改变昔日“钢铁直男”的形象，散发出“美是一种态度”之类的文艺小资气息，这大大改善了华为手机在用户眼中的形象。双面玻璃的P7，定价比P6高出200元，最终销量700万部。对市场的摸索伴随着产品的迭代逐渐精确，余承东慢慢找到了做消费者业务的感觉。
第五节 由Marketing部门制订新产品开发目标
案例A：一款汽车DVD和导航新产品开发过程中，研发进行了3个月后，市场部门突然提出要增加蓝牙功能，因为蓝牙功能是将来客户非常关注的一项功能，而原来的技术方案无法实现对蓝牙功能的支持，最后只得将原来的方案推倒重来，延期几个月才能研发完成。案例B：一款为北美一家品牌客户定制的洗衣机产品在研发过程中，已经到了样机制作阶段。销售部门反馈说，客户计划将节能作为该款机型的主打卖点之一，所以希望能效在原来规格的基础上提高30%~50%。设计时选用的平台无法支持如此高的能效比，必须要换用其它技术平台，方案设计工作全部得从头来过，3个多月的工作基本上白做了，模具也存在报废的风险，浪费几十万元模具费。类似的情况在企业新产品开发项目中经常遇到，颇令项目经理和项目团队头痛。所以，项目要成功，目标清楚很重要。在IPD概念阶段，PDT团队根据市场管理（MM）输入和新产品开发任务书来解决项目是“What”这一问题。PDT团队接到项目任务书时主要目标有两个：整理产品包需求、制定产品包初步的业务计划，在这个过程中团队将面临各种冲突，单从需求方面来讲，各职能领域都会提出需求：市场需求、可制造性需求、可服务性需求、可靠性技术与工程需求、可测试性需求、可行销性需求等等，而且每个领域对于他们提出的需求有充分的理由并赋予了强烈的意志，对产品而言，这些需求的实现意味着资源投入，需要花更多的钱和更多的时间。新产品开发任务书给明确了项目的目标和宗旨，这些目标要求PDT团队必须做出选择，必须在上市时间、市场收入与份额、技术先进性等各个方面对这些需求做出选择！这就要求PDT团队中各职能领域必须站在项目目标和系统的高度来权衡这些需求，并建立一种分配需求和分配资源的优先顺序的一种机制，不同的行业、不同的业务、针对不同的客户这种支持模型可能是不一样的，要因地制宜，但是有一点是明确的，PDT团队要始终把项目的整体利益放在第一位进行考虑。“资源是有限的，所以必须进行选择”这一经济学中的显著现象同样适用于目标，项目目标的确定是highlevel的。新产品开发任务书下达作为新产品开发项目的起点，就如一个人的出生证一样，在项目管理中起着至关重要的作用，新产品开发团队接收任务书，是项目周期统计的起点；另外，任务书是新产品开发项目目标的载体，为开发团队研发产品指明了方向；下游活动也据此展开，如财务人员建立财务环境、项目秘书建立项目工作环境等。困惑：由谁来编写新产品开发任务书？任务书由哪个部门下达呢？有的企业由研发部门负责人编写新产品开发任务书，在这些企业中往往由市场人员传递客户需求。在公司高层联席会议上，传递给研发老总；有的企业中，是由销售人员通过电话或者邮件形式传递给研发部门，由研发部门编写任务书，研发老总或者公司总经理批准任务书，然后下达给由技术人员组建的开发团队。在这些企业中，我发现技术导向明显，在任务书中描述大量的产品功能和性能指标，而市场信息较为缺乏，竞争对手是谁？客户是谁？产品卖点是什么？产品给客户带来什么价值？往往比较缺失。但这些市场信息，实际上是新产品开发的重要信息。所以，在这些企业环境中研发出来的新产品，往往保证了技术的成功，但不一定是市场的成功，市场成功正是企业所需要的。有的企业是由市场部门编写新产品开发任务书，因为他们坚信，新产品开发要以市场为导向，而不是以技术为导向，因为市场人员最了解市场，所以市场人员编写新产品开发任务书，也是市场导向的标致之一。但是，由于在这些公司中仅仅由市场部这一个职能部门去了解市场，分析竞争，和客户交流时形成“独腿”效应，一谈到技术，这些市场人员就噤若寒蝉。所以仅仅由市场人员了解市场、编写研发任务书也并非成功的做法。在成功的企业中，由市场、服务、销售、技术等职能部门共同组建成一个联合团队，在华为公司这个团队叫新产品开发任务书开发团队（CDT，CharterDevelopmentTeam)，这个团队负责市场信息收集、分析、分配等市场需求管理，这个团队也负责新产品开发任务书编写，他们按照客户需求，结合市场的调查，编写新产品开发任务书，在任务书下达前，要经过公司决策委员会评审后才能正式下达给PDT经理。在华为，通过实施“狼狈”计划，把市场类和技术类人员联合起来，共同和客户交流、共同收集市场需求、共同投标、共同编写新产品开发任务书。新产品开发要以市场为导向，也要求公司建立相应的市场类组织，在华为公司有一个部门，战略与Marketing部门，公司又专门成立了跨部门的组合管理团队（PMT）和需求管理团队（RMT），他们运作市场管理流程和需求管理流程，并通过需求管理库，把日常收集的市场需求管理起来，公司的新产品开发任务书以市场需求为依据来下达。
2.信任不靠“拍马屁”
