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第3节 店面装修
店面装修包括以下几个方面的内容。一是提交《装修申请表》，经过相关责任人和领导审批后方可进入施工阶段。二是店面装修前，首次合作的客户要提前签订《合作协议》并交付保证金，已经合作的客户也要签订《合作协议》，根据已交付押金的情况，再补齐需交付的差额。三是关于原有合作经销商店面升级，原则上老客户的店面不少于公司要求的最小面积，客户与公司的合作基础良好，经营思路成熟、实力较强，愿与公司一同发展。四是店面在装修之前的图纸要经过相关部门管理者（如办事处经理、子公司总经理），以及市场部的设计师审核、市场部总监审批，通过后方可施工。五是严格按照设计图纸施工，保证终端形象不偷工减料。六是装修核销，根据店面的营业时间，半年内核销完毕，销量未达成的不再核销。专卖店经营管理是品牌管理下沉的关键环节，从零售角度来看，谁掌控了终端，谁就把握了未来的销量，专卖店经营管理主要包括店外因素、店内因素和人员因素三部分内容。
二、重视患者教育
作为英国最大的牙科供应商，针对儿童，Mydentist已经推出了免费的应用程序游戏PlaqueAttack（石膏攻击），用有趣的互动内容来为孩子和父母提供牙科卫生教育。作为其儿童俱乐部计划的一部分，PlaqueAttack旨在教育儿童保持良好口腔健康，并告诉孩子们，哪些食物有益于牙齿，而哪些是对牙齿有害的。苹果和安卓用户均可免费下载PlaqueAttack，该游戏为5岁及以上的孩子与家庭所设计。通过识别食物中的正派与反派，孩子们会完成一场与时钟赛跑的游戏，从而防止蛀牙、龋齿和牙菌斑。该款游戏一方面为孩子设计了交互式色彩表，从而保持孩子的兴趣，另一方面为父母设计了牙齿护理贴士和牙科保健知识。这些知识包括如何照顾孩子牙齿的一些基本信息，从孕期、新生儿、蹒跚学步的孩子到青少年，一应俱全。PlaqueAttack游戏可用于牙科候诊室，父母和孩子不仅能愉快地度过等待时间，还能从中获益。 Mydentist对2000个英国家庭所做的研究显示，人们在判断食物对牙齿的影响方面有很大的困惑，对食物含糖量的认识则尤其不清晰。20%的家长认为水果冰沙对孩子的牙齿有好处，另有19%的孩子认为，尽管吸管杯饮料往往含有大量添加的糖和添加剂，但仍然是安全的选择。同样的研究也显示，41％的儿童每天无法保证早晚都刷牙，19％的父母不了解氟化物的益处，这款游戏正是基于这些研究结果而研发的。
三、老板需要布好几个局
1.财务上的局财务的全局首先是安全保障，其次是资产增值，最后是信用经营。安全保障前面讲过了，对于投资策略，鸡蛋不要放在同一个篮子里。鸡蛋不放在同一个篮子里，也不能随便放在乱石堆里，你要为每一部分鸡蛋（资本）准备合适环境，否则，放在不同地方的鸡蛋，都变成了臭鸡蛋，也是无济于事的。老板随时要把自己的财务需要规划好，做生意的钱与生活的钱，做到井水不犯河水。老板千万不要认为公司的钱，就是我自己的钱。公司的钱是公家的钱，只有自己名下的钱，才是私人的钱。经营不善，公司可以破产，自己家绝不能断餐，家庭是安全的港湾。老板要做好最坏的打算，确定几套预防风险的方案。资产增值资产只有在合适的环境下，才有资产增值的可能。保证资产增值，是从整体的角度去理解的。有好多资产，有些在培育期，有些在收获期，有些已经失败，但总的来说，只要是增值的，这就可以了。资产增值的学问较深，这里涉及较多的投资学和理财经验的知识，是一门专门的学科。首先，什么叫资产，笔者认为，能自动生息的才叫资产。换言之，能自动产生价值的，才叫资产。从这个角度上说，很多花钱买来的，只能叫资源。资源摆错地方后，与垃圾无异。老板需要考虑，自己的综合资产如何增值。孙行建要提两点一是资产的品种合理配置固定资产、流动资产、证券资产、人力资产、无形资产要合理搭配。资产配置比例，根据社会环境、自身条件，各有不同。比如，对于刚起步的老板，资产配置中，固定资产要配重一点。对于中小企业老板，要注重投在人力资产上，比如自己的学问等等。对于大老板，可以锁定一些品牌资产等。华宏锐思的经营理念中有一句话叫“虚实结合”，一方面是经营业务的虚实结合，另一方面是资产积累的虚实结合。