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二、一单一议，人人都有定价权
有时候，企业的输赢不是企业决定的，而是由经销商决定的。华强复合肥过去几年的快速增长，离不开价格战带来的红利。虽经过多次提价，但目前仍然维持在二线水平。但在2016年华强复合肥在延续过去价格优势的基础上，祭出了更有杀伤力的武器：人人都有定价权，将华强的价格优势彻底转化为华强经销商手里的一把尖刀，在市场寒冬和众多品牌的围剿中杀出一条血路。早在2016年春节前，各厂家都忙着出价试探市场，华强的业务员团队也在公司会议室里等待新价格政策的出台。出乎所有人意料的是，不同以往盯着三宁，抑或是紧追洋丰，华强2016年的价格政策只有三个字：没有价。是的，华强复合肥在过去的一整年中没有任何指导价。业务员、销售部长、营销总监可以在各自的权限范围内自由出价，而销售公司老总和集团老总则各自掌握着销售和生产两道无利润价格红线。一单一议，灵活处理，最大限度地提升一线业务员的话语权和抓单的能力。过去，华强与其他化肥企业一样，实行区域差异化定价，终端的价格差异多为运距的差异，而且差异的区域最小也是地级区域或省级区域的差异。一方面，与竞争对手之间的价格政策博弈很难把握；另一方面，以经销商为最小单位的差异竞争很难实现。但人人都有定价权却很好地解决了这一难题。在价格出台前，无须试探与揣测对手的定价，因为不管对手报价多少，华强一线业务员总能在第一时间了解到，而且无须上报公司就能自主决策，既减少了公司评估与预测误差，又提高了市场反应效率。更重要的是经销商的个性化需求能快速被满足，要知道哪怕在同一个区域的不同经销商面对的竞争对手并不一样，对手代理的品牌和价格也不一样。过去的区域定价在区域范围内是一刀切，但现在经销商可以个性化定制价格，既能满足价格竞争需要，又不至于让利润被价格战吞噬。就这样，无论竞争对手有无反应，或反应快慢，华强都掌握了先机，立于不败之地。
第五节：竞合战略决策
面对复杂和不确定性，互为竞争对手的多方也可能会开展合作。以冯·诺依曼博弈论为基础，亚当·布兰登伯格提出了“竞合策略”。（注7-10）这一洞见认为，竞争与合作是随着情况改变而互相变化的。表面上是竞争对手的两家公司，却常常有合作的机会。如果将商业运作看成是两种行为的组合：1，将市场做大（把饼做大）。2，在市场中占有更高的地位（分到更大的那块饼）。那么，在公司群组将饼做大的层面上，人们将采取合作的态度；而在力图分到更大的饼时，人们将互相视对方为竞争对手。比如，中国移动和中国联通表面上看是竞争对手。他们要互相争夺移动手机的客户资源，以获得资费收入。但如果考虑到要从固定电话运营商当中抢夺手机客户时，移动和联通就会合作。这种合作体现在：铺设更多的移动基站（注7-11）、打通移动和联通号码之间的互相通信等措施。这等于要将“网络价值”与对方共享，但却吸引了更多的固定电话客户转变成手机客户，将饼做大。反过来，在分饼这件事上，两家公司的竞争相当激烈。移动布局了更多基站，力图为用户建立更好的信号覆盖；联通则用低价资费来吸引客户选择自己的号码。甚至，在移动网络标准的选择上，两家公司都各自采用了基于不同通信协议的技术标准。当然，竞合策略所包含的内容还不止如此。布兰登伯格认为，你只有能将自己公司的价值网刻画出来，然后，以”PARTS”五大元素作为分析的基础，才能更明确地找出那些可以和竞争对手合作的机会，并在这些机会中，尽可能地确保自己的商业利益-分到与自身价值贡献相当的“饼”。PARTS是五个英文词组的首字母，它们分别是：参与者（Players）、附加价值（Addedvalues）、规则（Rules）、认知（Tactics）、范畴（Scope）。这五大元素，再加上价值网，就能让你分析出改变“博弈”的机遇，并确保自己能从中获得应有的价值。布兰登伯格给了我们一个很好的思考方式，让公司管理者可以跳出单纯竞争的框架，思考框架之外的合作机会。的确，虽然某些时候我们并未意识到PARTS带给我们的影响，但与竞争对手合作，并不是什么特大新闻。尤其是在扩张战略执行期间，和对手一起把饼做大的任务，显然要超过分饼的价值。