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(二)介入管理实践活动必须有对经验的敏感性和问题导向的意识
德鲁克管理学著作说明，管理理论须由三个要素组成：(1)问题导向(problemorientation)、问题驱动(problem-driven)、问题辨析(problemformulation)与概念框架(conceptualschema)的提出；(2)说明各种组织及其管理学特性或变量间关系的一组命题(proposition)；(3)可供验证的背景。因此，理论须有充实的实践经验支持，缺少实践经验的理论犹如空中楼阁。德鲁克管理学著作的基本立足点在于“经验阐释”。对经验的敏感和“问题导向”，是管理学家行动自由的基本前提，是理论命题产生的根源。否则，管理科学性、艺术性和人性的展开就毫无根据，或者说是只能使理论变得苍白无力，面目可憎。正如美国旧金山大学商学院乔治·奥迪奥恩教授(Odiorne,1974)所说：“学院的教授们在忙于推算数学模型和测量管理者两个眼珠间的距离时，德鲁克总是把注意力集中于管理者们真正在做的事情上，即管理实践上。”326然而，从另一个视角来看，管理实践者虽然身处实践一线，但并不一定就能够发现问题所在，这有一个“只缘身在此山中”的问题。即管理实践者由于长期埋头拉车不看路，忽略了学习和与外界的交流，“经理们完全淹没在内部数据之中，而无视外部数据”，反而可能看不到管理实践中的问题所在，出现“灯下黑”的情况。在德鲁克早期著作中，他就对经理人往往过于投入工作，而对正在出现的机遇或威胁视而不见发出了警告，他(Drucker,1946)呼吁应当防止“苦思冥想中的经理人与世隔绝的现象”(theimaginativeisolationofexecutive)。德鲁克建议经理人员应当参与一个非盈利性组织，增加与外界接触的机会，以防止出现“灯下黑”现象。德鲁克以他特有的冷幽默口吻说道：“大多数(经理人员)认为，如果他们和同行业另一家公司的副总裁一起打高尔夫球，他们就与外界有了接触。”327德鲁克认为，得到外部信息的最佳途径是走出办公室，与顾客直接相处，就如通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆所做的那样。德鲁克在接受美国德克萨斯大学奥斯汀分校(UniversityofTexasatAustin)汤姆·达文波特教授(TomDavenport)专访时指出：“如果你等汇报，那总要耽误六个月。关于外部的信息过时很快，尤其是在技术纷繁复杂的今天，市场与分销渠道一周就会变化四次。你能得到外部信息的唯一方法就是走出去和顾客在一起，而不是和副总经理打高尔夫球。当销售人员度假两周时，你就应接管他或她的工作。这样至少你可以认识你的顾客。可是未成为你顾客的那一部分市场的75%的情况你仍不了解，但至少你知道一点情况。一位高技术公司明智的首席经理说：‘如果我想知道发生了什么事，我就去问我13岁的女儿。因为我成天待在办公室里，她比我了解得还多。’”328德鲁克深信，理论命题应当来自管理实践，并经实践的验证。从这个意义上说，理论是灰色的，实践之树才是常青的。美国哈佛大学商学院教授西奥多·列维特(Levitt,1969)曾经说，经验来自我们做过的事，智慧来自我们做糟的事。329只有来自管理实践的命题，并经过精心构造才能建立起新的理论大厦。德鲁克对企业、政府部门、非营利机构、非政府机构的深入了解，有时会让请他演讲的主办者脸上无光，甚至下不了台。因为他传授的是“经验”，而不是卖弄学术、浪得虚名的“原理”。必须看到，由于实践经验所具有的离散性、散乱性和盲目性，使得它经常被某些利益集团的权力和管理学权威所异化，被狭义的管理学所利用，进而发生异化(alienation)。因此，对组织及其管理世界的认识，既要有对感性经验的敏感和机警，不被它所蒙蔽，又需要有对经验的进行重新审视和综合的能力。鲜活的故事、经理人的言谈、丰富多彩的案例、管理实践者的行动等，提供的正是激情、感性和经验，但它无法提供真正的、整体的道德知识和管理学知识，整体的知识需要理性的参与、论证和阐释。在更大范围内激活一种有待张扬的新经验，以及对旧经验和它所产生的实践意义的阐释，是德鲁克同时关注的一件事情的两面。实际上，德鲁克所做的工作主要是将管理者的实践经验整理出来，并发展为管理理论体系。美国著名管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)在其所著的《管理思想的演变》一书中指出，“目标管理”就是德鲁克总结通用电气公司的杰拉德·斯沃普(GerardSwope)、通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆、杜邦公司的皮埃尔·塞缪尔·杜邦(PierreSamuelduPont)和唐纳森·布朗(DonaldsonBrown)等管理者实践经验的基础上提出来的。330“问题意识”(problemsensitivity)是德鲁克管理学最突出的特征。每个时代都孕育、呈现新的问题，犹如年年新生之春草，湮没旧辙，负荷新履。真想管理理论能够“新足适新履”，就需要走进实践。这首先要提升面对实践问题的真诚和勇气，然后要寻求不同层次的多元对话，达成视界融合。这种“问题意识”给德鲁克的管理学带来了独特的价值。无论组织及其管理世界的下一场危机来自何处，德鲁克管理学都会提供有价值的背景知识。从这个视角看，面对组织及其管理世界和面对人生，德鲁克不仅仅是一个“旁观者”，更应当说是一个“入戏的旁观者”。