我遇到的一个配置失当的例子是，自己的住房没有，倒是买下了一个营商的牌子，可是玩转这个牌子，需要更大的资本。而自己的圈子、能力与信用都不足以玩转这个品牌。这就是资产配置的失当。资产的增值，有外部增值，有内生增值。外部增值，就是这个资产有外部市场估价，比如固定资产。内生增值，就是有些资产，是与我其他资产组合在一起能产生价值，这也是增值。这两种增值，我们都要事先谋划好。二是资产增值离不开系统性通俗地说，你花了一笔钱，买了一个铺位，可是你出租的效率太低，又没有自用可能，以至于长期空置。即使是增值，那也只能是纸面富贵。你创办或投资了一个公司，可是，疏于管理，始终赢利不了。这个投资就是贬值的。资产增值，需要你的投资能实现现金流的正向循环。现金流要实现正向循环，我们的配置就要具备系统性。有时是能力的系统性，有时是资金的系统性，有时是资源的系统性，还有时是综合的系统性。合理的资产配置体现系统活性。国企改革最重要的一点就是要优化国企资产配置，国企多年的粗犷式发展，积累了大把资源，资源浪费将成为负担，资源优化配置将提高企业的竞争力。常看到有些老板，以投资为爱好，这儿投一点，那儿投一点，哪一点都不能成系统，结果作茧自缚自缚。著名的德隆集团，就是这样跨下去的。公司从银行和股市上融来的资金，投向了大大小小数百个项目，而这些项目，鲜有产生了正向现金流回馈的，如此，德隆集团在一次中国的银根紧缩中，应声倒地。经营信用财富体现为自己有多少钱，这是土财主。在现代社会里，财富体现为你的信用。什么是信用，简单点说就是社会相信你值多少钱。这个概念，不完全是你有多少钱，也不完全是你守不守信用。狭义的诚实守信只是作为人人赞颂的美德。我们所经营的是高级信用。为方便理解，我给大家讲个故事。总众所周知，罗斯柴尔德家族声名显赫，富甲一方。然而，很少有人知道在二战时期，该家族成员被杀害，财产被侵吞，濒临崩溃的边缘。这时，家族中一位学艺术的男青年不得不担起家族生存的担子。他梳理了父亲之前的生意关系，并向老罗斯柴尔德生意上的合作伙伴宣布“罗斯柴尔德将重振家族，过去各位与老罗斯柴尔德在生意上欠下的债一笔勾销，未来互相照顾，可继续积累财富。”短短几年间，罗斯柴尔德家族呼风唤雨，再造金融帝国。这靠的是什么，靠的是信用。信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。在现代社会里，土财主与有高级信用的人相比，前者会坐吃山空，后者却可以呼风唤雨。老板经营自己的信用很重要。有信用的人与没信用的人比，相当于一个扛火箭筒的人，与一个赤手空拳的人。这两个人对抗，哪一个更强，结果是非常明白的。如何经营自己的信用呢？好比咱们是在蓄一潭活水。一是生意要做到滴水不漏，最好是现金流经过你的生意系统是明显放大的，最差要做到不亏损。因为信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大，还不如仅凭你的本钱做事。拓展一点，信用会与金融挂钩，而金融的法则是“强者恒强，富者恒富”。就好像扛着火箭筒，你要确保你的视力是好的，不能把火箭筒对着我军的先头部队开火，也就是不能做不利于我方正向现金流的投资。其次，生意不漏水之后，还要建立自己的资产保值、增值池。信用做大后，老板手里会有阶段性的富余现金，你一定要有理财手段与能力，能保持自己的现金在工作，产生积极的回馈。世界上最富的人是犹太人，犹太人发现的致富秘诀是，钱是能生钱的。把大把现金放在手上，就是一种浪费。而信用系统和金融系统，最青睐的是能把钱的效率用到极致的人。老板，一定要搞懂钱的规律。2.业务上的局业务上，我们说过，每个业务都有一个生命周期。从时间维度和空间维度综合考虑。华为认为业务是策划出来的，策划即是我在活系统系列下一本书《活系统：狼性营销》中强调的“深算”。对每个业务，做一个策划，多长时间会达到什么状态。最差的结果是怎样，能不能承受，对策是什么。空间上，各个区域的小策划既独立又相互照应，合起来便大体是公司的总策划，这是华为的网格式策划。对于初创企业，准确的策划太重要了，分享一个案例。华宏锐思辅导的一家初创企业，一开始，是从事IPTV（网络电视）的，当时主事者提出来，我们专注于研发新产品。