赢得老板的信任绝对不是靠拍马屁，而是要让老板觉得你靠谱。靠谱主要体现在办成事的能力上，比如对于老板交待的任务，你答应什么时候完成，那么不管这个任务多复杂，完成有多困难，你一定要在规定的时间内高质量的完成，并且，将这种态度持之以恒。有一天老板火气冲冲地走到我办公室门口，跟我说：“为什么公司项目费用支出那么高，较同期增长了一倍，而实际效果一点都没看到。他们人还在不停的跟我说要做预算外申请，他们把公司当作是提款机啊！”。这样的情境很多公司、很多部门都会存在，该怎么办呢？面对老板的问题，我立马罗列出此项事件的干系部门并找到其负责人，把事情搞清楚，也就是让大家的信息在一个频道与平台上。这个事情的干系部门主要是工程部，因此我联系工程部把所有的项目清单、预算以及进度都拉了一遍，同时联系财务把每个项目对应的已开支费用都对应上去，计算出每个项目的预算执行率。数据一出来，大概就清楚每个项目的花费了，也就清楚了痛点。这个报表可以说明很多东西，老板也可以很清楚的看到每个项目的费用支出以及进度。如果我仅将这份报告提交给老板，最多只能算完成，不能算是高质量。因为老板不清楚整个项目实施进度，需要的费用跟实际预算的差异会有多大。每年预算实际就是公司做了一个收益预期评估，如果这个偏差太大的，影响的不仅仅是工程进度，对于上市公司来讲，影响的是整个公司的效益以及市场的信心。此时，我继续联系财务部核对一下报表的已支出项目费用做一次核实；工程部对清单上的项目进行一次梳理：哪些是在建项目？哪些是延期项目？哪些是取消项目？然后，让工程部主导把项目的进度以及后续项目结束所预期的费用做了一次评估，并把当前的项目重要度做了一个排序。这样，报表就可以准确的反映项目的进度、已支出费用、预期支出费用。根据这个，老板就可以清晰的辨识项目的实施情况以及费用支出异常的项目。可以有针对性的对费用异常的项目做出重点关注，同时对于项目的后期实施也可以提供一个指导意见。财务也可以重新对项目的实施费用预测做一遍公司营业数据分析，提高风控意识。我讲这个事例是想说明，总助要设身处地站在老板的位置思考，想老板所想，什么东西/结果才是老板真正想要的、什么数据才能帮到老板了解情况并做出准确的决策。任务完成并不仅仅只是将数据填上那么简单。当你形成这种敏感及严谨的处事态度，信任的氛围就开始构建了。建立信任 我怎么做能更好地帮到你？ 你还需要什么帮助？需要从谁那里获得这些帮助？ 在你开展下一个岗位、工作或者项目时候，我能做些什么？ 在工作中和工作外，什么事情能让你受到激励、感到兴奋？理解员工的处境 如若我真的了解了一些你的情况，会有什么不同？ 是什么在拖住你的后腿？ 是什么让你取得了进步？ 你对……（某种场景、问题）如何看？你觉得自己的看法和其他人有什么不同？寻找解决方案 我们本可以有哪些做法？ 你觉得需要做什么改善这样的情形？ 你当时为什么认定这就是最好的解决方案？ 我们还需要考虑哪些方案？理解员工的接受程度（对自己发问） 员工对这份工作掌握了多少？ 员工需要花多长时间来理解新概念或新技能并把这些概念或者技能付诸实践？ 综合考虑工作和生活因素，员工是否有能力以及是否有意向做更多的工作？表6-1最有效联结型管理者问题参考文献：《联结型管理者》【美】杰米.罗卡【美】莎莉.王尔德P82
7.农产品企业如何做好展会招商
据笔者不完全统计，中国区域性以上（省级以上的）正式的农产品的展会（含食品展）已经达到500多个，农产品展会已经成为一种成熟的招商方式。然而，在我参加的几十次的大型农产品展会里，很多企业只是摆个摊位，然后招商人员发发资料，登记下潜在客户的资料，虽然大多数参展企业目的是寻找客户，但他们的参展效果并不好。农产品企业参加展会的好处第一，参加农产品展会最大的好处当然是寻找客户。有的找经销商，有的找直接的集团客户，通过展会，农产品企业可以以低成本接触到大量的潜在客户。一般来说，在展会三天的时间里，企业接触到的潜在意向客户比其6个月甚至1年里能接触到的客户数量还要多，并且，面对面地与潜在客户交流更能快速建立稳定的客户关系。第二，除了找客户，参加展会还可以扩大企业影响。很多大的企业参加行业展会，不但不找客户，反而展厅很大，这主要是他们为了树立在行业里的好形象。第三，参加展会还可以对竞争对手进行分析。一般同类型的展会不只一家同类产品参展，在展会，可以看看其他企业的产品、营销手法，比比自己和竞争对手的优劣势，然后做出适合自己企业的经营策略。 第四，参加展会还可以对企业的产品进行市场调查。如果企业正在考虑推出一款新产品或一种新的营销手法，可以在展会上向潜在客户进行调查，了解他们对价格、功能、质量和服务的要求，或者他们对企业的营销方法是否感兴趣这，有助于企业快速调整策略。农产品企业参加展会的六个步骤第一步，看看企业参加展会的时机是否成熟很多农产品企业属于三无企业，无好的特色产品，无销售团队，无成熟的营销方案，一心想着低成本快速找到客户，赚钱，哪有那么容易的事哦，到头来就是不断的参加各种展会，找不到几个客户，在展会现场卖的货还不够交摊位费，别说浪费时间和精力了，参加展会之前，得先练好内功，企业的产品和同类产品比竞争优势在哪？企业的销售团队不说成熟，有吗？老板自己做销售也行，总得合适吧。有的企业老板会说，我这产品好，天下第一，不要厉害的销售人员，也不要什么营销方案，好酒不怕巷子深。农产品的产品力确实是第一位的，但是光产品力强是远远不够的，而且你说你的产品天下第一，别人就种不出来，养不出来，别的就一点没法和你比，笔者见过无数的所谓好产品，然而在笔者眼里，都已经满大街都是。所以，一个有市场需求的有特色的产品，一个好的销售团队，一套成熟的营销方案，是参加展会，特别是大型展会的前提，只有这个做好了，企业的展会招商才会有很好的效果。第二步，选择合适的展会涉及农产品的展会遍地开花，必须选择适合企业需求的展会。(1)要考虑参加展会的地域性，就是展会的覆盖区域是否和企业想开发的目标市场一致，假设想开发北京市场，那去参加广交会就没有意义。(2)得看展会的主题定位，很多农产品展会其实就是卖货的会，忽悠老百姓的，所以这就得看展会的组织者，一般来说，省级以上政府或者行业协会举办的都是正式的展会，他们的宣传力度、组织程度都很高，这样的展会可以参加。(3)得看展会的影响力，办了多少届了，以前办的怎么样，参展商都有哪些，参观展会的人员构成等等。