热门：快消品零售营销老板
一、万能的中间派与销售精英
一般而言，销售人员的业绩呈正态分布。20%的销售人员业绩遥遥领先，20%的销售人员业绩位于尾部，位于中间60%的销售人员被称为“万能的中间派”。20%后进销售人员的目标是努力完成销售指标，否则将无法获得目标薪酬。对于20%优秀销售人员，虽然可以进一步提升绩效，但百尺竿头更进一步的难度可想而知。向右移动“万能的中间派”，即改进大部分销售人员的业绩是提升企业整体销售业绩的主要方法，也是销售薪酬激励计划设计的常见关键目标之一。如图7-3所示。图7-3移动“万能的中间派”在一项广为引用的研究中，来自11支销售队伍的625名销售代表中，中间60%销售人员业绩提升5%带来的销售收入，比前20%销售人员业绩提升5%带来的销售收入平均高出70%以上。想象一下，如果占60%的中间销售人员能在原有销售业绩的基础上多完成5%~10%的业绩，这对企业来说有多么重要的意义？对于所有能力的销售人员而言，如果没有激励杠杆，超过销售指标就不会得到更多的奖励，他们的销售努力也会戛然而止。激励杠杆昭示进一步发挥自身的销售潜能可以带来的丰厚回报，是激励普通销售人员努力成为优秀销售人员的主要驱动因素之一。在某些行业和企业，销售人员的业绩呈幂律分布（如图7-4所示），也就是20%的顶尖销售人员完成80%的销售业绩。在这样的情况下，激励20%的顶尖销售人员是销售薪酬激励计划的首要任务。对于销售人员绩效呈幂律分布的企业，更高的激励杠杆起着不可替代的作用。一个最优秀的销售人员的收入应该是多少？是不是可以超过他的销售经理和销售总监，甚至成为企业中收入最高的一员呢？事实上，大多数情况下，销售人员很难成为企业中收入最高的人。在竞争白热化的商业环境中，高收入销售人员可能每年都是不同的人，高收入的实际金额也可能每年都在上下波动。然而，那些对自己的能力充满信心，对销售业绩雄心勃勃的销售人才来说，激励杠杆预示的收入上浮潜力是销售薪酬激励计划最激动人心的部分之一。顶尖销售人员的激励杠杆表明一个企业的价值观，显示企业吸引和留住行业最佳销售人才的能力。图7-4销售绩效的幂律分布
（五）新媒体的网络社区应用
在微博、微信已经成为80后网络生活标配的今天，通过微博、微信进行营销有着成本低、见效快的优势。新媒体营销的精髓在于话题营销，而话题营销的精髓在于引发网友共鸣和互动。借助各种网络热点事件、融合多种网络流行元素，在嬉笑怒骂中表达真实、简单的生活态度，时而卖萌，时而自嘲，关键时刻不忘传递一下正能量，颇能引起目标受众的共鸣，形成话题实现多次转发。有人说，酒类行业是个非常“传统”的行业，这一“定义”不仅体现在酒产品工艺本身，还体现在酒企所倚赖的营销模式和载体酒企似乎更钟情于电视广告、户外广告等传统媒介，对网络广告、网络营销不太关注。小企业可以利用新媒体，构建新的营销模式和推广方法，重庆的江小白就是非常好的案例。现实中，白酒企业的日子都不好过。但大家都积极想办法，正在努力转型，都在积极寻找属于自己的独特资源，并努力把这种资源转化为产品力。中小企业必然退出大众市场，转向小众群体市场。我们也希望广大中小企业找到自己独特的资源，通过创新打造更加让消费者喜欢的产品。通过与消费者一体的构建，获得长远、稳定的发展。市场并非一成不变，而是快速变化的，就像诺基亚代替摩托罗拉、苹果代替诺基亚。现在没有创新，企业很难再通过垄断长期占据市场的主导地位。在创新上，白酒行业还有巨大的空间，这让中小企业有巨大的发展前景。
Tips：半年度/年度汇报会值得花2天时间开吗？
一家企业中层约为30人，如果假定半年度汇报会每人汇报半个小时，那么每隔半年，高层就需要拿出整整15个小时来听取中层汇报——不需要全体参加，但也差不多需要两天时间。这个时间花得究竟值不值？这是每个管理者都会问到的问题。值得不值得要看半年度/年度汇报会这件事有着怎样的效能，用格鲁夫的话说就是半年度/年度汇报的“杠杆率”究竟高不高？半年度/年度汇报在MBO（目标管理）中占据非常重要的位置，体现在如下四点：-​ 下级绩效体现的主要舞台。相对日常绩效体现，半年度/年度汇报能全面体现下属的绩效和能力，给下属一个展示的舞台。-​ 上下级重要的正式交流平台。公司的主要领导都会聆听汇报，并提出问题以及现场交流，这是企业经营中很重要的交流平台。-​ 中高层绩效管理的重要节点。由于涉及绩效评估，该汇报必须要做，否则绩效管理的逻辑就不圆满。-​ 企业培养绩效文化的重要方式。综合来看，企业高管一年拿出4到8天（普通高管4天，核心高管8天）时间进行半年度/年度汇报会还是值得的。
5.活动宣传