经过研讨，笔者提出，我们两条腿走路。一手做产品研发，一手做关键芯片的供应。业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，然后将来再做选择题。比较难受的当老板的困局是两种情况，一是进退维谷，二是五马分尸。进退维谷，常常是单项选择。五马分尸往往又是前期花钱时选择了太多，然后又不成系统，最终耗尽自己的资源。还是回到笔者辅导的那家初创企业，随着时间的推移，我们发现IPTV的市场，要撬动，非我等的资源可以办到。业务的生命周期的每一阶段，都有可能有你越不过去的坎，如果我们没有预计失败的可能性，当失败来临时，我们就无法面对了。而此时，关键芯片供应的业务，已开始蒸蒸日上，又遇广电总局打压IPTV。如是，我们顺理成章地，把研发的业务搁置，开始在IC供应领域培育团队，顺利地生存下来。当然，我们同时总结以前研发产品的经验，另开了一个户头，开始积累产品运营的必要经验，条件成熟时，产品研发及运营的业务也会重新开展。当老板比较忌讳的是，一个业务还没有发展起来，又投入了另一个业务。这样动作的结果是形成五马分尸的局面。应该追求的状态是，有足够的资源养着几个业务，东方不亮西方亮，黑了南方有北方。如何做到东方不亮西方亮，主要看不同的业务类型对于公司或集团价值的影响。迪士尼主题乐园的成本是很高的，一般要30年至40年才能回本，香港迪士尼乐园至今没有达到收支平衡。但是近几年迪士尼又在上海开了一家主题乐园，为的是在空间上布局中国内陆地区，通过游客体验扩大品牌影响。迪士尼商业模式是“轮次收入”，电影票房、发行录像带、体验主题乐园、动画衍生品和特许经营的产品、网络游戏都是他的收入来源。它的品牌价值远大于它一部分现金流的价值，何况这是一家每日进账3000万美金的公司。迪士尼通的“轮次收入”体现了他的业务布局思路。然而，一项新业务从零到一也不是那么容易的事。恒大，广东老牌的地产商。恒大足球让全亚洲都认识了它。如此巨大的广告效应，恒大自然要充分运用、消化。于是乎，恒大推出自己的饮用水产品——恒大冰泉。作为快消品，在资金的运作上又能与恒大地产相互补充，更加优化恒大的结构。恒大在恒大足球夺冠后，立刻推出了恒大冰泉，据我所知从策划到实施前后不到两个月。战略上堪称完美，战术上却有极大风险。一个行业有一个行业的缄默知识，需要更多的摸索、尝试。几年时间里，恒大冰泉遭受了亏损，降价，渐渐淡出人们的视线。再回到笔者指导的那家初创企业，我们最终的策划是稳住IC供应的优势，放大企业资本，涉足IPTV下游销售，建立其下游销售渠道，积累经验，确立盈利模式，最后打通其产业链。当老板，要与时间为友，做到始终有逃生的空间、通道。规划业务时，掌握几个有一定关联度的业务，分兵布阵，互为犄角，业务之间为公司的人、才、物、信息能够互惠。例如，美的的老板，从事家电的同时，让家族成员从事家电子元器件加工供应的事业。一方面，强化了美的产业链。一方面，促进了家族财力的稳健。美的，同时还布局了物流、房地产等领域，随着时间的推移，逐步形成了美的系企业群，美的财团。更令人津津乐道的是美的集团何享健长期培养接班人，提前布局，顺利完成交接班的问题。当老板，要布好业务的局，让时间和空间替自己工作。3.资源上的局企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。对于资源，一个完整、系统的规划也是必需的。我的企业发展过程中，需要哪些资源，将会有哪些资源，我收集及培育这些资源的策略是怎么样的。总结起来讲，企业需要资源，有人力资源，有客户资源，有信息资源，有关系资源，还有政策资源。人力资源我们的团队如何组成？公司的团队，不能仅靠从人才市场招聘。公司的团队，组成也是分层次的。用华为的话说，就是混凝土模式。混凝土是很坚固的，他的构成是，钢筋、砾石、黄沙、水泥。在一个公司里，谁是你的铁杆，谁是砾石，谁是黄沙？水泥就是共同的价值观、企业文化。老板要把自己不同阶段的人员构成，来源，想到大概有一个谱。笔者辅导过一个农业公司，经过研究，发现这个行业里，不需要太聪明，也不需要太职业化的人。最重要的是执行力强。