还有一种情况，当行业遇到危机时，原本的竞争对手抱团取暖，也是一种合作。这时期，大家想的是：不能让自己的饼变得越来越小。【案例】集采合作在互联网公司大行其道，试图颠覆一切的时候，很多实体经济受到了广泛而深刻的影响。因此，一大批连锁餐饮企业为了优化经营效率，降低成本以便获得更高利润来推动企业变革，原本互为竞争对手的品牌，开展了紧密的合作。这些连锁餐饮公司按照年度食材采购规模和公司门店数量以及品牌影响力排序，成立了一家新公司。新公司无需大家投入更多的资金，他们只需要将公司采购粮油米面的订单集中在一起，然后以“组合大订单”的形式（通过网络平台实现），向国内的供应商压价。粮油米面的供应商面对如此巨大的订单和客户群体，不得不（也非常愿意）给予低折扣。大订单会大大降低他们的供应链成本（仓储、运输等）。连锁餐饮公司的老板们只需要答应将第一年因集中采购节省下来的费用投入到他们共同成立的这家新公司当中去，并按照实际投入分享股权。那么，这家新公司就有机会在美国纳斯达克上市。后来，果然，新公司成功上市，给团结在一起的“竞争对手”们带来了融资能力。竞争与合作在持续的动态变化中，并不是绝对的。所以，如果你能够利用竞合策略，找出和竞争对手的共同利益点，就可能会找到合作机会。这会让你在相当长的一段时间内避免竞争，共同开拓市场，将饼做大或者预防饼越来越小。为了达到这个目的，你要对PARTS五大要素进行调整，至少改变其中的一个要素，就有机会达成所愿。同时，也要注意在饼变大的同时，为自己争取应得的利益而不是“为他人做嫁衣裳”。在复杂不确定性激增的时代，处于扩张期的公司，更加需要建立这种“非零和”博弈思维，与尽可能多的人达成共赢的局面，而不是非要争个你死我活。如果想要深入了解景和策略的细节，你可以去阅读布兰登伯格的书。本书中提出竞合策略这项关于“竞争-合作”的新思考方式，只是想提醒你：在做出战略选择以及执行战略时，短暂地、动态地化敌为友，不失为一项非常不错的消灭竞争的措施。
知止守中，从心所欲
为什么周敦颐先生要把艮卦放在《周子通书》的最后呢？这是因为艮卦对于心性修养来说，是非常关键的启示。不管是儒家还是佛家、道家，在这一点上都是如此。比如佛教讲止观法门，首先强调的就是要止。有些人就会说了，我是一开始就直接修观的。然而，如果没有得止，那观肯定是修不起、观不起来的。这是因为止和观是一体不二的，止是止你心中的妄念，能够把妄念控制住、停止住，这个时候你才有能力修观。如果你连妄念都止不住，那你还观什么呢？你想观这个，但妄念一来，你就跟着跑了。所以修观的同时，也就是在修止，否则你就观不起来。佛教讲“止观双运”，其实修止是最根本、最重要的。道教讲“致虚极，守敬笃”，也是同样的道理，要虚到极致之处，要敬到笃的程度，这仍然是在修止上的功夫。周敦颐先生的学养经验，最初确实是通过参禅得来的。他曾参学过当时众多大禅师，如寿涯禅师、东林常总禅师、黄龙慧南禅师、黄龙祖心禅师、佛印了元禅师等等，确实在其中找到了感觉。想必大家对佛印了元禅师应该有些印象，他和苏东坡的交往非常深，他们之间的往来唱和也经常见于各种书籍。其实，周敦颐先生和佛印了元的交往也很深。据《居士分灯录》的记载，周敦颐是佛印了元的法嗣。有这么一则公案，周敦颐去参佛印了元禅师，问：我们儒家讲“天命之谓性，率性之谓道”，而你们禅家为什么要讲无心是道呢？佛印回答说：“疑则别参。”如果你怀疑你们孔夫子和我们老佛爷的话，觉得两者之间是自相矛盾的话，你就别参了，或者到别处去参，不要来问我。周敦颐颐说：参则不无，毕竟以何为道？我也不到别处参，也不去参另外的话头，我就是有此疑问，请问到底什么是道？佛印了元就说：“满目青山一任看。”到处都是青山绿水，随便你看。周敦颐听了后，感觉老和尚答话很诗意，很舒服，就在禅师那里住了下来。有一天，他突然看见窗前的草长起来了，很青翠很茂盛，恍然一下就找到了感觉，顺口说道：“与自家意思一般。”他立刻写了一首偈子呈给佛印了元：昔本不迷今不悟，心融境会豁幽潜。草深窗外松当道，尽日今人看不厌。佛印禅师印可了周敦颐的悟境，并且还和了一偈，我这里也录出来供大家体会：大道体宽无不在，何拘动植与蜚潜。行观坐看了无碍，色见声求心自厌。从此以后，周敦颐先生逢人就说：“一部《法华经》，只消一个艮字可了。”