广告工作时间表，如表4-4所示。表4-4广告时间表6.执行控制（1）活动执行前编制《活动执行流程》，明确各环节工作人员的工作内容，确保活动有序进行。（2）所有现场布置、节目、表演等，都是为了营造活动现场喜庆气氛，吸引、聚集人气，促进和实现销售，扩大和提升品牌影响力。（3）如果开业规模较大、活动环节较多，事先应与礼仪公司充分沟通，可适当邀请若干保安或当地城管治安人员维护现场秩序，防止意外情况发生，确保活动有序进行。（4）如果开业规模较大，且经销商各方面条件允许，可邀请当地电视台进行现场拍摄和报道，或邀请当地主流报纸的家居版或经济版记者采访报道，商场适当给予劳务费。（5）对可重复使用物料进行回收，如帐篷、气拱门、升空飘、X展架等。（6）活动开始前，应做好相关领导、嘉宾、记者的接待工作以及礼品宣传物料的发放工作。活动结束后，邀请主要领导、嘉宾及媒体记者用餐。（7）为增加活动气势，充分展示商场的实力和影响力，可邀请周边区域的经销商或供应商与会捧场，赠送花篮等。（8）如果商场店内有咖啡或小甜食等品尝活动，应保持商场和样品清洁。同时，视情况有效控制顾客或观众入内流量，防止橱柜样品、配件、饰品破坏或丢失。（9）对于开业当天发生的意外情况，商场应启动紧急预案。对突发事件处理要由专人负责，遵循及时性原则，大事化小、小事化了的原则，控制事态的发展，以免影响开业庆典活动的进行。（10）现场布置：①店面布置●布置要领：营造喜庆的气氛，突出大品牌的定位，视觉冲击强。●店外：条幅、充气拱门、气球拱门。●店内：X展架（入门处、休息区）、吊旗、气球、样柜装扮（如店长推荐、畅销品、新品上市）、活动宣传资料（每套样品均摆放）、音乐（喜庆或流行）、礼品堆头、人员站位。活动现场布置：主要方式有舞台背景板、拱门气柱、过街拱门、横幅、条幅、刀旗、花篮、礼仪小姐、易拉宝、X展架、空飘气球。气氛营造：音乐、嘉宾剪彩、领导讲话、鞭炮、彩纸、礼炮、鸽子放飞、气球放飞等。②促销抽奖●如果开业设置了抽奖、砸金蛋、义卖、秒杀等环节，除在宣传单页、展架、易拉宝中注明外，现场还应再次宣布抽奖、砸奖规则。●为节约成本，中将率应控制在10%左右。顾客中奖后（现场兑奖），邀请其登台领奖，并发表获奖感言，提高和鼓动现场观众的参与积极性。●抽奖过程中，注意保证活动的有序性、严密性、公证性。条件允许可邀请1～2名公证人员，显示活动的权威性与公正性。③派发礼品●开业前应预估派发礼品数量，开业过程中控制礼品派发节奏，有效利用礼品调动现场气氛，防止“断流”和哄抢现象。●礼品应尽量符合当地习惯及喜好，并针对不同场合（店内、店外）、不同对象（大人、小孩），派发不同礼品，做到有的放矢，合理利用。●可以是印有公司标识的礼品，商场可考虑更多形式，争取以最小的投入取得最大的回报。④文艺表演●目的：吸引过往人群注意，聚集人气，制造火爆氛围。●根据风俗习惯、人群喜好，安排当地消费者喜闻乐见的特色节目表演，其他常规性节目尽量做到富有吸引力。●以下列举仅供商场参考、选用。乐队表演、模特秀表演、歌舞表演、街舞表演、健美操表演、舞狮表演、地方特色表演等。（11）物料准备与布置清单，如表4-5所示。表4-5物料准备清单表（12）开业前1天的时间安排。①8：00—16：00所有人员完成专卖店摆场，并按照开业分组计划完成分组；②9：00—10：30（也可选择16：00左右及第二天8：00左右）向所有录入的新老客户发送短信，强调明天开业信息及优惠让利力度；③16：00—17：00清场，开始通过广播告知顾客以下信息：“为了更好地准备明天的开业，为顾客提供好的产品与服务，今天的营业结束时间为17：00。给您带来的不便，敬请谅解”，敦促导购人员在16：50前尽快签单或由其对所有场内消费者进行劝导离场；④17：00—18：00卖场形象的最后整理；完成所有产品，包括内外的地毯式检查。确认安装完毕，零件完好、表面清洁。检查所有饰品的摆放位置，确认完好、整洁。在所有餐桌、茶几上放置纯净水、糖果，供顾客免费食用。摆放花篮等物料。检查所有产品的型号、标价是否准确，标价签的位置是否一致标准。标价签建议用透明胶布粘贴在产品的右上方，价格宜打印不宜手写。现场分区签单/交款/抽奖全过程实地演练。参加促销的销售队伍与导购员全部到位，熟悉场地与促销具体信息，掌握开业日程安排及管控细节。销售人员每人完成订单的规范填制检验考核。收银人员完成收银区域、收银器材、收银单据的检查。音效/视频人员检查物料/设备运行。电工检查电源、线路，确保万无一失。进行清洁打扫。⑤18：00—19：00晚餐时间；⑥19：00—20：30激励培训（宾馆或专卖店）全体人员参加激励培训，此培训非常重要，直接决定促销的成败，需要所有人员全心投入。培训过程中的流程及要点：须统一传播口径：所有人员需要对促销DM内容全面熟悉掌握。特别需要对消费者可能提出的微调要求，做明确的了解；确认分组：将所有导购人员进行分组确认。为形成奋勇争先的良好竞争氛围，建议将所有导购员分为2个组，进行团队PK；公布营业目标：目标包括总体营业基本目标、总体营业最高目标、个人基本营业目标、个人最高营业目标；公布激励政策：团队奖团队中每个成员都有份；个人奖所有导购人员共同参与评选，不再以分组进行评选；公开承诺：分组进行组员公开承诺。签订承诺书，宣誓承诺誓言，并录像进行取证。承诺现场，严肃、庄重，承诺人须表明未达到目标任务的处罚内容；发放销售工具：每人配发计算器、订货板、笔、卷尺、订单、DM单（夹于订货板内，便于查询）。