在为该公司谋划团队建立和人力资源系统时，就要将执行力列为最重要的条件。（分析清楚公司需要什么样的人才很重要，在几种要求的要素中排好优先序，这便是日后的用人标准、培养方向。）而且老板需要分析，什么样的人，执行力最强，还能够心无旁骛地在这个并不高大上的行业里长期工作。长远来讲，公司该如何培养执行力文化，如何激励有执行力的行为。客户资源客户在哪，如何开发？这个问题是老板要认真考虑的问题。特别是创业型的老板要考虑的。开发客户资源的第一阶段是谋求生存。创业成功的老板，则需考虑，如何让你的团队二次创业。新的客户从哪来，如何说服新客户给我们服务的机会。开发客户资源的第二阶段是谋求发展。笔者常说，一个企业里，最难的事是研发。但这个研发，不是单单指产品研发，业务模式的研发是比产品研发更难的研发。老板要亲自抓业务模式的研发，业务模式的研发，首先要解决客户在哪，如何成单，搞清楚这些问题企业的业务模式就成型一半。前文中说的美的安排自己亲属布局家电上游，就是有了客户资源，安排家族成员创业。在市场经济的条件下，有客户资源，就可以投资。老板布局时，要谋划如何开发客户的局。有时候，我们没有现成的客户，就要考虑业务推广的方式方法，去寻找陌生客户。信息资源做生意少不了信息。做生意需要的信息，分为结构化信息、活信息、缄默信息。结构化信息，就是专业知识、行业知识等固化的内容，通常是公开的。活信息，是新鲜的，从别人脑子里总结出来的。最新的动向，搞定关键问题的诀窍等。缄默信息是大家不用时是不知道的，但是一到用时，才知道需要这样的信息。通常是要付出时间代价，沉淀出来的，关于大量关键细节的感知感悟。各类信息，怎么获得，怎么一直让自己不缺信息。掌握了信息，就掌握了主动权。关系资源当老板的主题，是做生意。做生意，就是在交易的过程赢得存活机会的主意。既然是交易，就要与人打交道，就要形成大量的关系。你的关系管理得恰当，你的资源布局中需要的许多资源，在关系网中都能解决。笔者的组织行为学老师，清华经管学院的杨斌教授讲过一句话，强联结支撑你成功，弱联结提供成功的机会。关系资源布局，我们可以用一张网来形容，你要结一张大网，不过这一过程通常都是无意识的，这张网的核心圈，是做强自己与自己的强联结，外围是做大自己可以调动的资源的范围，和这个范围里资源的互补性。关于关系网的质量也无需多言，主要是看缘分和老板的个人水平。“亲贤能，远小人”关系网的质量就会高。在这张网里，建立起信任便是形成强联结的开始。政策资源当老板，要对于政府的政策很熟悉。要研究清楚政府的政策以及资源倾斜的方向，相对应的做一些资源规划。什么时候，我们可以申请产业支持，什么情况下，我们可以享受政府提供的何种政策支持。比如说，前几年吉利收购沃尔沃，正是乘了中国政府“引进来，走出去”的东风，李书福在新闻发布会上反复强调“听党话，跟政府走”。客观地讲，福特都没办法经营好的沃尔沃，吉利更没有足够的市场资源喂饱它，李书福是利用政策资源，赌政府支持。北京市财政支持吉利收购，工业部长出席签约仪式，吉利收购沃尔沃只出了四分之一的钱，吉利的“收购计划”底气在于政策支持民族企业整合海外资源。笔者认识的一位老板，做风险投资的。在做风险投资前，做的是纺织行业，曾经垄断过中国输送欧洲的纺织品市场。后来在国际贸易争端中失势了，企业破产。但是很快这位老板又东山再起，做起了风险投资，而且做得较好，个人财富很快地重新聚积。他的特长是对于政府的政策资源掌握很深，较低成本顺利地拿到政府的政策支持。他投资的IT方面的公司，是政府产业化示范基地、获得政府每年无偿资金资助。另外一位老板，搞生物医药的。企业本身一直在艰难地成长中，但获得政府历任领导的关怀，因此营运成本也显著下降，能在市场竞争中处于较有利地位。我们国家，有一个强有力的政府，政府卓有成效地做着转移支付的工作。出于政绩需要，政府不断在寻找合适的帮扶对象。作为老板，精心策划政策资源，通过获得政府的帮助来获得企业的发展。
一、传统零售业必须从变革思想开始