意思是说老佛爷用心良苦啊，太慈悲了，讲了那么大一部《法华经》，太庞大了！说那么多干嘛？还不如用《易经》的艮卦就解决问题了。后来有些佛教人士认为周敦颐的这句话太过分了，居然说老佛爷一部《法华经》还不如一个艮卦，岂有此理？不要说《法华经》了，如果说《易经》六十四卦不如一个艮卦，也都说不过去嘛！你把伟大的乾坤二卦放哪里呢？说不通嘛。其实，我们也不必在这里拈过拿错，周敦颐先生讲这句话是有他的时节因缘，他针对的是我们心性修养具体的下手之处。佛教净土宗不是也说过：“念一句佛号，胜过念释迦牟尼的三藏十二部。”藕益大师还说：“一句阿弥陀佛，就是释迦本师于五浊恶世所得之阿耨多罗三藐三菩提法。”其实，这都是指具体的修行入手处而言，并不是说佛教的三藏十二部就真的不如一句佛号，或《法华经》真的就不如一个艮卦。那么，艮卦的精神是什么？就是止！你看释迦牟尼修了那么多的苦行，遍参了九十六种外道，最后在菩提树下打坐，睹明星而悟道。他悟道后说的第一句话是什么？“止止不须说，我法妙难思。”他说的是止！止啊！他老人家悟道以后，就觉得没什么好说的了，也不要想多了。这就是要止！止！言语道断，心行处灭，不立文字，见性成佛。你如果还在东想西想，以为这个东西有多玄多妙，那就错了！但是话又说回来，我们能不能止住这个念头？能不能把自己的一切情解意识都打掉？有些人一说到止，首先想到的就是什么念头都没有，什么感觉都没有，一切都静止不动了。这和一块木头、一块石头有什么区别？《信心铭》中说“止动归止，止更弥动”，这个内涵要好好参，才能过得了这一关。凡夫观念总是落在两边，不在这边就在那边，说空就落入顽空，说有又陷入实有，就是不能中道而行。那么，中道而行是什么感觉？很简单，就是艮卦大象辞的最后一句：“君子以思不出其位。”这个就是中道而行，就是真知止！我在什么位置就做什么事情，不出其位即真止，并不是我什么事情都不做了。艮卦的精神对我们的心性修养，确实非常重要。夏代的《连山易》就是以艮卦作为第一个卦开头。这个大家可以在今后的学修中慢慢体会，你真体会到止的妙处了，那就真有修行入门的感觉了。总之，我们修行的入手处就在于此，而终结之处也在于此。止！止！《周子通书》到此就全部讲完了，谢谢大家！2008年2月至7月，讲于成都龙江书院2014年5月，整理编辑于东莞慧韬书院
一、SLA
服务水平协议（SLA）以合同形式明确了服务提供方与服务接收方的权利义务与服务标准，是衡量人资共享服务中心服务水平与运营绩效持续改进的基础。这个合同在内部共享的情况下是SSC和业务单位之间所签的，如果BP是向业务总经理汇报，这个合同内容讨论的主要双方是SSC和BP。如果共享服务由外部供应商提供，将由SSC或HR负责人和供应商作为谈判方。目前，这个服务协议的内容更多涉及SSC的服务内容。每个公司外包的节奏不同，有些部分、有些大部分，有些几乎全部外包了，留下的主要是跟供应商对接的管理人员。随着服务的社会化，越来越多的企业将大部分的从招聘到离休的HR服务工作外包，这给业务型HR部门提出一个有挑战的问题：HR部门的人数可能会大量减少，工作还在做，但是合同主体已经变了。图13-3是外包服务商的协议样本，包含目录、内容和作用，以及具体的服务指标举例。我还会列举内包的SLA的一些内容和做法，对比二者的长和短。这样我们在考虑内包和外包的时候就会有更多的可供判断的角度。图13-3外包服务商的协议样本《服务水平协议》服务绩效参考指标，如表13-1所示。表13-1服务绩效参考指标人事流程SLA指标计算规则考核周期目标值员工信息处理准确率员工信息处理的准确率=（周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数-各流程被证实出现错误的总人次数）/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数*注：（1）出现错误员工信息的人次需排除非“人力资源共享服务中心”的错误而导致的出现错误员工信息的人次（2）系统自动对接的记录不纳入计算月底90%员工信息处理及时率员工信息处理的及时率=规定时间内完成入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