(4)参展的方式以及费用、展会的配套服务有哪些，能否举办你自己想办的现场推介活动，等等，相关事宜都问清楚，再决定是否参加。第三步，选择好的展位展会就跟一个大超市一样，展厅也象超市和百货商场等零售卖场一样，也有人流动线规律。在预订展位时，展会的承办方会提供一个现场平面图，根据平面图，可以知道哪里是展厅的入口，哪里是出口，哪条通道是主通道。然后，平面图的布局情况，来选择展位。根据笔者的经验，最好的展位当然是展厅入口的第一个（或第一排）展位，其次是沿着主通道两侧的展位，再有就是端头展位。所谓端头展位，就是在比较大型的展会中可能展位被分成很多排，每一排两端的展位就是端头展位，它们就像超市端头货架的位置，往往能够吸引比较多的眼球。选择展位时，要选择展位是有两面或三面通透的展位，只有一面或两面墙体，这样的展位在设计布置上花费较少，而且能够吸引几个方向的人流，观众能够走进来，因而能获得比较好的展览效果。第四步，展前准备工作除了第一步说的企业自身的内功练好之外，在参展之前得做很多准备工作。（1）是组建参展团队，特别是销售人员要派厉害的。（2）是要对参展进行全盘策划，展台的设计，现场的怎么推广，招商接待的流程等等，例如为了提高招商效果，可以采用专题推荐会的方式，也可以请已有的客户现场说法，等等。（3）是准备好各种宣传资料，例如招商手册、产品手册、企业光盘、名片等等。（4）是要进行展台的设计和布置，一般大型展会有专业的展会布置公司，不过那是要花钱的，如何在那么多的展位里，突出你的展位来，这是一个很重要的问题，你得考虑灯光、造型、文字、物品和商品拜访等等因素。（5）得对展会人员进行培训，怎么拉客，怎么谈客户等等。第五步，展会的现场管理前面都想了那么多，策划了那么久，实际效果怎么样，就看现场怎么管理了，展会的现场负责人一定要反应快，如果展台没人气，那就得想办法拉人过来，哪怕就是送东西也好，如果现场潜在客户很多，那就得想办法一个销售人员对多个潜在客户一起沟通，等等，总之，展会的现场管理，第一位的目标是拉人气，第二位的目标就是多接触潜在的目标客户，骗吃骗喝的人可以充当人气的作用，不能在他们身上花太多精力。第六步，展会后期的跟踪展会结束后，首先得对展会做个总结，有哪些不足的，下次改正，展会上人家有哪些成功的，我们下次学学。然后就得对客户跟踪，一般在展会结束3天内要进行第一次，进一步明确合作意向，有的可能说暂时不想合作，也没关系，不断的给他寄资料，把企业的各种新闻信息，例如出新品了，出新政策了，哪个市场做得不错发短信给潜在客户，这样潜移默化，说不定展会后不合作的客户半年后就合作了，这就是展会的潜在客户关系管理。案例1展会免费吃冬枣卖出2.6亿2007年，王学民成立了四川仁寿县华仁冬枣专业合作社，开始了他将冬枣打造成名牌产品的计划。他让社员按照大小把冬枣分成几个级别，把最好的枣全都挑出来，特地留了下来。他要把这些最好的枣送到全国各地的农产品展销会上。按理说，这些最好的枣能卖上最高的价，但王学民却告诉社员说，这些枣绝对不能卖。王学民：“我跟工作人员说，我们冬枣不是来卖的。别人问冬枣怎么卖?我说不卖。”　合作社秘书长孙群仙：“当时我有点生气，没见过这样的，见钱还不要的。”在2007年的各大农产品展销会上，这种来自南方的冬枣都格外出风头。王学民这种表面上浪费的做法，收到了意想不到的效果。王学民：“我们的摊位一旦摆上果之后，是最热闹的，很多媒体都来报道，他们都不知道抢的是什么。”通过在展销会上的免费品尝，让更多人直接认识到这种南方冬枣的独特口味，也吸引了媒体的争相报道。王学民用这种另类的方式，成功打开了销路。王学民：“他们那些地方枣子很便宜，我们喊道二三十块他们说我们是疯子。但是我们不卖，给消费者产生一个心里状况，你这什么枣子不卖呢?不卖请你尝一下咯。”尝到甜头之后，王学民在每一年冬枣成熟的季节都会举办一个盛大的冬枣品尝节，每年都拿出一部分最好的冬枣在现场给消费者免费品尝。客商：“当时他们订的合同基本上是争着抢，你应该说已经挤不上席了，挤不上。”打开市场之后，王学民为了保证品牌的高端品质，合作社的鲜枣全部统一包装，分为特级、一级两个档次销售，分别定价二十五元和十五元一斤。不能达到等级的冬枣一律不能直接进入市场，王学民把它们开发成冬枣酒等深加工产品。2009年，合作社鲜枣销售额达到2.6亿元
67.Intelligent M&A:Navigating the Mergers and Acquisitions Minefield《如何避免并购陷阱》
西谚有曰：“从错误中学到的东西，往往比美德中还要多。”百年多来的并购实践显示，较高失败率的根本原因是后来者常常重蹈覆辙，没有从失败中汲取教训。来自英国伦敦卡斯商学院的斯科特·莫勒和克里斯·布雷迪撰写的《如何避免并购陷阱》一书，旨在为广大奋斗在一线的并购从业者们以及即将要踏上并购征程的商学院、法学院的学生们提供一些灵感以帮助他们征服职业道路上的错误。在本书作者看来，并购失败的原因主要是一些鲜为人知的因素所造成的。这些因素主要包括：董事会、CEO及高级管理层等就并购具体问题产生的分歧难以调和；决策者因为个人原因牺牲公司利益；交易后的整合失败；以及只是为了交易而交易从而忽略了行业周期和交易环境等。而本书最大的特点，就是将理论与案例结合紧密，揭开交易失败的面纱，将理论作线，案例作针，一针一线，由表及里，循序渐进地为交易“量体裁衣”，为的就是在让读者下一次“做衣衫”时可以避免错误，不要重蹈覆辙。作者认为有些交易失败的原因是戏剧性的。何为“戏剧性”？就是当时的市场环境、人力资源、交易结构、股民预期等都是被看好，但结果却出乎意料。被誉为“美国并购史上最大的灾难”的“美国在线并购时代华纳”案，就是这种“巧合”的最好例证。