1.打造与提升事故车专修能力
车辆一旦出现事故，车主及司机都是心急如焚，希望尽快将车修好。那么，他们更愿意找谁呢？从理论上来说，4S店的服务站才是首选，因为相对于社会修理厂，4S店具有专业维修技术、专业设备、原厂配件、质量保修优势，不仅维修的还原程度高，而且维修部位及更换的配件还有保质期。专业的维修技术和原厂配件，是车辆维修质量和时长的重要保障。然而，事实却并非如此。一直以来，4S店的服务站都不是太重视事故车的维修业务，因此在投入和维修能力建设上欠账很多。我们在辅导过程中发现，各大服务站不是存在这样就是那样的问题：有的服务站没有设置专门事故车工位，而是挤在机修工位上，这样安全隐患重大，比如进行动火整形、切割和焊接施工时就很容易引发火灾；有的服务站没有行吊、柴油叉车等起重设备，使用自制“土龙门吊”和简易手动叉车进行吊装作业，这样不仅工作效率低，也存在安全隐患；有的服务站没有钣金工、油漆工，当有事故车进厂时，要外请工人进来修，这样做不仅难以把控维修质量和时长，而且花费更大，人员往往也难调配，延误维修工期，引发客户不满。……工欲善其事，必先利其器。要提升事故车业务的产值，就必须打造与提升事故车的专修能力，这就需要在相关专业维修设备上进行投入，比如配置行吊、柴油动力叉车起重设备及氧割、焊，二氧化碳保护焊等专用设备；同时配置事故车维修的相关专门人员。一般来说，事故车业务至少需设置3-5个事故车专修工位，即钣金工、油漆工，事故车定损、理赔专员等岗位。
14．升学宴、谢师宴最具实战全攻略
作者：赵海永导读：每年高考过后的七八月是举办升学宴、谢师宴最频繁的时间段，在孩子被某大学顺利录取后，许多家庭往往都要举行宴会来庆祝升学或者感谢恩师。每家少则两三桌，多则几十桌。升学宴、谢师宴成为个人团购白酒消费的一个重要组成部分，具有非常重要的作用。首先，可以在白酒消费淡季的时候提升市场销量；其次，升学宴、谢师宴消费者的口碑传播作用非常明显，往往同一区域或同班同学会有模范趋势，通过口碑传播可以很好地拉动其他周边消费者；最后，高考和中考录取期间正好是白酒消费的淡季，通过对消费者活动的宣传推广，可以提高消费者对产品及品牌的认知度，营造市场销售氛围，为即将到来的白酒消费旺季做好宣传基础。为了更好地运作白酒升学宴、谢师宴的运作，需从三个方面为广大白酒经销商提供一定的帮助和支持。一、精准的信息搜集和拦截，详细的物质奖励终端店老板推介：由终端店老板主动向客户推介××白酒产品，直接推介成功者一次性给予终端老板按进货价10%作为奖励，由经销商人员核心公关，成功者一次性给予终端老板进货价5%货物作为奖励。高考班、中考班班主任或者班长推介：通过对高考班、中考班主任或者班长的核心公关，由他提供考生的详细资料，再由经销商人员进行核心公关，对于达成的每笔交易给予他一定实物作为奖励。例如：高考班主动推介，成功合作的给予200元/家的奖励；班主任、老师、收发处负责人主动推介，给予信息，我们推介成功的给予50元/家的奖励；班主任给予信息，没有合作成功的给予10元/家的奖励。现有客户推介：通过对已经达成交易的学生核心公关，由他提供身边考生的详细资料，再由经销商人员进行核心公关，对于达成的每笔交易给予一定实物作为奖励，奖品以电子产品为主。自有员工推介：引进全员营销思想，有经销商内部员工提供举办升学宴的客户信息，可自行公关或者其他工作人员公关，对于达成交易者给予一定的物质奖励，具体奖励方式由经销商自行制定。升学宴酒店推介：通过对一些核心酒店工作人员进行公关，由提供在本酒店将要举办升学宴的客户信息，再由经销商人员进行核心公关，对于达成的每笔交易给予一定实物作为奖励。地方邮局快递员推介：地方邮局每一个录取通知书的必经场所，又是一个充足的信息源，必须争取与其领导的合作活动宣传推广。二、有效、精准的媒介宣传，直接将信息传达给核心人员报纸媒体宣传：由于高考、中考期间，报纸媒体报道关于高考信息、报考志愿、学校信息等内容比较多，考生家长关注度比较高。因此活动开展期间在当地主流媒体刊登××产品促销活动内容，可以准确地将信息传达到目标客户群体。考试成绩查询电话宣传：在考试结束后，查询电话的使用频率极高，针对性强。在查询电话接通前以美妙的音乐结合优美的语言，“××产品预祝每位考生金榜题名”的录音。