更信息处理的总人次数/周期内处理入职、调动、休假、行政奖惩、员工申请信息变更各项操作的总人次数月度100%薪酬核算准确率（本月薪酬核算总人数-薪酬错误反馈人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬错误反馈人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬核算错误的人数月度97%薪酬核算及时率（本月薪酬核算总人数-薪酬未及时核算的人数）/本月薪酬核算总人数×100%*注：薪酬未及时核算的人数需排除非“人力资源共享服务中心”错误导致的薪酬未及时核算的人数月度100%以上协议是外部供应商同公司签订的协议，规定了双方的权利和义务，以及计算和付款的基本规则。外包优势和好处是比较清楚的：（1）​ 企业把这些服务外包后，可以专注企业经营，这部分工作人力资源部可以很少参与。（2）​ 虽然外包的成本会提高，但从商业角度来说效率高了，管理风险降低或者转移了，因为SSC的劳动合同不需要跟企业签了。外包也有其不足的地方，需要引起重视和对待，主要体现在以下几个方面：（1）外包服务公司是社会化大生产，会跟多家甚至大量企业签订服务协议，在逐利的情况下，哪家资源多、价格高，服务质量就不同。这对于保证SSC服务的质量方面存在很多的不确定性。（2）外包公司和一些大型公司会建立服务大厅，将大部分的服务项目进行内部的生产线般的流水作业，这样可以大大节约时间和空间。由于员工服务处理的是人的事情，有情绪和冲突，也有企业文化的正向引导，将两种情绪的处理放在一个开放的空间，对HR管理工作带来挑战。（3）因为流程的标准化和服务的社会化，某种程度上阻断了SSC的服务人员同员工和管理人员的直接接触和深入交流，而细微处可以反映很多企业的大问题。这样，BP就少了很多真实信息获取的渠道。这对了解业务，分析业务问题或者预见业务的挑战并提出预见性的方案将带来不便，如何处理是需要进一步思考的。（4）标准化的服务让员工和管理者对自己独特需求的提出会带来不便，因为需求不能满足，这可能会加剧HR部门之间的隔阂。结合内外包的两种情况的分析，每个企业的情况不同，决策的要素不同，所以导致决策的结果不同。即使都在外包，外包的服务内容和条款也会有很多不同。背后是我们想成为业务型HR的方向明确的情况下，就需要更加细化条款的细则。同样作为SSC服务外包，我们可以用这四个协同自问外包这件事：制定外包的价值取舍是成本优先还是客户价值优先？选择什么外包什么不外包，哪些先外包哪些后外包？选择什么样的外包公司，选择什么样的服务条款和KPI？选择什么样的付款方式？等等。如果你认为自己的能力没达到，没法控制外部供应商所交付的质量，可以自己做；如果对部分服务的社会化衡量后觉得自己可以处理就外包。关于KPI的设定，其实对管理者而言，每个人关注的重点不同，这需要我们区别对待。但从专业化的运营来看，我们需要对服务质量的衡量标准有更加细致和专业化的研究和认识。从实操的角度看，SSC可能需要两本账：一个是给客户看的，以满足SLA的协议为导向，这个不难；另一个是给自己看的，是为自己而战，所以这个要求要高很多。因为除了看指标，我们还要分析问题根因，还要考虑业务战略和企业文化，既要节约成本又要有创新、有好体验。表13-2是KPI的具体指标的描述，可以看出KPI是比较细化的。客户体验这个指标是很难的，少有企业有这样的KPI，但是这些被忽视的指标才是我们需要去挖掘的。表13-2KPI的具体指标的描述流程质量速度生产率组织健康性客户体验问询管理首次正确率问询答复平均用时人均处理问询量重复问询率是否愿意深入沟通并分享自己感受招聘候选人满意率录取通知书平均出具时间在目标时间内到岗率空岗率用人部门是否愿意提出提高招聘效果的建议HR主数据管理正确率数据变更所需时间人均处理数据变革量经理自助率经理自助错误率客户是否愿意提出发掘数据价值的建议离职管理离职谈话记录率离职流程平均办结时间离职管理流程占比意外的人员损失率离职后是否对公司仍然怀念、感恩流程支持整体员工满意度平均流程处理时间人服比重复问询率客户对流程改进是否总是愿意提出改进建议从实际操作角度看，前面四个可以给客户看，一起制定没有问题，客户体验指标更多是挖掘业务发展存在的潜在风险，并让HR同业务之间建立强链接。