我有些认同1号店前CTO（首席技术官）韩军的观点，企业需要思维模式、运营模式和组织流程等方面的转变。居然之家的汪小康说，不要认为自己上线网站、App和微信商城之类的就是O2O。似乎还有很多嘉宾说过这样的观点，不能因为别人说什么就是什么，至少很多传统零售业的人应该有切肤之痛。中国的企业，多数应该是老板驱动决策的，由很多职业经理人驱动实施的，这与在成长阶段有很大的不同。发展O2O这件事上，向左向右都重叠着悖论。1.互联网思维的需求与传统营运思维的对撞“企业发展的瓶颈是企业家，大部分企业家对战略有点状的分析，缺系统，今天的战略决策是动态平衡，对不确定的容忍要高。”但这对传统企业本身就是件挑战，企业和企业家跳不出自己的认知层次。这一转变的过程，需要下水后去迭代，但下不下水对很多企业本身就是个问题！外部咨询公司、职业经理人即使进入企业，同样要对抗庞大的传统思维。变术，先从变道开始，这是很多外部力量做不到的！这需要一个过程。2.O2O投入和产出的矛盾据O2O现场发布，73.56%已开展O2O业务，但49.09%说效果不明显，这大体上说了一个事实。据连锁协会《传统零售商开展网络零售研究报告（2014）》显示61%已开展网络零售业务，43%开展O2O业务，销售占比1%~5%的占87%，日均500单以内的占66%......上马时的兴奋与运营后的艰难形成鲜明对比，后续要有流量，要持续烧钱。电商企业烧的是风投的钱，传统零售业烧的是老板的钱，两种钱源决定了两种思想，也决定着两种结果。所以，传统企业必然存问题：（1）投入即要产出，口非心是——经营有压力，也容易放弃。（2）节省与控制为主——传统费用管理思维。（3）短期投入小试水——缺乏长远后劲。（4）谋定后动难谋难定——左右为难、三心二意、纠结彷徨、患得患失。……3.规划与试错迭代的矛盾O2O的上马，可能浪费的代价惊人，模式变化可能让一切推倒重来，边走边打的决策模式和财务支持要求，在传统企业自掏腰包的现实下很难适用。规划，只有清晰的规划才能上马，而一旦规划清晰，技术、模式及营运内容可能都已经发生变化了。汪小康说，不是所有的企业和行业都需要O2O，只有那些体验感和服务感很强的企业才需要。他说出了自己的理解，但有些企业理解是相反的。所以，面对大势，零售业，真正上心了吗？那些自己还没有想清楚怎么做，对能不能持续投入，业绩不好如何选择，目标是什么，上下是否达成一致等问题没想清楚的企业，如果企业家不推动不参与，还是慎重一些比较好！
分权卷五：权力可以分给谁
【原文】愚不分权也，智不尽占也。权予能者，其身不倦。权予忠者，其业不毁。权予善者，其名不损。安莫待，危即行。贵勿吝，败不拘。事变人变也。【白话】把所有的权力都抓在自己手上的统治者是愚蠢的，有智慧的掌权者不会把权力一人独占，而是懂得分权。把权力授予能干的人，领导就不会自己累得半死；把权力授予忠诚的人，权力的基业就不会被毁掉；把权力授予善良的人，领导的名声就不会有损伤。风平浪静的时候不要消极等待，碰到危急境况要立即行动。富贵了不要吝啬，落魄时不要拘泥。事情变了，人的思想行为也要跟着改变。【点评】掌权者需要把权力授予三种人，即能干的人、忠诚的人、善良的人。宠臣马屁精要不要？要，但要限制在娱乐领导的范围里，不要给他们授予实际的权力，宠臣掌权必然让领导形象受损。掌权者千万不要吝啬。崇祯就是因为吝啬，把能干的、忠诚的、善良的大臣都得罪光了，明朝也就亡了。
（二）制定谈判策略
确认买方关注点（需求）。了解你提供产品的价值，熟记产品标准话术及知识点。了解存在的问题，清楚地知晓顾客的问题点，并且知晓如何解答。找出一致点，要知晓，没有任何产品能完美的解决顾客的需求，区别在于哪个产品满足了其中哪一大部分，顾客觉得哪一种产品最能满足自己而已。必须先找出一致点，并且强调这些点，强调其他公司产品在这些点上的不足。不要让愤怒主宰你。
导读