关注企业面临的一般性经营管理实践问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营实践的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化做出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题”的经理人，而非发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。德鲁克介入的问题是管理实践问题，但却是从经验的角度切入，是对经验的敏锐感受和重新阐释，其表述方式是一种建立在价值判断基础上的实践重写，使人们每天面对的管理实践真理重新回到人们的手中。他的介入使实践经验与成果联系起来，德鲁克的理论直接指向成果。管理是实践，意味着最重要的不是“知”，而是“行”，检验管理理论的正确与否，不是理论推导过程的科学严谨和数学逻辑的严密性，而是实践成果和业绩。德鲁克使管理学著作的面貌变得分析入木三分、力透纸背，犀利而亲切，鲜活而不失理性，尊重科学而不失人性的关怀，且与管理学家的思想自由和人数更为广泛的管理实践者的行动自由有了相关性，而不是为管理学阵营中的某种狭隘的管理学思想辩护。正如德鲁克的同事乔治·哈里斯(Harris,1993)所说，德鲁克“一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念。”331在阅读德鲁克的著述中，人们将不断享受到这种思维的乐趣，这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。德鲁克借助于管理实践和实践经验这面镜子，使他的管理学著作产生了一种独特的话语效果，使宏大的“管理学”概念在日常生活经验中图穷匕见，没有立锥之地。产生这种效果的秘诀一方面在于德鲁克用极不寻常的语句来描述他自己和他所做的事。“对社会生态学者而言，语言格外重要，语言本身就是社会生态学。语言不是‘沟通’，也不仅仅是‘信息’，而是事物的本质。语言将人性结合在一起，从而创造了社区、信仰、宗教……社会生态学者不需要是‘伟大的’作家，但他们必须是受人尊敬的作家，必须是关怀人性的作家。”332也就是说，独特的话语效果需要管理学家本人要受人尊敬和关怀人性；产生这种效果的秘诀另一方面在于其处处凸显一种对话的问题意识和介入问题的独特角度和言谈方式。德鲁克本人的研究主要是通过管理咨询这种方式来实现对话和介入实践问题的，在他年事已高时，仍然坚持参加管理咨询的卫星会议。对话和介入使德鲁克获得了“给人玫瑰，手留余香”的效果。他曾经告诉查尔斯·汉迪(CharlesHandy)说：“对我来说，我靠倾听来学习”(Ilearnbylistening,tomyself)。他认为整理自己思想和理论的最好方法就是写作。他经常爱说的一句话就是：“写作是我的职业，咨询就是我的实验室”。在德鲁克看来，能提出管理实践中遇到的问题并能解决这些问题，是管理学进步的标志。管理学应被看成是从问题到问题而进步的，随着这种进步，问题的深度也随之加深。管理学从实践问题开始，并通过实践问题的解决而进步。这种以问题为导向的模式给人以启迪，从而有所发现、构建出新的管理理论。可以这样说，实践问题就是管理学的土壤和管理理论产生的基础。有时人们对旧问题有了更好的理解时，新的问题往往随之而生。问题导向的逻辑告诉我们，只有提出问题才能分析问题与解决问题。有些管理学家由于缺少实践经验，面对新的实践课题往往显得茫然无知或者对现象熟视无睹，是不可能提出问题来的，分析与解决问题也就无从谈起。从管理实践角度看，获取感性经验的能力和对这些经验进行提升的功能更加复杂，这是对实践经验进行管理学解读的一个障碍，但德鲁克的长处恰好就在这里。德鲁克相信管理是人文科学，他的著作旁征博引，涉及艺术、文学、历史、哲学和宗教等诸多领域。他永远站在理论与实践的最前沿，为经理人指点迷津。他的洞见经常能帮助我们证实自己的直觉，他的信息处理容量大，涉猎广泛而判断通常很准，我们所能想到的，他都已经想到了，我们还没有弄清楚的，他已经想明白了，并给出了相应的预测、对策、建议和可能的教训。德鲁克把自己的观察和思考系统地、全面地写出来，不仅涉及所讨论的主题、关键之处和立论的基础，而且解释得极其透彻可信，文风令人惊叹地简单和清新，常常给人以拨开云雾见青天的感觉。反过来，人们会认为，在许多时候，现代管理学主流范式对管理理论和管理实践的“叙述”十分可疑，它与其说在重现一种实践经验，不如说在扭曲和改写实践经验。因为在这里人们看到的不再是一张张充满朝气和创造力的鲜活面孔，而是一连串冷冰冰的数学公式与符号。主流范式的管理学家违背了用管理实践者的标准和方法对这种“叙述”进行经验审视和解构的初衷，转而将各个要素公式化和符号化，并认为这是管理学研究的最重要职能。从某种意义上说，主流范式的管理学著述的兴起结束了实践经验和组织及其管理案例口口相传的时代，大多数管理学著述被数学语言的论证、数据资料、计算机模拟和半虚构的故事所取代。这是德鲁克最不愿意看到的，也是让我们痛心疾首和羞愧难当的。主流范式的数学公式与符号缺少人的灵性的，它使“我们的工具偏向于计量和分析，我们有办法衡量成本，可是单靠这些工具，我们无法精确地计算出某一个公司士气高昂的员工所代表的价值，也不能算出某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”(PetersandWaterman,1982)333抽掉了人性和艺术性的管理学还是管理学吗？主流范式管理学简单的二分法是粗暴野蛮的，它为了维护现实或话语的权威，不惜将现实生活冷冻起来，以保持凝固不变；主流范式的研究空间是一个貌似科学的空间，实际上是只有理性这个单一维度的空间。在这里，人性的丰富性、可变性和复杂性、管理艺术的柔性和弹性消失得无影无踪。我们不禁要问：管理学还是一门人文科学吗？德鲁克认为，管理学的问题出在“我们已经过度依赖没有经过试验的定量分析、倾向对称而纯粹的正统模式、从假设而非经验去推理，而且从一个抽象到下一个抽象概念，离具体事物越来越远。我们正慢慢忘却柏拉图(Plato)在西方系统分析和系统思考之初教给我们的，就是对话集中于最美丽、动人的两个篇章——斐多斯(thePhaedrus)和克利多(theKrito)：少年的斐多斯和风烛残年的苏格拉底(Socrates)对话，苏格拉底就是在那天早晨离开人世的。我们学到，不经逻辑试验的经验不是‘严谨的修辞’，只是‘漫谈’；而没有经过经验试验的逻辑，不能算是‘逻辑’，而是‘荒谬’。”