只有这样的导向，才可以反转HR在业务心中的角色和定位。具体的SLA的指标如表13-3所示。表13-3具体的SLA的指标关键项目招聘薪酬培训管理定义描述KPI实现率完成时间按时准确率个人培训完成率定义完成职位/全部空缺平均招聘时间没有延期发薪没有付薪错误交付已批准培训第一年目标值95%G1-3:14WD100%99%90%G4-8:32WDG9:45WD参考频率日历年日历年每月每月每个计划年计算公式完成职位/全部空缺SSF下单到系统OFFER发出按时数/总数准确发薪数/总数完成培训/总系统审批培训数数据源SAP,SSFWorkOn,SAP,SSFSAP,SSFSAP,SSFTrainM,SSF为了做出更合适的SLA，在跟客户制定这个指标时，需要考虑如下几个因素：（1）用日历日还是工作日，反映了不同的价值导向。日历日更多考虑到客户的需求，因为客户需要的结果不会因为是假期还是周末，反正到时候就要拿到结果。而工作日更人性，从执行者的角度考虑更多，因为企业希望员工节假日休息。所以如何衡量，要具体看企业的特点以及，如何定位客户价值。我认为最好內紧外松，以日历日为主要参考来，按时满足客户需求，同时在跟客户沟通的谈判的时候需要将节假日的因素考虑进去制定完成周期LeadTime。（2）数据来源要可追溯，原则上需要从系统中导出，这样会透明准确，实际工作中也离不开手工等非系统数据的记录和加工。解决的办法就是参考市场数据或者历史数据。其实这也是信任的问题，对外部供应商如此，对内部员工和管理者更是需要以信任为基础来开展合作。以上是关于SLA服务水平协议的规则、方法和原则参考。目的只有一个，就是业务型HR部门建设这个方向指引下，制定一个符合自己企业特点的协议。
第二节企业文化如何影响流程型组织变革
俗话讲：“凡事预则立,不预则废。”对于流程型组织变革亦然。在推动流程型组织变革之前，必须评估公司文化对变革的影响，所谓有备无患。
一、业务逻辑梳理要明确why
企业的业务流程应该怎么梳理呢？其实就是从两个方向来梳理：交易结构和交易对象。通过这两个维度的梳理，画出企业业务流程图，这样就容易判定社群应该在企业业务中到底处在什么位置。以“教育/培训”行业来举个例子：图3-1企业业务流程图通过图3-1，我们可以很清楚地看到这家企业的整体交易结构，并且在这个结构可以判断出该企业的交易对象其实有4个，分别是内部讲师、外部讲师、服务企业及C端的客户。企业如果要建立社群，就需要明确这个社群的服务对象是谁？不同的服务对象，社群的定位和作用也会有所差别。如果是针对C端客户，那么这个社群的类型就应该是一个学习型社群，作用就是通过分享相关知识，进行相关课程的售卖。在社群运营管理过程中，5W1H六个问题是始终贯穿整个D-TE-MR模型全链路的。其中，业务逻辑的梳理就是来解决why这个问题，也就是你为什么要建立社群？这个问题其实可以引申出两个细分问题：是否有必要建立社群，以及建立社群的作用是什么。无论是哪个问题，都必须先根据自己梳理的企业业务流程来明确，只有这样，我们才能找到答案。具体判断是否有必要建群，在这里简单罗列三种适合建群的思考标准，可以以此为基础进一步思考：​ 产品（服务）本身具有群体属性，适合用户一起玩，如跑步、羽毛球、读书、学习、钓鱼、喝茶、健身等。但水果，鸡蛋、枕头、耳机等就不具有。​ 产品（服务）所属的行业具有群聚属性。比如冲锋衣属于户外这个标签，户外骑行、爬山、野营都是一群人。Nike就是其中的典型，虽然卖的是鞋子，但是运动锻炼是群体属性，所以Nike+社群也是业界标杆。眼镜、餐厅、可乐似乎比较难了。​ 能够针对产品的用户创造互动场景形成社群，如尿不湿、奶粉品牌针对妈妈群体，组建育儿社群，容易聚集妈妈群体。当然，以上3个标准更多的是帮助我们，结合业务流程，明确为什么要建群这个问题。虽然现在社群运营很火，很多企业都在摸索这条路，但事实上社群这件事未必适合所有企业。换句话来说，并不是所有企业都必须建立社群。到底要不要建立社群，关键还是需要看你现在的业务模型是什么样的？这就是说在社群运营前，必须要先梳理企业业务流程的原因。