作为一名连续创业者，笔者在国家尚未提出大众创新万众创业的大学时代便开始了创业生涯，从国内第一家公益众筹网站、自媒体联盟到O2O生鲜电商，每一个创业项目都走在风口之前，拿到多轮投资，也曾负债累累。记得在2016年夏天，笔者与生鲜电商创业项目的老搭档兼CTO闲聊起未来线下生鲜店的发展方向时，搭档的一句话让我对数据的智能应用产生了浓厚的兴趣：“未来线下零售店，当顾客一走进门店时，售货员便知道顾客喜欢哪件商品。当积累的顾客数据多了之后，零售店就可以根据这些顾客的历史消费记录去调整商品的陈列，不仅让顾客可以找到需要的商品，还能够搭配关联商品让顾客一同购买，同时又给供应链提供优化的方向，甚至电子屏幕广告牌展示的广告都是顾客感兴趣的内容……”在同年秋天，伴随着收集的人工智能行业的信息越来越多，发现之前畅想的智慧门店的实现思想与路径，其实就是——智能推荐！完成了对人工智能行业所提供的商业价值的初步分析判断，在处理完生鲜电商项目的事宜后，便一股脑地扎进了人工智能行业。刚进入这个行业时，发现有太多可以对产业进行改造和升级的应用和场景了，于是乎，摩拳擦掌、跃跃欲试的我便进入了我现在所服务的公司——艾克斯智能。刚进入公司几个月，我的一腔热血被浇凉了一半，泼冷水的人正是这家公司的创始人周波。在与周波共事的几个月中，我的一些对智能应用落地的畅想被他用十几年的商业智能从业经验一一捋顺，我对人工智能行业的发展现状、商业逻辑、实现方式有了新的认识角度，对人工智能行业的认知也完成了一次“落地化”地升级。几年来，笔者在一线接触了几十上百个智能化应用项目，除互联网行业之外，还接触政府、运营商、金融单位、传统制造业企业集团等十几个后，我那被浇灭的一半热血又燃烧了起来，但与之前不同的是，我变得冷静、理智、客观了许多。之所以重燃了热情，是因为我看到，纵使现有的技术不够成熟、不够理想，但各个组织单位爆发出强烈地通过应用人工智能技术实现“提效率、降成本”的需求，甚至笔者所服务的公司，及大众印象里与智能化距离较远的煤矿、石油行业都实现了智能化项目的落地和应用。虽然笔者所服务的公司，不断有NLP（自然语言处理、计算机视觉识别项目的合作与落地，但笔者最感兴趣的依然是当初来到人工智能行业的初心——智能推荐。而在服务智能推荐项目的过程中，产生了四个强烈的感受：​ 应用场景太广泛，不同场景之间的具体推荐思路有很大的不同；​ 不仅是老百姓，连大多数互联网从业者也搞不清智能推荐是个什么神奇宝藏；​ 很多专业术语很高深，其实往往是从常识引申出的理论与方法；​ 应用场景多样化，而互联网行业可能仅仅是智能推荐的起点。笔者有个印象特别深刻的报道。一位斯坦福大学的教授通过“贪心算法”找到了自己的车，听起来有没有很高深？而这个算法讲的是什么呢？举个例子：笔者到停车场找自己的车，先往东走了几步，锁车听喇叭声音距离自己的远近，如果远了就往西走，如果近了就继续往东走，这就是“贪心算法”的原理。实际上，当你知道了原理之后，你会发现其实一点都不高深，我们找车不就是这么找的嘛！智能推荐虽然是基于AI的技术应用，但不能仅仅停留在技术层面，从实际应用效果来说，在大规模商业化的场景下，想把推荐模型高性价比地发挥作用其实并不容易，很多模型从理论上来说确实可以达到好的效果，但现实却没有实现的条件。任何一个推荐系统的项目，至少会有两种及以上用不同模型实现的思路。所以不管是智能推荐技术提供方，还是使用方，都需要将智能推荐与实际的应用场景结合起来，本书不是技术图书，而是一本关于应用的图书。笔者从上述四个感受出发，致力于通过“说人话”的方式，帮助读者了解，智能推荐到底是什么，到底有什么价值，我的企业要不要应用智能推荐以及不同场景应该怎么应用。本书共分七章进行讲解。第一章什么是智能推荐，第二章要不要上线智能推荐，第三章智能推荐在资讯场景的应用，第四章智能推荐在电商场景的应用，第五章智能推荐在文娱行业的应用，第六章智能推荐的未来，第七章如何实现智能推荐。笔者之所以选择资讯、电商、文娱行业来详细地讲解智能推荐的应用方式，是因为现阶段智能推荐在这三个行业的应用最为成熟，在成熟与不成熟的过程中，智能推荐也暴露了很多问题，进行了多次优化，而且这些问题都比较有代表性。希望这些问题的解决方式对智能推荐感兴趣的互联网从业者及准备上线智能推荐的企业管理者（不管是新型互联网企业还是传统行业企业）有一定的启发。可以自信地说，对于智能推荐领域，笔者最大的优势是见过、服务过、实战过上百个项目，这些项目几乎涵盖了所有体量的互联网公司和部分传统组织与线下场景，书中的所思所想都是在实战过程中，一个坑一个坑蹚出来的真实经验，而非坐在办公室、实验室凭空想出来的。此书中的推荐场景问题解决在一定程度上贯彻了笔者本人的做事态度：用聪明的方法，做落地的事。希望此书对读者有一定的积极意义，同时也欢迎同行对此书内容进行指教与批评。