一、看趋势找机会
1.宏观环境对企业造成的机会和威胁宏观环境是来自企业外部会给企业造成市场机会或威胁的主要社会力量。宏观环境包括影响广泛的社会力量或因素，包括人口的、经济的、技术的、政治的、法律的，以及社会文化方面的力量和因素。人口环境：主要指人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等因素。经济因素：主要指国民经济发展水平及其发展趋势、经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、资本市场、外币市场与外汇管制、金融政策、财政政策，税收政策；各产业在整个经济体系中的地位和特点；人均实际收入、平均消费取向、消费支出分配模式等。自然环境：主要指一个国家的自然资源与生态环境，包括地理条件、气候条件、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化。技术环境：主要指一个国家或地区的科学技术发展水平、科技政策、新产品的开发能力及科技发展的新动向等。包括基础通用技术，对各个行业都有关系和影响；介于基础技术和产业技术之间的中介技术；对产业形成产品的重要技术等。政治和法律环境：主要指国家政治制度、社会制度和法律制度，国家的路线、方针、政策等。社会文化环境：主要指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、社会风俗、生活习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。文化教育环境：主要指人们受教育水平和文化素质，以及人们受教育的各种场所的规模、结构等。工具一：PESTPEST是对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）四个方面进行综合分析的方法。PEST分析仅仅提供了一个分析的框架，客户根据自身的环境发掘，具体到环境指标中才有意义。如图4-35所示。图4-35PEST分析要素PEST分析重点是与特定产业相关的某一关键性因素变化所带来的机会与威胁。这些关键性因素的选择很难保证其客观性，要根据企业经营管理实践中总结形成，并按影响程产度进行排序。评价企业对外部环境的适应程度，在归纳外部机会和威胁的同时，评价企业利用机会和回避威胁的能力。机会和威胁往往是一个事物的两面，很难形成一致意见，决定于企业中高层管理人员的决断力。如表4-6所示。表4-6PEST实操表（示例）比如关于技术这一要素，企业的分析时，可能会考虑：​ 企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？​ 外购的原材料和零部件中包含哪些技术？哪些技术是至关重要的？能否持续地利用这些外部技术？​ 企业对关键技术做过哪些投资？技术资源投资的优先次序是什么？技术水平与竞争对手相比如何？这些技术的最新发展动向？哪些企业掌握了最新技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？工具二：不确定性分析不确定性指不可度量的风险。风险的特征是概率估计的可靠性，即可通过统计学及经验规律，事先计算或预见事件发生的概率。不确定性的特征是人们缺乏对事件的基本认识，对事件可能的结果知之甚少。从而无法通过理论或经验，对事件进行定量分析或预见。现实的企业经营过程，是由预见未来的行动构成的，未来总存在不确定因素。而企业经营过程中，企业中高层管理人员看待不确定性的态度是有差异的。应用环境不确定因素分析模型，可以判断环境不确定性的程度。如图4-46所示。图4-36环境不确定性因素分析模型2.产业环境对企业造成的机会和威胁产业是具有某种同类属性经济活动的集合或系统。为了满足不同需要，可以根据产业的某些相同或相似特征将企业的各种不同的经济活动进行分解和组合进行产业分类。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。包括产业规模、产业状况、竞争状况、生产状况、产业布局、市场供求情况、产业政策、产业壁垒和进入障碍、产业发展前景、产业中竞争的核心资源和关键成功要素、产业生命周期的转移方向等。产业环境分析的目的是预测产业发展趋势、判断关键竞争要素、揭示产业竞争格局、识别利润和发现利润区、明确投资时机和切入点。如图4-37所示。图4-37产业分析框架工具一：产业规模和增长率产业规模和增长率分析旨在分析市场趋势，判断是否应进入某个市场的出发点。必要时，给出产品定义，明确主要驱动力，它是给业务带来机会或威胁的重要因素。如图4-38所示。