五、不断就问题进行提问
今天是冬至，但是感觉一点也不冷，如果不是我冰冷的右手偶尔碰到左手后，而使左手感到突然的凉意作为提醒，我真的会错以为初春来临了。坐在屋内向外看，阳光照耀着一片绿色，除了房屋建筑的颜色，我看到的全部都是绿色，树叶在阳光中闪烁着亮光，使它们摇曳不止的风就像是春风一般。不过，从绿色中不时透出的黄色树叶，还是暗示了冬天已经到来的真相，此时看到黄色树叶在风中摇摆，又感到这的确是冬天的寒风啊！自从上周下过一场雪之后，直到今天一直是晴天，气温逐渐回升，穿着毛衣有些热了，在路上走着时，身体微微出汗。我们内心在想：如果每天都是这样的晴天就好了。我们都争相去海边捡那些漂亮的贝壳，剩下那些不漂亮的贝壳无人顾及。我们都追求生活中的快乐，而尽量避免各种烦恼、痛苦。但是，烦恼和痛苦是如何产生的呢？难道不正是当我们追求快乐以及尽量避免痛苦，而快乐得不到、痛苦不能避免时才产生的吗？即便我们得到了我们想要的快乐，但是我们是不是又开始担心快乐会很快消失，这种担心不就是烦恼吗？还有，当我们得到了我们想要的快乐的那一刻，我们发现我们并没有想象得那么快乐，随即就出现了一种失落感和寂寞感，难道这不也是烦恼的一种表现吗？如此看来，我们追求快乐难道不就是同时也在追求烦恼和痛苦吗？快乐和痛苦能够分开吗？我们能够只享受快乐，而避免痛苦吗？快乐是我们能够追求到的东西吗？如果在生活中放弃追求快乐、规避痛苦，那么我们会得到什么呢？我觉得这其中蕴含的道理，才算是真正的知识，我们最应该学习的难道不是这些知识吗？其实，我们本来都知道答案，不是吗？但是，为什么我们忘记了答案呢？是什么迷惑了我们呢？我们是如何走向迷失之路的呢？也许这才是我们求知之路的起步之处啊！当我们徜徉在海边时，无意间俯身捡起一个贝壳，你说：它是如此美丽啊！它太完美了！此时你看着你的内心，哪里还有一丝的痛苦和烦恼啊！人们都说：人类的本性就是不断追求更好的生活。我对此观点心存质疑。接下来的问题是：如何看到问题的全部呢？如何紧紧抓住问题不放呢？有什么方法吗？有什么诀窍吗？也许我们会想是不是应该学习更多的专业知识？是不是应该有更加丰富的生活经历？是不是更加聪明的人才能看到问题的全部？但是，首要的问题是，到底是否方法或者诀窍能够让我们看到问题的整体呢？如果没有具体的方法和诀窍，那么，我们如何能够从问题的局部中解脱呢？以上这些问题都是我们的思想在提问，不是吗？但是，思想是无法找到从问题的局部中解脱出来的方法和诀窍的，因为让我们陷入问题的局部中的罪魁祸首正是思想本身。让我们再共同回忆盲人摸象的故事，四个盲人之所以看不到问题的全部是因为他们始终生活在黑暗中，他们根本就没有整体和局部这些概念上的区分，所以他们想不到去寻找问题的整体。这正是关键所在，我们发现了使我们陷入问题的局部而不能自拔的思想的缺陷，即我们的思想认识不到自己陷入问题的局部中了，它不是认为我们看到的就是问题的全部，就是从来没有整体和局部的概念。这不就是从问题的局部中解脱出来的方法吗？如果在讨论问题和思考问题时，我们随时都意识到我们也许只是看到了问题的局部，那么，我们的思考就不会停止于现有的观点和看法，我们会锲而不舍地追寻着问题，使我们从一个又一个的局限中解脱出来。也许在思想的范畴内，这种解脱的过程是无止境的，但是，我们确实距离问题的真相越来越近了，那么，解决问题还会成为问题吗？当盲人摸到大象的腿后，他心里的第一个念头是：大象长得像根大柱子。但是，此时他心中的意识之光突然闪亮，他意识到也许他只摸到了大象的局部，那么，他就会马上继续采取行动，也就是说，他会继续摸大象。当他摸到大象的身子时，他想：原来大象长得像是四根大柱子支撑着一堵墙。如果他依然意识到自己摸到的也许还是大象的局部，那么他就会继续摸下去。只要他头脑中的意识之光不熄灭，他最终必将会摸到大象的全貌。盲人摸象的故事不正是我们头脑在黑暗中思考过程的形象化吗？从外在的表现来看，一个不断意识到自己可能深陷问题的局部中的人，他对待问题的行为往往与众不同。最明显的表现就是他会抓住问题本身不放，不断就这个问题进行提问，也就是说，他会围绕着问题不断地询问与问题相关的事情。