这项并购在当时被称为是“革命性的”，人们期待着对其的措辞变为“多么具有远见卓识的交易”。但事情并没有像人们预想的那样发展，两家公司在合并之初就矛盾重重，企业文化的不兼容，则是其失败的主要原因。互不尊重的双方员工，未达预期的协同效应，导致这次并购矛盾重重。此外，美国在线老旧的原有业务模式也是其失败的重要原因之一。因为在合并后的几个月内，网络泡沫就即告破裂，经济陷入衰退，广告收入化为泡影。2002年，美国在线被迫注销了近990亿美元的商誉减值损失，该公司的市值随即从2260亿美元降至200亿美元。而犯这个错误的公司在并购历史上绝对不只少数。对于这个问题，本书创造性地提出，在看到短暂性利益的同时，也要看见长期性的弊端。这一点与书中所列举的案例都非常吻合，回到美国在线与时代华纳的案例中，美国在线此时就是十分短视的，它不仅小看了日后的整合难度，还误判了市场导向，从而招致了自己的失败。其实无论是从经济、战略或者金融等何种角度来看，并购活动的进行都是为了自身企业持续的竞争优势和绝对的市场领导力。换句话说，也就是为本企业开发更多的新客户、新技术、新销售渠道，从而达到更大的协同效应，创造更多的价值。作者自始至终都在强调商业信息的重要性。无论是在并购目标的锁定、并购方式的选择、发展战略的实施还是交易结构的设定等领域，都会因为企业的定位与实际情况的不同，使其具体操作模式也有所差异。但是，无论是哪一种模式，其信息的流通性与实时性都将会是交易是否成功的关键性因素，也是避免并购失败的重要法则之一。收集的所有信息必须不断反馈到企业，从而使企业战略的制订更加科学，而战略成型后所产生的信息又可以反哺自身战略的不断更新，使得长期的战略意图都保持一致。通过全面参与这一战略规划流程并跟上新发展，公司的并购团队将能够随时做出快速，明智的决策，以支持公司的整体战略。在大部分的并购类书籍还在抠并购技巧、并购条款的时候，本书作者已经先人一步地提出战略实施的时间点才是成败关键，并购是否成功的判定标准并不是签署协议即可，而是能够实现本身的战略意图，那才是真正的成功。若要避免此类陷阱，还得从交易速度和灵活性上做文章。并购是21世纪公司的高风险活动。尽管如此，大多数公司（如果不是全部的话）别无选择，只能进入并购环节，以保证它们可以在这个变化莫测的商业世界中生存下去。商业情报和信息为并购框架内的风险管理提供了一个有效的途径，可帮助公司通过将交易转化为股东价值来克服失败。本书除了以上几个比较具有代表性的内容之外，对于其他方面内容的介绍也非常详细，比如收购防御机制、尽职调查实施及企业估值等。最珍贵的是，在本书的末尾作者作为“过来人”提供了一些建议与忠告。有人评论说“本书能够解答你关于并购失败的一切问题。”相信本书一定可以让作为“并购人”的您受益匪浅。未来是他们的，也是你们的。百折不挠的并购从业者们，请紧紧地拥抱失败并与其告别，越过并购雷区去创造属于你们的明天吧！
十三、项目进度网络图
此图形表示项目进度活动之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。I活动被称为“路径汇聚”，因为它拥有多个紧前活动，而K活动被称为“路径分支”，因为它拥有多个紧后活动。如图8-26所示。图8-26项目进度网络图示例（图表来自PMBOK第六版）
六、注意新产品铺货的细节
细节决定成败。在新产品铺货过程中，细节同样重要，需要注意的铺货细节如下：细节一：铺货的措辞，即要注意铺货时的标准话术。有的业务人员在铺货时随心所欲，有时在很大程度上影响铺货的质量。细节二：相关物品物料准备。比如促销品，答应给客户的返利、折扣或奖品等。铺货时出现如此纰漏，往往会引起客户的反感，甚至会出现客户因此而不卸货的现象。因此，出门前一定要检查该带的物品是否已经带齐。如有意外，要向客户真诚道歉，取得谅解和理解。细节三：铺货人员的礼仪。经常有业务员在铺货时不修边幅，邋遢异常，见了客户甚至直呼其名，要么就是一到客户门店就坐在凳子上，或随意“搜罗”客户的瓜子、糖等小食品吃，客户虽然嘴里不说，心里却极其反感。细节四：铺货的及时性和规律。经常有业务人员在完成本次铺货之后，下次不知什么时候，基本无规律可言。等到再次铺货时，才发现上次的铺货卖完很久了。这种铺货方式难以让下游客户信任，从而让客户不敢轻易购货，难以建立真正的合作伙伴关系。总之，新产品铺货无小事，要想真正有效铺货，就必须充分准备，不断规范铺货的流程与内容，关注日常铺货的细节。只有从大处着眼，小事着手，新产品铺货才能有的放矢，才能针对性更强，才能真正低成本铺出产品，最大限度地收获利润。小提示：有铺货是新产品上市的利剑，高效率的铺货能使新产品迅速与消费者见面。
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3.2.6通路普查办法（1）业代与助代依据盘点区域切分原则进行盘点，在表3-1《区域规划表》规定的区域内进行地毯式通路盘点，保证不漏下任何区域。（2）12月9日在各所召开《通路盘点》宣导会。在盘点宣导前，每位助代和业代需准备以下盘点工具： =1\*GB3①黑色签字笔。 =2\*GB3②A4小夹写字板。 =3\*GB3③表3-3《终端通路型态明细表》1份。 =4\*GB3④图3-3《区域售点明细图图1》1份。 =5\*GB3⑤图3-4《区域售点明细图图2》（1～5各一份，共计5份）。 =6\*GB3⑥表3-2《通路盘点记录表》1份。