烟酒店渠道宣传：针对升学宴宣传内容，印制POP、DM单或者制作X展架、易拉宝等宣传物料，放置烟酒店醒目位置，并且要求终端店老板向每位进店客户介绍××产品。这样不仅可以在短时间内爆发，同时加深社会各层面对××品牌的关注度，提升品牌的美誉度。还可以引导终端老板进行推荐，促进产品终端动销。广播广告宣传：由于交通广播针对面广，传播时间长，传播内容丰富。具体广播内容根据市场和政策的不同，自行制定。这样有利于突出品牌对考生的关注，增加品牌在消费者心中的形象。邮件联合宣传：联合邮局，随录取通知单寄送活动的宣传单，准确率高，宣传主题可以准确宣传到位。酒店渠道宣传：以X展架、DM单、海报、展板等宣传物料的运用烘托终端气氛，在酒店门口或者大厅摆放比较醒目活动内容的展板或者在酒店门口悬挂促销内容条幅，如果条件允许可摆放产品展示台、包厢放有产品宣传手册、酒店配备专职促销人员等等，从而对升学宴、谢师宴氛围进行全面打造。商超渠道宣传：针对升学宴、谢师宴宣传内容，印制POP、DM单、宣传海报、促销海报或者等等宣传物料，放置商超酒水区醒目位置，条件允许的情况下可安排促销人员协助产品销售。三、最具市场吸引力的活动政策，赠品适应当代潮流和考生需求（1）政策一为买赠套餐。礼品选择上可以依实际情况调整，选购原则：符合大学生需求，精美易携带电子产品为佳。实物买赠，即现金进货达到一定的数量即可获得相应的物品；礼品请选择不易变现的物品，避免影响价格体系，请勿搭赠本品；请控制好活动力度，不要政策过度，避免影响价格体系。（2）政策二为旅游套餐，如表2-12所示。表2-12旅游政策等级旅游政策购买××产品5箱赠送价值300元的单人北京欢乐谷1日游购买××产品5箱赠送价值500元上海东方明珠、新世界1日游购买××产品5箱赠送价值700元昆明、丽江2日游购买××产品10箱赠送价值700元昆明、丽江2日游购买××产品10箱赠送价值1000元苏杭2日游购买××产品10箱赠送价值1400元三亚3天2日豪华游备注：由于地理位置不同，制定政策可根据当地消费水平和旅游价格不同另行制定。（3）政策三为购物套餐，具体如表2-13所示。表2-13购物套餐等级购物政策××产品2件面值300元商超购物卡××产品2件面值200元商超购物卡××产品2件面值100元商超购物卡××产品5件面值800元商超购物卡××产品5件面值600元商超购物卡××产品5件面值300元商超购物卡备注：由于市场情况不同，赠送购物卡可折换其他形式制定政策。升学宴、谢师宴是一种跟消费者直接接触的销售形势，把这些核心人群的升学宴做成品鉴会的形式，把服务做成自己的平台和品牌。无论是对品牌宣传还是产品销售都具有比较有效的效果，以上内容希望对从事酒水行业的商家具有一定的帮助作用。
第四节系统性思考的财务思维
一、会计学与财务思维在企业首次公开募股(InitialPublicOffering,IPO)提交的材料中,以及上市公司每年的年度报告中,财务报表都是核心。我在多年的管理实践中感受到,企业的所有管理成果最终都会在财务报表中得到体现。不同行业确实有不同行业的运营和盈利模式,但在财务管理方面,则是相同的。因此,系统性思考不能缺少财务思维。在后文中,我将简要提及质量成本的概念,本节则就企业系统性思考的财务思维展开论述。管理者对财务基础知识多少都是应该了解的,看懂三张报表(资产负债表、利润表、现金流量表)是基本要求。在此基础上,知道成本会计,了解管理会计,就能进一步评估企业的运行效率。更进一步,可以通过对比行业内头部企业净资产收益率(ReturnonEquity,ROE)的指标,来评估自己所在企业的运营状况。福耀玻璃创始人曹德旺先生是少有的对会计学情有独钟的人,这点从他的自传《心若菩提》[14]中就能感受到。做企业要会算账:算成本、算毛利润、算净利润、算投资回报率(ReturnonInvestment,ROI)、算净资产收益率……相关的计算公式都很简单:•利润=收入-(费用+成本);•投资回报率=(税前年利润/投资总额)×100%;•净资产收益率=净利润/净资产×100%;120◀第四章系统性思考•……曹德旺把会计学当作钥匙来解码经营,找到了一个很好的切入点。当企业面临全球经济复杂、严峻的形势时,在全球供应链危机加重、经济发展面临较大压力的背景下,实现收入、利润、现金流的稳健增长是一个挑战。以会计学解码经营成了一个选择。创业者是一定要学会算账的:要意识到现金流对企业生产与发展的重要性,要意识到毛利润的重要性,要意识到总成本控制的系统观念。企业的管理者或领导者作为职业经理人,对财务管理同样要理解到位。也就是说,非财务管理人员要具备财务管理与成本管理的意识。在企业经营中有个常识,即“杀头生意有人做,亏本生意无人做”。