工具1：《战略发展规划管理办法》模板
1.目的（1）确保企业持续、稳定、良性经营发展，明确长远发展目标、确定投资发展领域，明确战略目标达成相关要素资源配置要求，以及发展扩张核心竞争力支撑需求。（2）形成企业共同奋斗的目标，统一经营管理团队的工作意识，明确各部门价值责任目标与价值创造能力要求。（3）依靠宏伟发展蓝图及可实现的中期目标，激励全员奋斗拼搏，共展宏图，共创大业。2.适用范围（1）本办法为企业经营的根本依据，适用于公司所有部门、所有业务领域、所有岗位人员。（2）本办法所称战略发展规划，是指公司根据自身的经营宗旨、企业使命，在分析外部环境和内部条件状况及其变化趋势的基础上，为企业生存发展做出的方向性、框架性的战略目标定位、发展路径规划和实施策略。（3）公司各业务模块、各部门经营管理工作，必须以企业战略发展规划要求为根本。3.机构与责任（1）董事会与董事长负责战略发展规划的监督管理工作，对企业战略发展规划实行审批管理，对其编制过程和执行情况进行监督。（2）为确保战略规划的正确性、准确性，成立企业战略发展规划工作委员会，协助董事长酝酿、制定、审核企业发展战略与规划，并对审批后的战略规划执行跟踪监督、分析评估。（3）运营部门是战略发展规划编制和实施监控的责任部门，应当按照本办法规定，协助战略管理委员会组织编制企业战略发展规划，并协助总经理组织推进战略发展规划的实施管控、结果考核、调整优化等工作。（5）各业务模块、各部门必须积极参与公司战略发展规划的编制工作。4.工作内容（1）规划内容①根据公司的经营宗旨、企业使命，明确中长期战略目标定位、投资发展方向和主体业务拓展范围与路径，各类要素资源配置优化目标等。②战略发展规划，围绕资本投入领域，即重大业务投入、重要技术、产品、市场资源开发等战略性发展目标；明确达成战略目标所需核心竞争力，以及市场、产品、技术、服务、品牌、文化、资金、人才与组织等资源配置要求。③确定主营业务指标。包括营业收入目标、增长率、资本投入量、利润率。④明确资源配置要求。包括人员与组织规模、资本需求量、营销能力、技术能力、服务能力、管理能力、品牌影响力等。⑤实施动态管理。公司战略发展规划包含长期与中期两个层面。长期战略确定10年的发展方向性目标定位，无特殊情况则每3年组织一次评估分析。中期战略确定5年的框架性发展规划目标，并制定3年具体的配套实施规划。中期战略发展规划每年进行一次评估调整，以确保战略规划的正确性、准确性。（2）编制要求①规划的编制符合国内外经济社会发展趋势、公司经营管理资源布局或结构状况，突出市场定位属性，按照行业特征、发展阶段，明确战略目标与周期及路径规划。②战略发展规划包括3年具体发展规划、5年中期目标规划、10年长远战略定位。③3年具体发展规划目标，作为总经理及核心管理团队成员业绩考核的重要指标。3年具体发展规划应与5年中期目标规划、10年长远战略定位衔接。④规划根据外部环境和内部情况的变化，适时滚动调整；一个战略规划周期实施完成，启动下一周期发展规划的编制或优化调整。（3）规划纲要①经营现状与发展环境及未来趋势分析；②战略发展目标（含10年定位目标、5年发展目标）；③3年具体发展规划与投资、业务、组织及核心竞争力价值培育重点；④重点投资、重大项目、重要资源配置计划；⑤规划实施的主要策略与保障措施；⑥企业认为需要列入发展规划的其他内容。5.工作流程（1）运营部门根据董事长要求，协助战略规划委员会成员，讨论确定指导思想、编制原则和主体内容，并组织编制；（2）战略发展规划酝酿、编制和修改，要充分听取业务、技术、财务等职能部门的意见。（3）战略规划委员会对战略规划进行初审；（4）董事会和董事长终审，签发战略发展规划。（5）各部门依据审批后的战略发展规划，组织学习宣导并进行目标分解、落实与实施。（6）董事长、战略规划委员会负责，对规划的实施过程和效果进行评估和监控。评估与监控的具体工作由运营部门协助执行。（7）战略发展规划的管理实行年度报告制度，按年度及时回顾总结战略发展规划的实施情况，并结合次年的经营管理目标计划编制工作同步进行。（8）战略发展规划的编制、管理和实施情况，纳入总经理及核心团队成员的工作业绩评价考核指标。（9）企业对投融资、业务调整、资产配置等重大事项的管理，必须以战略发展规划为依据。 6.附则（1）下属公司和部门的配套发展规划，参照本办法执行。（2）市场业务、人才组织、产品技术、资产资金、品牌、服务等发展规划，纳入本办法同步执行管理，另有特别规定的除外。（3）本办法自董事长签发之日起施行。