（3）业代或助代按照图3-2《区域售点明细图图1》（每人1份）与图3-3《区域售点明细图图2》（每人5份），以扫街的形式，沿街进行地毯式拜访，以右手原则，逐一访问有售卖饮料的售点，将盘点数据登记在表3-2《通路盘点记录表》上，并在图3-3《区域售点明细图图2》上，用①②③等序号标出各售点。（4）进行客户盘点时，划分区域内的所有街道都要普查，而不是仅仅对地图上有的街道进行普查，以确保无空白区域或漏点。（5）将已经走过的路段绘制在地图上。（6）业代与助代详细地记录店名（最好用店招上的店名）、商店负责人。至于无营业执照的店，业代与助代要通过其详细地址和通路类型确认店名。例如：中街东出口肯德基门口右侧报摊，联系人一定要问出店主的真实姓名。小技巧：如果店老板不告诉你店铺的全名，你就让老板帮忙签字，再确认店铺的全名，或向老板索取名片。（注意：如果老板实在不愿意告知店铺全名，也不愿签字，可问其姓氏，如果老板姓陈，可将该售点记为“陈记士多”）（7）登记真实的电话号码，在无固定电话的情况下，记录手机号码。（8）通路细分形态编码与次级编号要准确清楚，符合通路的定义和标准。（9）售点编号由汇总人员填写，业代与助代无需填写。（10）业代与助代当天盘点结束后，将当天的《通路盘点记录表》交给组长审核。（11）盘点工作结束后的第二天，组长与管理业代根据当天的《通路盘点记录表》，抽查盘点数据，确保盘点资料的准确性。（每名助代与业代的盘点路线至少有1条被抽查。）（12）如果发现业代与助代通路盘点的资料有误，组长则会根据具体状况，酌情扣除负责人的考核奖金，并予以通报批评。（13）外埠人员每天通过传真，将附件4图2与附件5发回营业所，组长审核后，交给录入人员。（14）回营业所后，组长组织业代与助代，就每天遇到的问题集中进行总结，相互交流盘点经验，以便调整盘点进度，应对突发事件。（15）通路盘点工作的注意事项。  =1\*GB3①通路类型要了解透彻，基础知识要掌握到位。 =2\*GB3②盘点时所留的电话要真实详细，无固定电话时，要记录手机号码。 =3\*GB3③填写的区号要清楚准确，与营业所内地图上标识的区号一致。 =4\*GB3④通路形态的编码要准确清楚，符合通路的定义和标准。 =5\*GB3⑤按照地图标识的区域进行盘点，在查边界点时，注意查内圈，马路对面不用查。 =6\*GB3⑥在地图上绘出已走过的路线。 =7\*GB3⑦区域内所有的街道都要普查，而不是仅对地图上有的街道进行普查。  =8\*GB3⑧记录售点时，按序号在地图上做标记。回到营业所后，由录入员进行统一录入。 =9\*GB3⑨小组负责人和盘点人员每天集中总结问题，交流经验，以调整盘点进度，应对突发事件。 =10\*GB3⑩衣着整洁，举止大方得体，不穿奇装异服。说话要有礼貌，不能说脏话，遭遇店方的无理指责时，要礼貌退让，不能与之发生冲突。（16）通路盘点话术（示例）。业务员：“老板，您好！我是××公司的市场调查人员，能打扰您几分钟吗？”老板：“有何指教呀？”业务员：“为了更好地服务大家，照顾每一位客户，我们要重新对所有的客户进行盘点，定时拜访每家客户，相信会给您带来方便的。”老板：“哦，这样啊！那你需要了解什么呢？”业务员：“老板，请问您贵姓？”……（17）表3-2《通路盘点记录表》的填写。 =1\*GB3①填写的基本要求。l 客观、准确、完整、清晰。l 访问员自检、制造商核实、检查。l 逻辑关系正确无误。l 记录方法标准、规范。l 确保不漏问、漏记。 =2\*GB3②内容要求。l 售点序号：按调查顺序填写流水号。l 售点名称：填写店招名称或明显标识的名称，店铺没有名称，请填写“无名店”。l 详细地址：填写地址时，详细到门牌号（如××街/路××号××单元），如果没有门牌号，请填写店铺与其相邻建筑的位置关系。l 店主姓名/联系电话：不作为必须填写的项目。l 经营规模：具体的填写方式。（注：这里是根据行业的通路商业形态进行的特别说明，可根据行业情况进行确定，下面以食品饮料公司为例进行说明。）
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程，采用适宜的方法进行标识，标明产品监视测量状态，防止混用，实现可追溯性。2.范围适用于产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程。3.职责3.1PMC/仓库管理员负责库存物资及区域的划分。3.2品质部来料检验员负责库存各环节产品的检验。3.3生产各车间负责在制品、原材料和成品的标识，车间分区域标识。3.4品质部负责产品标识归口管理，满足产品质量可追溯性要求，需要追溯时品质部组织进行。4.程序要求4.1标识4.1.1标识：由业务接到客户下单时编制，在公司内部使用。4.1.1.1来料标识：4.1.1.1.1当来料进货仓时，其包装外的厂商、品名、规格、数量、批号等作为原物料标识。若无时，则由点收人员以适当办法标识其上，作为物料标识。4.1.1.1.2品质部来料质检根据送货单据验货，在规定时间内对物料作出品质判定，检验结果分三种：“合格”、“特采/试用”、“退货”。4.1.2成品与半成品标识：用产品标识卡予以标识。4.1.2.1各生产工序须在产品标识卡准确填写：工单号、产品规格、数量、操作员等相关信息。4.1.2.2质检员对制程中的产品检验后，标识并要求责任班组隔离良品与不良品。4.1.2.3质检员全检合格的成品在产品标识卡上签名确认后，并移入“成品移交区”。4.1.2.4仓库按区域分类存放或对产品予以标识。4.1.3设备、工具、物料的标识：生产人员对所使用的设备，生产和检测工具及生产物料进行标识，达到清晰不可混用错用，以保证安全。