图4-38产业规模和增长率（示例）工具二：产业集中度分析产业集中度反映一个产业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明产业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价、收购兼并等方式扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立。如图4-39所示。图4-39产业集中度曲线一般而言，处于集中度迅速上升中的产业蕴含发展机会，此时加大市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的产业机会不多，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。如图4-40所示。图4-40市场集中程度所对应的市场演进的三个阶段科尔尼对13年内完成的1345起大型兼并作了研究，一个产业从形成或政府解除管制，经历4个整合阶段，历时大约25年，而未来的周期时间会更短。如图4-41所示。图4-41产业集中是历史必然，产业整合是大势所趋工具三：产业发展阶段分析产业生命周期通常可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有与其相对应的鲜明特征，用于寻找战略机会和最佳的投资时机。如图4-42、表4-7所示。图4-42产业生命周期分析表4-7产业生命周期各阶段特点工具四：价值链和产业链分析迈克尔·波特在《竞争优势：建立和保持卓越的业绩》首先提出价值链的概念。价值链指一个企业的产品和服务实际上是由一系列价值创造、价值实现的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等，这些活动组成一条价值链。价值链有三个要点：一是企业各项活动之间都有密切联系；二是每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值；三是不仅包括企业内部价值链的各项活动，更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系、与顾客之间联系。价值链在产业中的延伸体现为产业价值链。价值链的差异是竞争优势的关键来源，价值链中的各个活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。价值链分析的主要内容如图4-43、图4-44所示。​ 分析价值活动中的关键增值活动及成本驱动因素。​ 分析企业价值链与前项（供应商）或后项（渠道、客户）活动的价值链接口，解析市场推动力。价值链的两端往往是分析的重点，也是控制价值链最重要的环节。​ 对比分析企业的产业价值链系统与竞争对手产业价值链系统的差异，甚至与产业链上游或下游战略联盟或重构价值链改变产业规则。图4-43价值链分析的三个层面图4-44某电子企业的价值链分析(示例)产业链经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析。企业向高利润区进行延伸可以获取更高的盈利能力。战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如IT产业的芯片）。如图4-45所示。图4-45通过产业链分析找到产业利润区和战略控制点通过产业链各环节的参与主体分析：明确哪些环节上的公众公司数量最多？哪些环节上的公众公司数量较少？哪些企业同时布局了产业链的多个环节？企业自身所处的环节，还有哪些企业进行了布局？可以明晰企业的竞争对手，包括本环节的竞争对手，以及从上下游延伸过来的竞争对手，进而帮助企业应对潜在的竞争威胁。基于产业链上下游的联系，企业还可以识别和锁定产业链上下游的合作伙伴，便于企业进行产业布局以及拓展业务机会。针对价值链每一环节和竞争对手比较，可以找到企业与竞争对手的差距。如图4-46至图4-49所示。图4-46通过价值链分析找到与竞争对手的差异图4-47产业链各环节的主要运营主体（示例）图4-48不同国家产业价值链的差异，能得到有价值的信息图4-49企业价值是从价值链的每个环节发展而来工具五：产品技术创新分析产品技术创新分析用于分析技术变革速度趋势，以及工艺革新和新产品速度。产品创新分析将本产业历年在产品各组成要素上的创新作跟踪分析，可以横向直观地分析出产业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新。同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势。如表4-8所示。表4-8产品技术创新分析工具六：关键成功要素分析产业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，比如日化产业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素。分析关键成功要素可以正确识别当前竞争中的关键，同时，帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度，便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别产业关键成功要素。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。一般列在权重前列的因素则成为产业关键成功因素。如表4-9所示。表4-9关键成功要素分析工具七：产业地图产业地图一般包含产业链环节、代表企业、市场规模、市场增速、平均毛利、竞争情况、行业规范、格局变化趋势、产业整体风险、关键竞争要素等。