如果摸到大象腿的盲人，是一个意识到自己可能会深陷问题的局限中的人，当他摸到大象的腿之后，他会追问自己或者别人：大象长得真的就像一个柱子吗？它的头在哪里呢？它如何走路呢？它的叫声是什么样呢？它是以吃什么为生的？我好像听说大象长得不像柱子啊？等等。他问的这些问题正是引导他认识大象真实形象的指路明灯。因此，使自己看到问题全部的一个外在方法就是，围绕问题本身不断地提问题，直至无法再提出问题为止。久而久之，这种围绕问题本身不断提问题的行为养成了习惯，我们也就慢慢地从问题的局部中解脱出来。既然总是从问题身边滑走的思考习惯可以养成，那么，紧紧抓住问题而不断追问的思考习惯也一样可以养成，不是吗？我们不需要先戒掉一个习惯，然后再培养另外一个习惯，其实事实不是这样的，没有那么复杂，戒掉了一个习惯就意味着我们已经养成了与其相对立的那个习惯。
6.3变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，此种变更应经策划并系统地施（见4.4质量管理体系及其过程)。组织应考虑：变更目的及其潜在后果；质量管理体系的完整性；资源的可获得性；责任和权限的分配或再分配。【理解】（1）质量体系的变更主要有以下情况：工程变更之后；内审之后；管理评审之后；纠正预防措施之后；风险评审之后；目标与方案评审之后；数据分析之后；管理例会之后。（2）出现变更后要走文件变更流程。（3）此条款要整合在文件记录管理乌龟的输入中。表5-10某公司文件修订废止申请表口质量体系口环境体系表单编号:QR-QC-005REV申请日期申请单位文件编号变更前版次文件名称变更后版次修（制）订/废止原因﹕修（制）订/废止内容﹕核准﹕部门主管审核﹕文管中心审核﹕申请人﹕2表5-11某公司文件修订记录一览表序号版本页次修订类型修订内容简要修订者修订日期备注拟定增加删除修正
劍號巨闕，珠稱夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鱗潛羽翔。
03劍號巨闕珠稱夜光果珍李柰菜重芥姜海咸河淡鱗潛羽翔
（一）情景案例
毛A是公司的咨询师，刚参与咨询项目，由于写作能力还不太强，因此用了三天三夜的时间写一份PPT建议书。这一日，项目总监说：“把你们的成果都拿出来，我们开一次讨论会，邀请公司各个模块的总监来参加，帮助大家快速地提升自己的专业能力。”由于毛A是建材行业出身，因此负责写建材行业方面的报告，但有一位擅长连锁店运营的总监李D却对毛A的报告滔滔不绝地提“建议”，指出这里要改进，哪里要调整，说建材行业的水平太低之类的话。毛A非常生气地说：“您说的跟我们这个行业不一样，我做了这么多年建材行业的咨询，我了解情况。”李D也不示弱，说：“我做了这么多年的咨询，非常了解客户。你写的报告，客户不会满意的，这不是要影响项目吗？没有哪个老板不喜欢自己的产品，都认为自己的产品好，你给他们的产品挑了这么多毛病，他能满意吗？其实是销售人员不会卖，所以你应该从这个角度去写，才能让老板高兴满意。”毛A心想，这是什么逻辑，愤然离场，使会议场面很尴尬。
2. 三种权威
有社会组织的地方就有统治和管理，有统治和管理就得有统治的道理，人们服从统治的道理就构成了权威。任何一种组织，都是以某种形式的权威为基础的。权威能消除混乱，带来秩序，实现组织目标，推进社会发展。马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人，他对权威进行了历史的考察，认为正当的（或称为合法的）权威不外乎三种历史形态。即传统权威、魅力权威、法理权威。韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件，这就是著名的权威理论。（1）传统型权威（traditionalauthority）。传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等。由传统权威支配的社会组织，统治者依照传统形成的组织规则来治理臣民，芸芸众生对长官的服从来自于传统赋予长官的固有尊严。这种社会组织就是人们常说的家长制。在家长制组织中，统治者与被统治者的关系，并非“上司”与“下属”的关系，而是主子与奴仆、家长与子女的关系，他们所遵从的规则，是社会传统的习俗和惯例，而不是法律制度。