4.1.4客户退不良品的标识：仓库须通知品质部质检确认证实为本公司不合格品时，用红色不良品标识卡标识（若客户退货品上有明确标识内容，则无须另行标识），并注明不合格原因，必要时由品质部组织相关部门对退回的产品进行会议分析。5.追溯5.1标识5.2追溯流程客户的投诉信息（成品标签，出货单）出货统计表、出货检验报告（出货日期、出货检验人员）出货实物留样看板、图纸、生产通知单（客户要求，内部下单日期）生产流程卡（生产日期、作业人员、机台、原材料批号）供应商送货单、来料检验报告（供方生产日期、批号、来料检验日期、检验人员）。6.相关文件6.1《产品监视和测量监控程序》6.2《纠正措施控制程序》7.质量记录7.1《领料单》7.2《来料检验报告》7.3《出货统计表》7.4《入库单》7.5《出货检验报告》程序文件××-02-20实验室控制程序实验室控制程序Laboratorycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-20/A0制订部门：品质部
6-1 突破产能扩张的天花板
所谓自孕生子模式，指的是依靠自身产能的扩张提高效益。有很多做产品的企业家为了把企业做大做强，不得不在产能扩张的道路上一路拼搏，不断地追求规模效益。产能扩张的速度和效益增长的速度在开始的时候也许成正比，但是随着规模越来越大，效益增长的动力最终会趋于枯竭，变成自由落体。还有很多企业为了追求更大的规模效益去上市，以为上市融到资就能突破规模扩张的瓶颈。可是谁知道更大的压力还在后面，所有的股民都天天都期盼着企业的效益能够每年增长20%，否则他们就狂抛你的股票，砸你的盘子，于是逼得企业不得不在产能扩张的道路上继续狂奔。在企业规模还小的时候，年均增长20%还不算困难，可是随着企业规模的膨胀，增长的基数越来越大，到后来再想保持20%的增长率足以要了你的命。企业规模扩张最终会碰上产能的天花板，失去增长的冲力，最后其股票照样被股民弃之撇履。而所谓娶妻生子模式，是靠资产并购来实现产能扩张和效益增长。世界上有很多著名的上市公司就是靠持续不断的并购成就了霸业或完成了转型。每当增长乏力的时候，可以并购一个效益好的企业，只要简单合并报表就实现了业绩的增长；当再一次需要增长业绩的时候，就再去并购一个盈利的企业……。很多时候，并购其他企业不光能够为自己带来业绩，还有可能带来新的增长因子，例如技术、资源、人才、资质等，很多企业甚至可以通过并购进入一个崭新的市场领域，或者开启一个革命性的商业模式。
三、实现精品高价值定价的策略要点
精品的高价值定价的核心就是，以优价奖励高品质，维持精品品牌价值与价格的一致。反过来说，在精品营销战略理论的价值取向下，笔者强烈反对以概念炒作、盲目速成、投机包装、急功近利的方式夸大所谓的“精品”的价值，谋取暴利，让善良的消费者花冤枉钱，更不主张随波逐流地参与恶性价格战，失去精品品牌的应有的价值身份。鉴于此，笔者就从具体的市场营销实践角度，阐述企业该如何从营销策略上落实精品的高价值定价。1.坚持精品“高质优价路线”不动摇坚持精品“高质优价路线”不动摇，不仅是精品营销战略内在价值逻辑的必须，也是精品品牌高价值定价策略之必要。所谓“必须”，就是一定要这样做，非得这样做不可；所谓“必要”，就是只要这样做，就能够给企业带来诸多的利润收益。先说战略上“必须”。坚持精品“高质优价路线”不动摇是由精品自身的价值属性决定的。首要的原因就是精品的创新与制造成本比于普通的大众商品要高出不少。如果不以“优价奖励高质”，企业将无法维持其经营。这一点，上文已经多有阐述，在此就不再赘述。更为重要的是，精品的打造需要一个长期的过程，需要长久的坚持，乃至忍受孤独，浮躁和缺乏耐心打造不出精品。要在消费者心目中确立精品品牌的价值感，企业自己不仅需要有做精品的初心、匠心和恒心，更要有足够的信心与韧性的塑造精品品牌的价值，并精心维持与夯实品牌的高价值基石，绝不能为了短暂的利益而轻易游离，也不能因为暂时的市场低迷而失去战略定力。这方面，方太就是个典型的案例。1996年，做打火枪起家的宁波飞翔厨具有限公司更名为方太厨具有限公司，准备生产方太牌抽油烟机。当时的市场，同类产品的生产厂家已经超过250家，也已经形成了几个知名品牌，并集中在有限的浙江区域。作为市场的后进入者，方太还能有机会吗？机会在哪里呢？经过市场调研，“创二代”茅忠群认为抽油烟机市场还大有可为，而且他选择的是从高端切入的策略。这样的战略选择基于两个判断：一是当时抽油烟机行业正处于第一轮升级换代阶段，原有的厂商转型成本高，舍不得放弃老生产线，而方太则无生产存量的历史负担；二是国内众多生产厂商拥挤在低中端市场，中高端抽油烟机还处于竞争真空地带，与此同时，因为中国烹饪方式与西方相当不同，欧式抽油烟机的产品不服水土，暂时阻挡了西门子等国际高端品牌进入的脚步。具体来说，茅忠群大胆采取了如下步骤，来实现方太在厨电领域的高端突破：首先，他将品牌命名为“方太”。这是因为当时在全国正在热播“方太美食”节目，节目主持人、香港的方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像。从美食想到烹调，从烹调想到厨具和抽油烟机，很容易形成趋好的产品品牌联想。其次，推出一款“好得出奇”的产品。1996年3月，方太整合社会创新资源，联合浙江大学的工业设计系，推出了第一款原创性的深型吸油烟机，令行业耳目一新。它采用了封闭式油槽，从结构上杜绝了漏油；罩电分离技术使拆洗更安全方便；在降低噪音、增加吸排能力等方面，也做了很大改进。方太这款专门针对中国厨房特点的抽油烟机尽管售价比市场同类产品价格要高不少，但刚刚投产500台便被抢购一空，当年就售出了3万台。再次，坚决不打价格战。方太获得成功之后，许多竞争者蜂拥模仿方太的产品，跟风导致产品很快出现同质化现象。