所谓常识,就是正常人应有的认识—违反常识就会犯错误,这也是常识。企业可以承担社会责任,企业也理应承担社会责任,但企业首要的社会责任,是自己要在市场竞争中通过经营获取利润—先活下来再说。二、定价及战略如何获得利润?合理定价,以高于成本的定价将产品和服务售出才能获得利润—这点很明确。稻盛和夫的《经营十二条》中的第六条为“定价即经营”。定价要求满足一点,就是在正确判断商品价值的基础上,尽量让单个利润与销售数量乘积为最大值。此外,这个价格还必须是让顾客乐意付钱购买的最高价格。必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。这时,不要考虑材料费、人工费等各类经费必须花多少,应该统统抛开一切诸如此类的固定观念或常识。在满足如规格、质量等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。定价是经营者的工作,直接反映出经营者的人格。问题是该如何定价呢?通常,可以在总成本的基础上再加上适当的利润,确定产品或服务的价格—这种方法曾被广泛使用。由于摊入单位产品或服务的成本可变因素非常多,因此基于此理论的定价是不够准确也存在很多不可控风险的。其中,最困难的就是企业如何将众多固定成本分摊到它121效率免费：管理需要知道的常识所经营的各个产品和服务中。如今很多企业的雇员多为薪资固定的知识工作者,而在成本会计中,把员工薪酬分摊为直接人工费用,作为产品或服务的变动成本是不合适的。在很多情况下,一家企业处理100元产品订单和100万元产品订单,所发生的知识工作成本相差无几,因为整个产品订单交付流程几乎是一样的。但在成本会计中,100元产品订单和100万元产品订单的成本是不一样的,因为此时是以金额为基准的,即金额高的产品分摊的成本也高。20世纪40年代,通用汽车开始尝试使用“事务成本”的方法,来计算每种汽车的实际成本,并以此为基础为各种汽车定价。可以说通用汽车在成本控制上走在了前面,它也因此取得了辉煌的成绩。20世纪60年代起,日本人采用了一种“市场定价”的方式,这就更进一步地促进了成本控制。这种方式指单位产品和服务在市场上卖多少钱能被客户接受并有竞争力,就定价多少。然后以此价格为基础,企业往回推算自己可以承受的成本。以此定价理论为基础,日本在成本控制上走在了更前面,从而取得了不小的成就。赫尔曼·西蒙的《定价制胜》[15],用对40余年的定价经验的全面汇总,帮助管理者跳出抄袭竞争对手定价、凭借经验定价、成本定价的窠臼,用科学的定价理论武装企业,全面升级企业的利润链。西蒙还有一本广为人知的著作—《隐形冠军:未来全球化的先锋》[16],此书的问世在全球范围内掀起了寻找隐形冠军企业的热潮。出自麦肯锡三位专家沃尔特·L.贝克、迈克尔·V.马恩、克雷格·C.扎瓦达之手的《麦肯锡定价》[17],凭借对数百家企业的深入调查与亲身体验,外加全力的研究投入,为那些正陷于定价迷茫的管理者提供了内容综合的应对方略,可操作性更强。三、利润是必要的也是必需的企业总是希望处于长坡(发展空间大)、宽道(门槛高、竞争少)、厚雪(盈利能力强)的行业。企业所处的行业决定了它的经营规模与经营策略。无论处于什么行业,利润对于企业运营都是必要的。运营企业如果没有获得利润,就只能失败。是否在长周期内获得了更高的利润,是衡量企业运营管理的关键指122◀第四章系统性思考标。利润产生的原因是企业通过管理运营,将资源输入转化为商品或服务出售,获取的收益大于成本的投入。如果一家企业的运营没有获得利润或长时间无法盈利,那么就可以认为这家企业的运营管理是失败的。即使是科技型企业,如互联网创新企业、医疗医药创新企业,前期也会存在只投入成本从而亏损的情况,但最终的盈利都会覆盖之前的投入。利润本身没有属性。只要是企业,是以营利为目的的组织,获取利润就是其第一要务。同时,企业现金流已经受到越来越多的重视,而这正是杜邦分析法与净资产收益率的指示性意义。北京大学光华管理学院院长刘俏在他的《从大到伟大2.0:重塑中国高质量发展的微观基础》[18]中围绕净资产收益率充分分析了企业的竞争力。四、杜邦分析法与净资产收益率杜邦分析法是一种从财务角度评价公司盈利能力和股东权益回报水平的经典方法,其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析和比较企业经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用,故名杜邦分析法。净资产收益率(ROE)=销售净利率×总资产周转率×权益乘数(杠杆率)净资产收益率可以衡量企业运用自有资本的效率,数值越高,说明投资带来的收益越高。净资产收益率由分别代表盈利能力、营运能力和偿债能力的销售净利率、总资产周转率和权益乘数计算得出。