传统权威的本质是“顺从”。传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制与封建制。族长制是传统权威统治的最初级形态，起源于氏族社会，但它大量存在于各种社会形态之中，既便现代社会中也不乏这种组织形态的存在。各种家族制企业、乡土社会组织以及初级形态的帮会等，仍较多地拥有传统权威特征。世袭官僚制与封建制是传统型权威的两种进化形态，是社会组织在发展过程中规模扩大与制度细化的结果，是由氏族组织向国家及其他大型组织转变时出现的更高级形态。（2）魅力型权威（charismaauthority）。这种权威又可称之为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。所谓魅力，即一个领袖人物的超越凡俗的品质，它可以是不同凡响的气质、人品、性格、学识、智慧和能力，也可以是凡人不能理解的神授魔力。具有魅力权威的领袖人物，必须拥有某种超人类甚至超自然的、也是其他人无法企及的力量或素质。超人权威的本质是“敬仰”。魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的是往往是某种信仰，而不是强制性因素。所以，要维持个人崇拜组织的生存发展，领袖人物就必须不断地以某种新的方式来表现出他的魅力。这就像现在体育明星、演艺明星一样，只有不断地创造出新的奇迹，为“粉丝”提供新的刺激，才能保持崇拜者的兴奋和激情，否则就会失去其受人崇拜的魅力。所以，这种权威是最不稳定的，也是不能持久的。一般来讲，伴随着领袖的魅力的失去，这种个人崇拜组织就会转化为传统型组织或法理型组织。这种转化过程，即社会学中常说的“祛魅”。（3）法理型权威（legalauthority）。这种权威建立在相信规章制度和行为规则的合法性即正当性基础之上。法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。法律和规章有契约式的，也有强制式的，但是，法理权威的形成依赖于法律和规章表现出来的理性。“在工具理性或价值理性或两者兼备的基础上，经协商或强制而确立的、至少是要求组织成员服从的任何既定的合法规范”（《经济与社会》第1卷，阎克文译，上海人民2010年版第323页），才属于这种权威，其前提是正当性（legitimacy）。正是这种从理性所衍生出来的规则成为法理型权威所赖以存在的基础。法理权威的本质是“理性”。法理型权威是由传统社会走向现代社会的必然产物，是理性追求的体现。相对传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。这种权威下的组织关系是法定的，组织的行为规则体现了理性。所以，它是现代社会最为普遍的权威类型，其他两种权威最终会向这种权威演变。韦伯的权威理论，从学术上理清了人类社会权威的头绪，对繁杂的权威现象进行了类型学论证，试图揭示权威背后的本质含义。不管是赞成韦伯观点的，还是反对韦伯观点的，在此后的学术研究中，都跳不出韦伯构建的权威体系。甚至在有关权威的术语上，三种权威的词汇和表述都成为后人很难超越的范式。管理离不开权威，所以，管理学研究也就离不开韦伯。很有意思的是，在管理学著作中，对韦伯介绍的详细程度，同著作的普及程度成反比，同著作的学术深度成正比。也就是说，对管理学研究得越深入，韦伯的重要性就会越明显。
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微商团队长在招代理商的时候，会有人说招代理商的门槛太高，价格太贵，产品不是很好，等等。费心向这些人解释会占用你大量的时间和精力，即便他们成为你的代理商，你也需要耗费更多的精力去维护。因此，我们开始招代理商的时候就要设置一定的门槛。可以通过各种方式层层筛选，找到靠谱的代理商。与其招10个不靠谱的人，不如招1个精英，只要团队强，就不怕做不大，因为一个强大的团队裂变速度非常快。
  
    
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