1999年，浙江30多家厨具企业联合起来，掀起了一轮价格战。一时间，硝烟四起，抽油烟机的价格一度滑落到200元/台左右，惨烈异常。方太是否跟进？显然，对方太来说，这是一个艰难的选择。面对来自各方的压力，方太却一直坚持不降价。在茅忠群看来，同行间竞相降价将是一条不归路，逼着越来越多的企业走上偷工减料、以次充好的歧途，最终的后果必然是导致产品品质与服务水平的下降，降低企业开发创新的能力，最终损害的是企业、消费者以及行业等所有的相关利益方。不打价格战，方太又该如何应对来自同行的压力？方太的基本思路是：产品本身就是最有力的反击工具，企业竞争的本质是跟自己的竞争，也就是提升产品品质的比赛。于是，在一片降价声中，方太却闷着头在新品开发与质量改进上下功夫，在2000年推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机（欧式抽烟机），价格比1999年的产品还高出了10%。幸运的是，市场对这款产品反响十分热烈。用卓越产品超越竞争，方太在价格战中不战而胜。据北京赛偌市场研究公司的监测，方太抽油烟机在2002年的市场占有率为12.38%，排名第二，但其在单价在1000元以上的高端市场占有率为30%，排名第一；以销售额计算的市场占有率为18.4%，排名第一。这表明，方太成功地实现了自己的战略目标，实现了中高端市场突破。方太能在中高端市场取得突破，与茅忠群进入行业一开始制定的精品战略有极大的关系，而这又源于他新一代创业者所具有的国际化视野、价值认知与经营初心。茅忠群认为，只有精品才跟中高端用户相匹配。如果产品不行，哪怕你投再多的广告，消费者也不会认同你的产品是中高档的。方太严格地实施精品战略，在“不断改进、力求完美”的质量方针指导下，对每一件产品的外观设计、性能、制作工艺及可靠性力求精益求精，让每一件方太产品都成为精品，久而久之，顾客便可清楚地感知到：“方太”品牌就意味着精品、意味着高端，对方太品牌产生信赖。从追求功能的完善到追求设计的完美，方太在精品化之路上越走越广，精品战略在方太的企业经营中得到了淋漓尽致的展现，可谓是开风气之先，让呼风唤雨、无所不做的国内大家电行业感到汗颜。而坚持精品“高质优价路线”不动摇的策略必要性，体现为以下三点：第一个必要性是，坚持精品“高质优价路线”不动摇，有利于提升精品品牌高价值的实现能力。前文我们讲到，战略定价很重要的一点就是，产品的价格政策一旦确定，就不要随意更改。那么，这是为什么呢？很简单，因为保持产品价格政策的稳定，给消费者以明确的价格预期，会让消费者认为购买你的产品是价格与价值平衡匹配的交易；相反，如果价格政策变来变去，就会让消费者在购买你产品时，担心随时降价，损害他/她的价值利益，最后反而不敢买你的产品了。精品“高质优价路线”就是精品品牌的价格政策。从根本上说，精品价格是厂商与消费者的关于精品价值博弈的平衡，不管是从成本来说，还是从消费者价值认知角度来说，高质优价的价格政策正是这种保持价值平衡关系、提高精品价值实现的可能与水平的最优策略。而一旦消费者对你的产品形成了稳定的价格预期，其实也就意味着认同了你的品牌市场价值。这就是坚持精品“高质优价路线”不动摇第二个必要性了，即能有力提升精品品牌的市场价值与竞争力。一个品牌，其核心产品的价格定位是其品牌定位外在的、量化的直观表现。对于普通消费者来说，往往都是直接通过价格来判断这个品牌是什么定位，比如特仑苏牛奶的定价是一般的纯牛奶的2倍甚至3倍，就是直接通过定价来表现特仑苏在市场上的高端地位。反过来，消费者如果接受了产品的高价格，就表明认可了你的品牌价值。这里需要多说一点，对于不同的价值属性产品，坚持的方式方法是不同的，应该在坚持中有所变通。对于电器、日用品等功能型价值为主体的品牌，坚持高价值定价，就是定价要始终比竞争品牌高一点，即使降价也必须遵守这一原则。同时，品牌麾下有定价较低价格产品也是可以的，并不会损害到品牌的市场价值。比如，飞利浦剃须刀既有价格高达3000多元的，也有最低价不到100多元。不同价格的产品主要是由产品的功能、成本、原料造成的，但无论价格高低，产品都应该做到“物有所值”，与该品牌的价值承诺保持一致。而对于情感型、自我表达型利益为主体的品牌，保持高价格意味着品牌麾下的产品一律保持高价，并且千万不可随意和经常性降价，譬如，服饰类品牌顶多一年偶尔来几次换季或断码降价，非季节性产品应保持长期不降，否则会伤害品牌的档次与价值感。但很多品牌面对销量暂时下滑或竞争者的降价攻势，往往失去战略定力也跟着降价。这对企业家与品牌管理者的意志力是很大的考验。随着收入的提高，情感型、自我表达型利益为主体的产品，如名酒、名烟、名表、服饰应不断调高价格来体现品牌的高身份，因为这类品牌有个特点是，消费高价品牌的群体绝不会买低价的。对他们来说，买高价品牌本身就是一种需要，也是最划算的消费回报。这就说到了坚持精品“高质优价路线”不动摇的第三个必要性了，即可以对细分顾客群进行筛选。没有任何一个品牌是可以覆盖所有消费群体的，就算可口可乐也难以做到。精品营销战略是基于市场价值细分的营销战略，精品的高价值定价策略就是市场细分的手段，以此甄选出属于本品牌的核心消费群体。简言之，对于精品品牌来说，保持你的价位，既可留住你的高价值顾客，也是对依靠价格战发起攻击的竞争对手的一种有效反击。2.给精品高价值定价以价值理由如果说坚持精品“高质优价路线”不动摇考验的是企业战略定力，那么，给精品高价值定价以价值理由则是考验企业的价值沟通能力。做好精品的价值沟通，使消费者认识并接受精品为其创造的价值，是实现精品高价值战略定价的重要环节。