第六章 客情与管理驱动
三、RACI流程梳理方法
除了第三到第六层的流程设计的方法，还有一种更加简捷的RACI流程梳理方法，中小公司可以考虑。RACI的含义是：（1）Responsible，“Doer”是指谁执行？•​ 负责执行任务的人，包括具体的操作和执行。•​ 根据任务的难易，可以多人分享任务。（2）Accountable，“BuckStopsHere”，是指：谁负责？•​ 是对这个行为结果负责的人，要确保工作被执行。•​ 事情推进过程中和最后，是最终的决策者，拥有投票权和一票否决权。•​ 特定活动/任务只有唯一的“A”，对有些更加重大的决策和活动，根据需要可以设立共同决策团队，最终还是要定一个A。（3）Consulted，“InTheLoop”，咨询谁？•​ 是采取行动或者决策前被咨询的人，可能是因为职位和权力需要得到尊重，也可能是他的专业性高或者影响力大，需要听取他的意见，但不是强制性的。•​ 鼓励双向沟通，可以多人。这个角色对于做出更科学合理的决策有时候是至关重要的。有些公司有智囊团，比如外部董事会成员或外部专家作为被咨询的对象。更多时候，需要从外部邀请一些专家参与项目的诊断、计划和关键的落地工作。（4）Informed，“FYI”，通知谁？•​ 应及时被通知的人，这个在流程执行时有时候非常重要，但有时也是鸡肋。所以，在被通知人里，可以设定一定要通知的和选择被通知的人或者人群。我们可以用RACI将所有HR的流程按照这四个角色用一张表呈现出来，比如下面的例子。第一长图是简单的流程图，把招聘的主要步骤做了梳理。这是做RACI的第一步。如图9-5所示。你也可以加一个S-support支持者作为RACI的补充，这样可能更完整，但会让这个流程更复杂。建议S放在R这里就好了。图9-5招聘流程图这个流程图简捷明了地梳理了所有关键的招聘步骤，并形成了完整的回路。其他的流程也可以先做这样的梳理和呈现，依据这个流程图去梳理RACI分布图。表9-3用RACI将每个步骤里面对应的利益相关者放进去，需要注意以下几点，梳理RAC的时候可以参考。（1）有些步骤不是对应的相关方，不仅仅是一个角色甚至更多，在这种情况下，建议角色最多不超过两个，第一个是重点。（2）利益相关方尽量全面完整地列明，这样流程看上去比较完整有全局观。表9-3RACI分布图也可以换成另一个呈现方式，如表9-4所示。表9-4RACI另一个呈现方式流程××1.Responsible执行人2.Accountable负责人3.Consulted被咨询者4.Informed被通知者步骤BPSSCCoE业务经理员工外部候选人外部机构××12345678这样的流程梳理模板，比之前的第六层流程模板简单很多，用这个模板不需要太多的时间就可以把所有流程梳理出来。可能会有以下不足地方：（1）​ 角色是清楚了，但没有描述如何做，包括输入和输出。（2）​ 系统的流程没有在这里体现，对初学者来说，了解用什么系统，有没有使用手册也是有必要的。（3）​ 没有放随时可查阅的表格表单和相关政策，这对于SSC的人员尤其重要。（4）​ 使用起来不方便，流程太多就不容易查阅。我想流程的粗细，可以根据目的来取舍。关键要从使用者的角度看是否完整、是否好用，还有一个重要衡量标准是，对于新手或者新员工，如何掌握一个傻瓜手册，在最短的时间内学习和掌握也是非常重要的。
四、评价过程和奖励
服务意识的评价由专门部门负责管理（一般为人力资源部）。针对各部门服务对象展开随机调查，具体评价形式上可以多种多样，电话调查、问卷调查、网络调查分占不同比重，进行综合评分。
16.大团队系统执行机制老板确认书
  
    
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