通过对影响净资产收益率的因素的拆分和分析,可以寻找业绩提升、效率改进、资本结构优化的关键点。其中:•销售净利率是衡量企业经营的最终获利能力的指标,数值越高说明企业盈利能力越强;•总资产周转率是衡量企业全部资产的管理质量和利用效率的指标,数值越高说明企业销售能力越强,资产投资的效益越高;•权益乘数是衡量企业财务风险的指标,权益乘数越大,说明股东投入的资本在资产中所占的比重越小,财务杠杆越大。123效率免费：管理需要知道的常识净资产收益率公式中,总资产周转率是一个与时间相关的指标,也是衡量一个企业运营管理水平的核心指标。五、实际案例分析涉及财务知识时,没有什么比实际案例更能说明问题了。以下通过上市公司公开信息进行的净资产收益率分析,具有普遍意义。在做净资产收益率比对时,一定要限定行业细分,因为不同行业的企业运营之间差距巨大,横向比较虽然也有意义,但不够深刻。不感兴趣的读者,此处可以略过。1.所选取公司及行业的背景说明本案例所选的公司属于体外诊断试剂行业。体外诊断试剂和器械在国外被统称为体外诊断医疗器械,属于医疗器械的一部分。在我国,体外诊断试剂是指可单独使用或与仪器、器具、设备或系统组合使用,在疾病的预防、诊断、治疗监测、预后观察、健康状态评价以及遗传性疾病的预测过程中,用于对人体样本(各种体液、细胞、组织样本等)进行体外检测的试剂、试剂盒、校准品(物)、质控品(物)等。2.选取企业说明我选取了体外诊断试剂行业中于最近几年上市的4家公司进行比较:万孚生物(股票代码:300482)、明德生物(股票代码:002932)、热景生物(股票代码:688068)、安图生物(股票代码:603658)。选取原则为所选企业主营业务较为接近(为即时检验和化学发光免疫试剂),存在部分领域相互竞争的关系。数据来源均为所选4家企业2019年至2022年已公示的年报—以此为基础进行相关分析。带着这样一个疑问,我开始对所收集到的数据进行分析:“如果准备长期投资,哪家更值得?”3.净资产收益率对标分析(1)总体情况比对。从所选企业年报中摘录财务数据,并进行有关净资产收益率公式的计算,计算结果数据如表4.1、表4.2所示。124效率免费：管理需要知道的常识通过以上表格,可以逐个分析相关数据内容。图4.9对ROE平均值进行了比较,发现这4家公司之间ROE的差距较大,明德生物比安图生物高出了不少,原因在于明德生物的国内核酸检测业务、抗原诊断试剂销量在新冠疫情防控期间增长迅猛,而安图生物未针对疫情防控产品进行布局。图4.10按年份,对这4家公司的ROE进行了平行对比。可以看出,明德生物的ROE稳定上升,万孚生物较为平稳,热景生物起伏很大(源于外贸抗原诊断试剂销售波动),安图生物较为平稳。126◀第四章系统性思考60.0050.0040.0030.0020.0010.00056.8550.2023.05万孚生物明德生物热景生物安图生物图4.94家公司4年ROE平均值比对160.00140.00120.00100.0080.0060.0040.0020.00020192020（年份）--0-万孚生物明德生物△热景生物安图生物图4.102019—2022年4家公司ROE比对(2)盈利能力分析。在杜邦分析法中,影响ROE的第一个因素是销售净利率。净利润代表企业当期经营业绩,是企业持续发展的基础。从图4.11中可以看出,明德生物2020—2022年的销售净利率显著高于其他企业,原因如下:•明德生物销售收入大幅增加;•虽然产品毛利率有所下降,但相较于其他3家公司,明德生物销售费用占比、管理费用占比得到了很好的控制。(3)营运能力分析。总资产周转率可以衡量资产投资规模与销售水平之间的配比情况,是评价企业全部资产管理质量和利用效率的指标。图4.12分析了4家127效率免费：管理需要知道的常识公司4年总资产周转率趋势。90.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.0010.0002019202020212022（年份）……万孚生物明德生物▲热景生物安图生物图4.112019—2022年4家公司销售净利率指标趋势250.00200.00150.00100.0050.0002019202020212022（年份）……万孚生物热景生物明德生物安图生物图4.122019—2022年4家公司总资产周转率趋势体外诊断试剂产品均有有效期限制,一般产品保存的有效期为24个月。IVD领域的总资产周转率平均为100%左右,这也是这4家公司总资产周转率接近的原因。唯有热景生物在2021年总资产周转率大幅提升后,于2022年又急速回归正常—这是因为2021年外贸新冠抗原试剂订单大增,外贸生产与物流周转所需场地的增加被费用化处理了。