说到价值沟通，我们首先想到的是广告传播、品牌公关、终端形象塑造、服务与促销等行为，这些都是精品营销中的重要组成部分，我们将在下一章里重点论述。在这里，笔者只是从定价的角度，来阐述精品价值沟通的议题，其核心就是给精品“价值”以理由，让消费者觉得精品的价值值得他们所付出的价格成本。客户永远买的是一份价值，而不是价格，没有价值的东西他是不会买的。“价值”一词由“价”和“值”两个词组成，通俗讲，所谓价值就是“值这个价”。因此，我们说产品价值，也就是说这个产品值这个价，物有所值，在某种程度上还可以定量的分析。简单来划分，对于消费者而言，精品价值是由两部分构成：一是经济价值，一是心理价值。所谓经济价值，就是给顾客算经济账，顾客在购买和使用你的产品后，所带来的成本节约或是增加的收入总和。笔者十几年来，常穿的皮鞋都是西班牙品牌乐途仕（LOTTUSSE），每双鞋的平均售价为3500元人民币，是国内很多品牌定价的3~4倍。但是，我还是觉得很值。首先，乐途仕的皮鞋由手工缝制，品质精良耐穿，款式设计比较经典稳重，穿走起来非常合脚而舒适；而更打动笔者的是，乐途仕承诺为其产品提供终身保修服务，还不定期提供免费护理。因此，一双乐途仕的皮鞋，穿上七、八年，完全不成问题。小帐算下来，一年成本也只是300多块钱，而国内很多品牌售价上千元的皮鞋，往往只能穿1-2年就要扔掉，不是因为过时，就是因质量问题而被穿坏。这样的帐一对比，还是乐途仕的皮鞋性价比高、价值回报更高。从市场定位来说，乐途仕是典型的较高端的精品品牌。在这个意义上，精品往往是性价比最高的产品。因此，给消费者算经济帐是给精品高价值定价的一个极有说服力的理由，特别是精品新品上市，消费者对精品价值并不十分了解时。再说心理价值。心理价值是精品为消费者带来的情感与精神等方面的内在满足感。不像经济价值那样，心理价值无法用货币数字进行定量测算，比如一块劳力士金表可能不会为消费者带来太多有形的货币收益，但对其尊贵和奢华的专属占有感能给佩带者带来巨大的心理满足，这让他们觉得花这些钱是值得的。人的心理满足来自于内心的愉悦、幸福、自我实现，甚或虚荣等情感，精品越是能激发起消费者这些情感，就越是能带来更多的心理价值。因此，要实现精品的高价值定价，就需要好好跟消费者算算精品的“情感帐”，赋予精品更多的情感价值属性，创造更充分的心理价值回报。特别是在产品日益同质化的今天，同类同档次的精品在功能属性、物理品质上相差无几，经济价值相差不大。这时，要赢得消费者的青睐，就需要各自在心理价值创造上下功夫了。其中，最关键的就是在情感性或象征性的品牌核心价值上与竞争对手形成差异。往往品牌文化、心理诉求的差异越大，给消费者带来的心理价值越高，消费者对精品品牌的心理偏好也就越强。比如，阿迪达斯在早期非常强调品牌的功能性价值，然而随着市场的发展，耐克等竞争对手强势崛起，阿迪达斯在经济价值上的竞争优势越来越弱。为了应对挑战，到了20世纪90年代，阿迪达斯开始为品牌注入更多的个性和情感性元素，提炼出“没有什么不可能的”的品牌核心价值，这才又重新焕发了品牌的生命力。消费升级时代，情感性与象征性的心理价值在消费者购买理由中权重越来越高。纵观世界上那些成功的品牌，它们无一例外地都拥有个性鲜明独特的品牌核心价值。例如，可口可乐的“乐观向上”、万宝路的“阳刚、豪迈”、雅芳的“女性的知己”、Lee（牛仔裤）的“体贴的、贴身的”……3.打造精品的价值共同体“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。要实现精品高价值战略定价，除了企业自身的战略坚持，对消费者的价值沟通之外，还需要打造精品的价值共同体。简单说，精品的价值共同体就是创造精品价值为中心，以价值共享为基础，以理念认同为纽带，以商业诚信契约为规则而构建起的价值生态系统，其中包括企业股东、高管、员工、供应链、渠道、消费者、社区甚至是竞争对手在内。精品的高价值战略定价与精品的价值共同体构建是互为支撑的生态共存共荣的关系。高价值定价是能为价值共同体的打造提供足够多的利益能量，使得这个价值共同体中的每个成员都能获得足够大的收益；同时，精品价值共同体又是实现精品高价值战略定价不可或缺的载体，没有共同体各利益相关方的全方位支持、创新协同，精品价值创造、执行与转换都将无法顺利实现，结果就是空有价值理想，面对市场，望洋兴叹而徒生奈何。在精品价值创造与执行环节，涉及到的主要是企业与供应链、企业与员工之间利益关系。精品的高价值定价正奖励这些为精品价值所付出的努力。苹果的iPhone品质很高，不仅是因为乔布斯追求极致完美，更是因为苹果以巨大的资源打造了一个能够提供全球最好元器件的供应链，满足其苹果的价值生产需求。为了得到最好的元器件，苹果公司往往会通过资金支持、共同开发的方式，帮助供应链厂商进行产品研发，实现双赢，而这些投入资金来自于畅销全球的苹果精品。同样，海底捞的服务能好到能让顾客都感觉不好意思，不是因为海底捞的一线员工人人都是活雷锋，而是因为海底捞火锅比中国大多数的餐饮企业给予员工更多的回报，更多的关怀。而员工用心尽心造就的好服务，成就了海底捞较高的品牌溢价。而在价值转化环节，主要涉及到的是企业与渠道之间的关系。毫无疑问，渠道是实现产品价值最为重要的部分。越是精品，渠道的专业属性与战略意义就越大。正因为如此，越是高端的品牌，越是倾向于建设自己能完全掌控的渠道，比如企业直营的品牌专卖店，如富安娜家纺、格力空调、奔驰汽车等。具体关于渠道对于精品价值实现的作用，以及精品的渠道建设，笔者将在第六章再做详细说明。
  
    
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