用于明确企业所处的产业赛道、识别竞争对手、合作伙伴、识别竞争制高点、洞察潜在的市场机会，以及制定和调整竞争策略。如表4-10所示。表4-10电动汽车产业地图（示例）工具八：产业水池子分析水池子分析是产业分析的形象化比喻和简要总结。如表4-11所示，企业好比一条鱼，而产业就是一个水池，这条鱼决定是否要在这个水池生存，主要需要看以下几个方面：​ 这个水池有多大，够不够企业在里面捕食生存，该产业市场的天花板在何处，是不是这个市场足够大到让企业愿意进入。​ 这个水池深不深，以及企业所处的那个位置深不深，而这个水深就是行业的盈利模式及在该模式下的利润薄厚程度，不同的产业有不同的利润率，而且产业链上的不同环节，利润率也不尽相同。利润高的地方，企业投入相同的资源，投资回报会更高。​ 这个水池里的鱼多不多，如果鱼太多，或者这里有特别凶悍强势的鱼，目标企业可能很难在里面生存。而这池子里现有的鱼主要指行业的竞争对手和竞争情况。​ 有无看护人，定期地把病鱼和流氓鱼清理出去，保证整个水池的环境卫生。监管人一般为政府或行业规范。如果产业规范程度低，则可能存在恶性竞争，这就会导致整个产业环境恶化，不利于产业内企业的发展。​ 流通可能性：由于池子之间的流通性，有可能会因为某些原因导致这个池子的水流进或流出，而这就是产业格局变化带来的机遇和挑战。​ 天灾或人祸：这个水池是否处在地震多发带，会不会应为某次地震就毁掉了，而这就是指产业的整体风险，如果产业的整体风险过大，对于企业的生存也是十分巨大的挑战。​ 所需生存技：明确产业的关键生存要素，也就是明确企业未来需要发育的资源和能力，进一步可判断其培育的难度或可能性。即：产业选择——进入、维持还是退出？发展空间——距离天花板还有多远？竞争格局——有无足够的生存空间？细分领域——哪些细分市场有机会？能力要求——关键竞争要素是什么？竞争策略——能否做到差异化竞争？表4-11产业水池子分析
有理不在嗓门大
“诗曰：奏假无言，时靡有争。”奏假，就是在祭祀的时候，向上天启奏、祈祷。大家能够想象得到，古代在祭祀的时候，主祭、助祭等神职人员，在向上天启奏、祈祷的时候，不一定像现代人在台子上作秀一样大声念唱、表演，往往只看见他们的嘴在动，却听不到任何声音发出来。这些虔诚祭祀时的默默祈祷、默默祝愿，大家虽然听不到，不知道他们跟老天爷在讲些啥龙门阵，但是，大家都明白这是神圣的时刻，是神圣的交流。时靡有争，会场上不会出现什么纷争，一切都是宁静而祥和的。大家要知道，祭祀是古代人类活动中最神圣、最庄严的事，参与祭祀的每一个人，都充满了虔诚敬畏之心。就像我们经常到寺庙大殿去听法师们诵经做法事，虽然他们的唱念你一句都听不懂，但你一定能感受到那种庄严肃穆的氛围。这时候，什么纷争都不会出现，周围是一片静穆，一片祥和。“是故君子不赏而民劝，不怒而民威于鈇钺。”正因为如此，一个领导者对他的下属，一个国君对他的百姓，如果也能以自己默默无言的诚敬之心，让人们感到这种庄严、肃穆、真诚，那么，你要让百姓做任何事情，都用不着开出什么奖励政策；你要让老百姓遵纪守法，让社会安宁和谐，也用不着严刑峻法，用不着制定严厉的处罚条例。这就是“君子务本”啊！“本立而道生”，随之而来的一切就都会井井有条，无为而无不为。“诗曰：不显惟德，百辟其刑之。”不显，就是不用显山露水；百辟，指四方诸侯；刑，指效法。《诗经》中这两句的意思是，真正圣明的天子，用不着四处去炫耀你的德行，彰显你的威风，用不着唱赞歌。这些炫耀、显摆的过场，统统都用不着，只用一样东西就够了。什么东西？就是“惟德”，只要你有德，只要你以德服人，勤勉于德业，这就够了。一个君王能够做到惟德是从，那么四方诸侯都会归附于你、效仿于你，自然天下也就太平了。“是故君子笃恭而天下平。”笃”，踏实、深厚；恭，至诚而充满恭敬之心。我们看这一句话，就要求人君、领袖人物德行深厚，心存至诚，要踏踏实实地实践圣贤之道，勤修圣贤之德。这样的话，天下人都会效法于你，当然就可以“垂衣裳而天下治”了。“诗云：予怀明德，不大声以色。”这里的“明德”，跟《大学》三纲之首的“明德”是一个意思。翻译一下就是，我怀有光明的品德，所以用不着声色俱厉地下命令，用不着脸红脖子粗地训人。我们在座的各位，好像还没有嗓门太粗、动不动给人脸色看的人。其实，如果一个人动不动就训人，给人以颜色，这是修养不够、德行很差的表现。有理不在嗓门大，即使是真理在握，你说出来的话句句在理，但是，你说话的语速、语调、语音把握不好，你的道理也会大打折扣，让别人难以接受。以前冯老师经常提醒我们注意自己的“声相”，不仅从外貌五官上有相可看，声音中也是有相可看的。这是一个人“内相”的指标之一。看相不仅要看外相，还要看内相，而且内相比外相更本质。所以，我们要注意改掉自己在语言上的不良习气，让自己变得更吉祥、更仁慈、更具有亲和力。“子曰：声色之于以化民，末也。”这里又引用孔夫子的话做结论。一个君王要想治理好国家，靠嗓门大、给人脸色、高压政策、愚民政策来统治人民，这是最下等的做法，也不可能实现天下太平。那么，上等的做法是什么呢？就是“予怀明德，不大声以色”。

优化解决方案