128◀第四章系统性思考(4)偿债能力分析。权益乘数是反映企业财务杠杆大小的评价指标。权益乘数越大,说明股东投入的资本在资产中所占的比重越小,财务杠杆越大。我们一般会用资产负债率代替权益乘数来评价企业的偿债能力。图4.13反映了4家公司4年权益乘数变化趋势。1.601.501.401.301.201.101.002019202020212022（年份）万孚生物热景生物明德生物安图生物图4.132019—2022年4家公司权益乘数趋势这4家公司自有资金充足,没有使用金融杠杆工具,权益乘数均较小,相互之间无明显差异。其中,只有安图生物下降,其他3家均缓慢上升。4.结论采用杜邦分析法对ROE指标进行对比分析后发现,明德生物ROE指标的表现相对更好,主要体现在:•公司获利能力较强,销售净利率高,核心费用管控、对外投资经营情况较好;•合理利用了财务杠杆,获取超过融资成本的股东回报。当然,从公司绩效评价的角度来看,杜邦分析法只包括财务方面的信息,不能全面反映公司的实力,有很大的局限性。我们在实际运用中需要加以注意,必须结合公司的其他信息一起进行分析。杜邦分析法的局限性主要体现在:(1)对短期财务结果过分重视,有可能使公司管理层过于关注短129效率免费：管理需要知道的常识期行为,而忽略公司长期的价值创造;(2)财务指标反映的是公司过去的经营业绩,可以衡量工业时代的公司的经营情况。但在信息时代,顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大,而杜邦分析法在分析这些方面时是无能为力的;(3)在市场环境中,企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要,杜邦分析法却不能解决无形知识资产的估值问题。通过真实案例我们可以看到,利用杜邦分析法能较好地结构化分析公司的经营状况与公司运营管理水平。需要注意的是,对ROE的分析要关注时间段。近两年,案例所关注的4家IVD公司主营业务均回归到自己原有的业务领域。因疫情而收入大增的明德生物、热景生物收入均大幅下降,万孚生物同样也受到了影响,倒是未曾过多涉及新冠检测业务的安图生物业绩稳定增长—上述ROE分析结论来了个大反转。这点从股市中4家公司的市值就能看出。截至2025年9月26日收盘,万孚生物市值为99.37亿元,明德生物市值为43.74亿元,热景生物市值为156.68亿元,安图生物市值为224.91亿元。参考书目[1]艾利·高德拉特,杰夫·科克斯.齐若兰,译.(2012).目标.电子工业出版社.[2]艾利·高德拉特.周怜利,译.(2012).目标Ⅱ—绝不是靠运气.电子工业出版社.[3]艾利·高德拉特.罗嘉颖,译.(2012).关键链.电子工业出版社.[4]艾利·高德拉特,艾利·斯拉根海默,嘉露·柏德克.罗嘉颖,译.(2012).仍然不足够.电子工业出版社.[5]艾利·高德拉特,艾利·爱殊谷利,祖·布朗历尔.罗镇坤,译.(2011).醒悟.电子工业出版社.[6]艾利·高德拉特,伊芙拉·高德拉特-亚殊乐.罗镇坤,TOC团队,译.(2019).抉择.电子工业出版社.[7]杰弗里·D.坎姆,詹姆斯·J.科克伦,迈克尔·J.弗里,杰弗里·130◀第四章系统性思考W.奥尔曼,戴维·R.安德森,丹尼斯·J.斯威尼,托马斯·A.威廉姆斯.耿修林,译.(2023).商业数据分析.机械工业出版社.[8]戴维·R.安德森,丹尼斯·J.斯威尼,托马斯·A.威廉姆斯,杰弗里·D.卡姆,詹姆斯·J.科克伦,迈克尔·J.弗莱,杰弗里·D.奥尔曼.张建华,王健,梁邦助,译.(2023).商务与经济统计.机械工业出版社.[9]伊恩·艾瑞斯.宫相真,译.(2008).超级数字天才.中国青年出版社.[10]克里斯托弗·查布里斯,丹尼尔·西蒙斯.段然,译.(2016).看不见的大猩猩:无处不在的6大错觉.北京联合出版公司.[11]克里斯·安德森.乔江涛,石晓燕,译.(2015).长尾理论.中信出版社.[12]理查德·费曼,拉尔夫·莱顿.王祖哲,译.(2019).别逗了,费曼先生.湖南科学技术出版社.[13]道格拉斯·W.哈伯德.邓洪涛,译.(2017).数据化决策.广东人民出版社.[14]曹德旺.(2017).心若菩提.人民出版社.[15]赫尔曼·西蒙.蒙卉薇,孙雨熙,译.(2017).定价制胜.机械工业出版社.[16]赫尔曼·西蒙.张帆,吴君,刘惠宇,刘银远,译.(2015).隐形冠军:未来全球化的先锋.机械工业出版社.[17]沃尔特·L.贝克,迈克尔·V.马恩,克雷格·C.扎瓦达.赵银德,译.(2017).麦肯锡定价.机械工业出版社.[18]刘俏.(2018).从大到伟大2.0:重塑中国高质量发展的微观基础.机械工业出版社.