优化解决方案就是弥补方案推敲时发现的缺陷和差距，可能是在细节方面进行调整、可能是对所需的配套资源进行补充，也可能是重新思考解决方案。我们通常需要考虑如下问题：​ 针对所发现的问题，在原有方案的基础上进行删减、调整、新增，或是充实细节，提高方案质量，是否可以有效弥补上述差距和缺陷？​ 设想在解决方案实施的过程中，与现行的工作方式相比有哪些较大差异及所引起的困难，这些困难是否有克服的手段？​ 对于不同的干系人，是否存在反对和抵触的态度？对其中的合理意见，可以考虑吸收和采纳；对其中的不合理意见，是否有办法将其限制在一定范围内以降低负面影响？​ 如果目前的解决方案需要被推翻，那么从中获得了哪些经验教训？接下来我们看几个完善解决方案的案例：◎​ 解决方案的简化某公司进入行业发展的快车道，发现产品开发流程问题很多。如图4-5所示。图4-5企业研发体系问题概述为了解决上述问题，相应的改进思路如图4-6所示。图4-6整体解决方案该解决方案具有明确的针对性，基本与主要问题相对应。在进一步分析解决方案时，咨询师发现产品规划过程上存在资源和业务能力问题。该公司规模较小，目前缺乏产品规划人员，更谈不上具备市场分析、信息处理、路标规划等业务能力，而这些能力却是做好产品规划工作所必需的。另外，该公司并非行业领军企业，无论在企业规模、产品竞争、市场份额等方面与行业标杆具有相当大的差距，产品策略以跟随为主。如何完善解决方案中规划过程出现的问题？一种方式是投入资源到规划工作，这项资源并非简单地加几个人，而是需要真正具备规划能力的专业人员，短期内获取方式主要是招聘，但鉴于行业特殊性，招到合适人员并不容易；如果公司内部提拔，则需要较长时间来进行能力培养。另一种方式是放弃产品规划工作，通过加强项目立项与评估的环节去弥补缺乏产品规划带来的漏洞。对于该公司目前阶段而言，这是比较适当的选择。公司在行业中当前所处地位和既定的“跟随”战略决定了规划工作并非重中之重，通过立项评估工作基本可以保证产品研发方向，同时也节省了资源投入。综合考虑上述因素，将初步解决方案中“产品规划”部分去掉，同时强调了“项目立项”工作。这样，在不降低改进目标的前提下，考虑到企业现状，简化了解决方案及其操作难度。如图4-7所示。图4-7整体解决方案（调整后）◎​ 设计与工艺的协同。某机械设备制造商对产品研发流程进行改进。在考虑跨部门协作时，大家将注意力放在产品设计与工艺工程的配合上面。由于产品交付周期越来越短，两个部门在协作中的矛盾也逐渐凸显出来。目前的工作模式如图4-8所示。图4-8某机械设备制造商的工作模式在完成方案设计之后，设计部门主要开展“部件设计”工作，期间会生成大量的部件图纸，这些图纸提供给工艺部门进行工艺系列工作。事实上，两个部门的工作多数情况是并行的，由于设计图纸并没有通过最终评审，在“部件设计”过程中出现了很多更改，这影响到工艺准备工作，频繁的更改着实令其招架不住。为了解决困扰两个部门的难题，改进小组提出了图4-9的解决方案。图4-9改进工作模式其思路就是将原来的并行工作模式改为串行，在“部件设计”完成后进行技术评审，以保证图纸的质量和齐套性，减少返工变更。粗看起来，这个解决方案明确界定了产品设计和工艺工程两个部门的分工界面，减少了由于设计不成熟而造成的大量变更，也解决了两个部门的工作矛盾。因此，好像是个合格的解决方案。但这种调整付出了时间代价！在原来的方式下，完成“部件设计”和“工艺准备”的全部工作，大约需要50天；在新的方式下，完成同样的工作，通过估算，却需要70天左右的时间。在产品交付越发紧张的趋势下，这种解决方案是不可行的。那么是否需要走回原来的老路？通过进一步分析，改进者发现并非没有改进空间。设计和工艺并没有形成良好的协作关系，工艺人员不知道设计会出什么样的图纸、设计人员也不知道工艺需要什么样的图纸，双方都是按照自己的习惯安排工作进度，并没有为对方考虑。对于图纸变更所带了成本损失，设计人员并不关心，认为只要按时间完成工作就可以。针对这样的实际情况，比较务实的解决思路如下：​ 设计与工艺部门开展协同办公，明确双方的工作进度和具体需要，共同制定详细的工作计划；​ 将设计工作、工艺工程进行分解和细化，明确活动之间的依赖关系，为具体项目开展提供帮助；​ 设定图纸/文档变更（由于设计错漏所造成）的KPI指标，纳入技术部门的绩效考评。其中第二点改进建议对技术要求极高，因此，咨询师邀请了对设计和工艺工作都非常熟悉的资深专家进行研讨，还邀请了优秀项目团队分享其工作经验，很快就总结出若干条行之有效的工作指引。
第五章 组建课程的“肌体血液”：多维内容开发
一、顾客在门店行走的习惯
（一）90%的顾客习惯直行没有人喜欢有障碍物的空间，宽敞舒适的购物环境才能留住顾客在你的门店进行更长时间的逗留。顾客走进一家门店的时候，通常比较喜欢直行，因此，正对着门店入口的位置成为店中的黄金位置。很遗憾，我在走访市场的时候，常常会发现很多店面正对入口的位置都会摆一个大堆头，完全挡住顾客对黄金位置产品搜索的视线，也挡住了顾客走进门店的脚步。（二）大部分顾客都喜欢沿着逆时针方向行走顾客进店以后，喜欢顺时针方向行走还是逆时针方向行走呢？答案是顾客喜欢逆时针方向行走，因为人们习惯右手拿东西，也就是说右手边的产品比左手边的产品更容易被顾客发现。遵循这一原则，如果是大件产品销售，通常是右手边作为产品展示区域，而左手边作为产品体验区域。然而价值偏高的小件产品，比如珠宝首饰、手表、手机等在做陈列时，要将这个原则反过来应用。左手边的位置比右手边的位置更有价值，因为人们都是用右手体验，却习惯将视线更多地看向左边，左边的专柜更能引起顾客的注意。（三）顾客不喜欢弯腰或者踮脚拿东西除非顾客购买的需求特别强烈，否则不愿意在一家店里苦苦寻找需要的东西。顾客来到门店有时候是因为必须要买，有时候则是想要买，而且后者占大多数。如果你的产品陈列在很高的货架上或者很低的地台上，顾客就会为购买你的产品花费更多的体力，没有多少顾客愿意做这样的事情。特别是在互联网+时代，顾客连把产品从超市拎到家都觉得费力气，怎么可能愿意在你的店里苦苦地找自己要(甚至是自己根本就不要)的产品呢？便利性是顾客购买的一个重要因素。在产品陈列过程中，与顾客的视线相平行的位置，更加能赢得顾客的青睐。台湾诚品书店的书架倾斜了15度，方便读者从书架上拿取图书，就是站在顾客角度思考问题，解决顾客便利性的典范之举。（四）顾客不喜欢进入黑暗不安全的门店一家门店在营业期间连灯都不开，就会将顾客拒之门外。顾客走进门店第一时间要获得的感觉就是安全感，如果店内黑漆漆的，顾客哪有安全感？全家family、快客、可的、7-11、罗森等便利店风起云涌，大面积开店，就是因为这些店不但装修精美，在细节上下足了功夫，而且在营业期间，明亮干净的营业环境吸引了顾客。即使价格相对于大卖场贵一些，仍然能够吸引小区顾客：一是因为便利性；二是门店干净整洁、明亮舒适。
2.树立改变世界的愿景与使命，建立核心价值观
TD集团成立20多年了，随着内外部环境的变化，李健觉得公司的企业文化需要与时俱进，做出升级优化，他请哲涛牵头组织此项工作。哲涛在分析了众多世界知名企业的愿景与使命时，发现他们树立的是改变世界、造福人类的愿景与使命，给人无限的向往与追求的动力：​ Google的愿景：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。​ IBM公司使命：无论是一小步还是一大步，都要带动人类的进步。​ 通用电气（GE）愿景：使世界更光明。​ 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质。​ 苹果电脑使命：让每人拥有一台计算机。​ 迪士尼公司使命：让人们过得快活。​ 华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活。​ 阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意。而TD集团的愿景与使命还是停留在商业性的目标上，比如要成为行业领导者、世界五百强等。虽然只是一句话的差异，但决定了企业存在的意义与追求，以及员工工作的方向、动力问题，员工更容易为那些非功利的、能够对改变世界产生更大影响的目标而振奋并生出自豪感。企业的愿景、使命代表着企业为什么而存在，它的意义大于企业产品的意义。由此，哲涛考虑要为TD集团建立一种非商业性的、长远的愿景与使命，以便牵引TD集团员工获得更为深远的意义、更为长久的动力。而核心价值观则是企业倡导什么样的思想、行为，是为企业愿景与使命服务的，更接地气的。哲涛认为TD集团需要提炼出符合人性的，能够为企业愿景实现与商业目标实现的行为指引，这是企业雇主品牌建设的重要部分。哲涛还发现，在雇主品牌的目标传播对象中，每个人都是多种角色的组合，比如你的传播对象可能是企业的员工或潜在员工，或者是你的客户、消费者，也是市民等多种角色，他们可能是一个整合的个体。所以，企业在传播自身的愿景、使命与核心价值观的时候，要把目标传播对象当作一个多元的角色综合体进行传播，对其可能有着多重诉求，而目标传播对象也会把企业的品牌传递给身边的人。考虑到这些因素，哲涛对企业文化的沟通已经有了方向指引，他开始着手进行内部调研，结合外部的洞察，结合两者来构建具体企业文化的内容，从而朝着建立愿景型组织的目标前进。
四级文件××-04-099破坏性计量GRR
量具的重复性与再现性分析报告
1.仓租
仓租是仓库租赁中最重要的一项商务条款，仓租是直接体现在仓库成本中的，所以在对仓租的谈判中需要做到据理力争，争取每一分的利益。除了租金本身，在这个板块还要关注几个容易忽视的点：​ 确认租赁的面积是多少，这些面积是使用面积还是建筑面积。​ 仓外的场地能否免费使用？​ 仓租中的水电、网络、卫生等费用如何计算，要一一明确好。​ 明确把租金的支付方式和支付周期。
四、战略链接能力的关键支撑要素
（一）认知留痕与信任闭环认知留痕是信任闭环的基础，只有将“认知共识”转化为“可见的记录”，才能确保合作双方的权益，减少纠纷。企业在战略链接过程中，需通过“合同规范”“会议纪要”“进度报告”等形式，记录双方的认知共识，如合作目标、资源投入、风险分担等内容，避免因“认知偏差”导致合作破裂。 同时，需建立“信任闭环”机制，如引入第三方调解机构，对于合作中的分歧，通过专业调解实现“认知对齐”；利用区块链技术，对“认知留痕”进行存证，确保记录的真实性与不可篡改，增强合作双方的信任度。（二）组织正念与文化支撑战略链接能力的长期发挥，需以“组织正念”与“企业文化”为支撑。企业需将“正信正念”融入组织基因，从三个层面构建正念文化： 个体层面：定期组织员工开展正念训练，如每日冥想、周度复盘，帮助员工提升专注力与情绪管理能力，在工作中保持积极、协作的心态；团队层面：在部门会议、项目协作中，引入“共情沟通”机制，鼓励团队成员倾听他人观点，减少冲突，形成“目标一致、行动协同”的团队氛围；组织层面：将“正信正念”纳入企业价值观，通过制度设计，如“诚信奖励机制”“合作共赢考核指标”，引导员工践行正信正念，形成“自上而下、全员参与”的正念文化。（三）持续学习与认知迭代战略链接能力的核心是“认知”，而认知需通过持续学习实现迭代。企业与战略链接专家需建立“终身学习”意识，通过多种渠道提升认知： 系统学习：阅读“孙子兵法”“道德经”等传统文化经典，结合实干家内参等专业资料，构建系统化的知识体系，避免碎片化学习导致的认知偏差；实战复盘：定期对战略链接案例进行复盘，分析成功经验与失败教训，总结“认知-资源-结果”的关联规律，优化链接策略；跨界交流：参与行业论坛、智库研讨等活动，与不同领域的专家、企业家交流，吸收跨界认知，拓宽资源链接的视野与渠道。
4.4与上司有效沟通及正确面对上司的批评
4.4.1与上司的有效沟通（1）与上司沟通工作的重要性​ 与上司沟通，有利于上司及时了解自己的工作进度，并提供帮助，防范工作风险。​ 与上司沟通，可以让我们准确了解上司的意图，把握工作方向，在计划上统一步调，避免向不同的方向用力，影响整体工作效果。​ 与上司沟通，是取得上司信任和晋升的前提。（2）懂得与上司沟通的技巧为了让上司沟通具有价值，我们要重视每次沟通的内容，尽可能提前准备充分。​ 消除紧张情绪，冷静聆听，正确理解上司谈话要点。​ 适度提问，意在强调你的关注度。​ 了解上司的性格特征，学会与不同性格上司沟通。表4-17与不同性格上司建立有效沟通上司类型性格特点沟通要点力量型​ 强硬的态度；有自己的想法和主张​ 果断、反应快，尖锐而非圆滑​ 要求下属服从，当有反对声音时，他们通过直接或压迫式的行为掌控局面​ 喜欢忙碌、有效率、目标清晰的工作​ 关注事情本身，对琐事不感兴趣​ 行动快速，结果准确​ 谈话简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角​ 复述他的话，否则你很难理解他的真实意图​ 尊重领导的权威，认真对待他们的命令，切忌当面顶撞​ 沟通前，先打好腹稿，不绕弯子，不描述过程，除非他问你​ 他们想听的是“产能”“功能”“期限”“成本”“利润”等可量化、可衡量的结果，而解决方案需要你自己思考活泼型​ 沟通能力强，对自己的社交能力很有自信​ 性格外向，自我意识很强，口才极佳​ 对他人的感受很敏感，关注人的情感，喜欢享受对他的赞美​ 凡事喜欢参与​ 认真聆听、点头，别抢他的话。​ 说话快一点，多用形容词​ 注意肢体语言的友善，因为他们对你的一举一动都十分敏感​ 在他高兴的时候，递交需要签字的文件​ 想要说服他，就应该告诉他如果这样做，会获得多么大的荣耀和快乐完美型​ 天生精准，井然有序，讲究逻辑，不喜欢感情用事​ 为人处世讲究规则和秩序​ 喜欢弄清楚事情的来龙去脉​ 理性思考而缺乏想象力，是方法论的最佳实践者​ 对自己和下属的要求都非常高​ 谈话时距离稍远，否则他会有压迫感；说话慢一点，严谨一点​ 给正确的数据分析，注意逻辑性和严谨性​ 用直截了当的沟通方式，谈论他们感兴趣的实质性话题​ 不要过早下结论，让他做出判断​ 先试着从他“挑剔”的角度看你的产品或报告是否有问题，待修改完善后再提交给他和平型​ 忠诚、可信赖，有耐心，对人和善​ 富有同情心，关心他人的感受，是很好的聆听者​ 害怕风险和各种不确定因素，会尽可能避免挑战​ 尊重他、关心他，比一米再近一点距离​ 预留一定缓冲空间，不要让他立即下决定​ 碰到冲突，尽可能别让他出面，你要想办法协助他解决​ 如果你不同意他的想法，最好在反对之前带着充足论据​ 在改变他想法之前，先给他充足的思考空间和时间（3）与上司沟通的七大黄金句型​ 我们似乎碰到一些状况。​ 我会马上处理。​ ××主意真不错。​ 我再认真想想，3点之前给您回复，好吗？​ 我想听听您对这件事情的意见。​ 这件事情是我的疏忽，我马上纠正。​ 谢谢您告诉我，我会仔细考虑你的意见。4.4.2正确面对上司的批评（1）了解领导批评①批评是领导在履行职责：​ 领导者——是居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施领导职能的人。​ 领导者的职责——组织、指挥、协调、监督、培养下属。②学会换位思考，转化思维角度：​ 如果我是领导——是否会容忍下属犯这样的错误？是否会姑息迁就？​ 学会换位思考，我们就会豁然开朗（2）正确态度面对领导批评​ 谦逊的姿态。​ 专注倾听。​ 理解上司的苦心，并心存感激。​ 理性管理自己的情绪，切不可当面顶撞上司。（3）领导批评后的正确行为1​ 极着手分析原因，不推卸责任。有了错误，造成损失，我们不能强调急于为自己辩解和推脱。对于错误，上司看到的只有结果，没必要听你解释是如何导致那样的结果。不找借口是有担当的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责，纠缠不清、喋喋不休的解释只会适得其反，给人以避重就轻、逃避责任的印象。即便不是你的错，也要接受批评，积极配合领导调查原因、搞清真相。这是一种礼貌，也可以显示出你的修养和风度，会给上司留下好印象。②立即纠正错误行为。从错误、失败中汲取教训，及时改正，这样的下属会很快得到领导的谅解和尊重，以及同事的赞许。据心理学家观察，当人们看到犯错的人懊悔自责的态度，并且竭尽全力改正时，大都会因此减轻对其错误的谴责和反感，还会给予热情的关注和由衷的帮助。所以，只要我们从错误失败中汲取教训，事物就会向好的方向转化。2​ ③控制消沉情绪。犯错终归不是愉快的事情，大多数人的反应是悔恨不已。心理素质好的人，能够很快通过提高思想认识，振作起来，进行积极的自我调适，重新起步；但性格内向、自尊心过强或者对挫折承受力低的人，会把问题看得过于严重，担心别人看不起自己，领导今后也会用“有色眼镜”看待自己，前途无望了，从此一蹶不振。
四、双手单捋推手法
（１）预备式，甲、乙双方面对而立，腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，右脚跟抬起，向前踏出一步；甲腰后拱，重心后移，落于左腿，成右虚步，左手背沾乙左手腕，随转随拿，右小臂粘乙左臂，向左捋之。（2）乙被捋至不得势时，提腰，用左手背沾拿甲左腕部，右小臂粘甲左臂，腰向左旋转，松腰、松胯、坐腿，向左捋甲。（3）甲被乙捋至不得势时，提腰，用左手背沾拿乙左手腕。（4）右小臂沾乙左臂，腰向左旋转，松腰、松胯、坐腿，向左捋乙。如此甲、乙双方循环练习。此为左式，右式动作同左式动作相同，唯左右手互换，左脚在前站立。注意：做此单捋推手练习，周身要放松，尾闾收住，沉肩坠肘，意要守住腰，否则，及易变成手臂捋，而失去内功推手真义。要将式子展开，捋要够度。
  
    
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