13.1.1 半导体的生产流程及供应链基础
半导体制造包括4个主要的过程：芯片制造(fabrication)、晶元测试（probe）、封装(assemble)、产品测试(test)。汽车电子产品等对安全性能要求很高的产品在芯片测试一步通常还需要老化测试(burn-in)。习惯上将前2个过程称为半导体前段制造，后2个过程称为后段制造。前段制造的生产周期大约需要2~3个月，而后段制造的生产周期大约只需要2~3周，因此通常情况下前段制造是按照预测生产入库，而后段制造则按照订单生产/按库存生产的混合模式。半导体供应链的特点：半导体制造是一个典型的资本密集型生产类型，这要求企业充分利用其设备能力，然而半导体企业面对的又是一个具有季节波动性需求的市场，在其他行业，通常可以利用季节性库存储备来应对这种季节性需求，但半导体产品更新换代很快，使得对产品需求的预测很难做准确，保有大量的库存会带来很大的经营风险。这就迫使企业必须在需求高峰的季节采用生产外包的方式。这里以一家跨国的半导体企业F公司的供应链结构进行分析。F公司的供应链功能性属性分析销售特征：客户通常是大客户或者大型的经销商，相对制造商具有很强的影响力。产品的定制化程度很高，对准时交货的要求很高。对未来需求的预测的准确性受到客户所在行业的影响很大，部分行业如汽车电子等需求比较稳定，然而消费电子类客户的需求则波动很大。生产特征：同时生产多种产品，产品结构和工艺差异很大。有超过3000种成品SKU。配送特征：分销结构很短，通常是向客户直接供应；如果通过销售商也很少超过2层。送货方式采用空运方式为主。采购特征：所采购的产品专业化很强，通常一种部品为单一供货点或者2个供货点F公司的计划流程及相应的供应链计划系统：是以SAP公司的R/3和APO系统为基础。F公司的计划流程基本上与美国生产与库存管理协会（APICS）所推荐的MRPⅱ一致，然而公司并没有直接采用SAP的PP模块，而是根据公司的特殊需求自行开发了的一些模块。这些自行开发的模块比标准模块更灵活。1）长期战略计划：是由财务部门利用自行开发的电子表格进行的，这是一个年度计划。2）销售及运作计划：这项工作主要由MBG部门负责，包括了2个环节。需求预测：需求预测采用了SAPAPO系统的DemandPlan模块，它的输出为未来18个月的需求预测。该模块只包括了基本的预测算法，如移动平均，指数预测，线性回归等。30供应需求匹配：是一个月计划过程。采用了公司自行开发的PARCA系统，是用来保证未来3~18个月的产品需求与生产能力相匹配，与SAP的SNP模块相比，这个系统更为灵活，支持集团内部的多工厂管理功能。这个阶段的输出为库存计划，总生产计划和订单计划。4）主生产计划：此阶段使用的系统是CAST，这是自行开发的计算系统。主生产计划是这运算逻辑是F公司根据自身业务特点编制的。包含按订单制造和按预测制造2个大类。主计划的输出是1个13周的滚动需求计划，格式如表13-1所示。表13-113周的滚动需求计划产品产品族产品描述小时节拍123456A6147×××1100　　　5000　　B6147×××1000　25002500250025002500C6147×××9502600010000200003000010000200005）物料需求计划：在计算出最终产品的需求后，系统自动计算出对半成品的需求，并按照实现设在SNP中的比例将需求分配给各工厂。6）工厂排序：这项工作是由制造部的排序计划员利用BESTVersion系统，根据订单的交货日期以及芯片的库存情况来计算每天的投料计划。BESTVersion考虑到芯片的供应以及最终订单的情况来产生制造订单。这个系统也是公司自行开发的。7）生产进度管控：各车间基于MES系统的工单的优先级进行派工管理。
第二节“前台”和“后台”
以“拉”为主冯仑先生在一篇文章里讲得非常好，摘录如下：一个组织的未来模式就是美国前国防部长拉姆斯菲尔德所倡导的特种兵化。前面三人小组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封Email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置等在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。三人小组成员之间互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。这种组织成本收益也有了较大的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。企业也是一样的：过去，市场人员寻找到机会，但没有可以调用的资源，需要一层一层打报告审批，真是“等到花儿也谢了”；现在，企业的资源也主要用于寻找市场，寻找机会。华为总裁任正非说过，“把指挥部建到听得到炮声的地方”“让一线直接呼唤炮火”，后台部门全力支持。传统的后台部门是权力部门，控制资源，远离前线，但做决策。现在是根据市场需求来配置资源，过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在则要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。后方平台以支持前方为中心，按需要多少来支持，并设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。现实中，绝大多数企业前方人员花30%的精力服务客户，70%的精力协调同后方部门之间矛盾。这样的运营效率自然不高，生产力肯定低下。后台需要多少人在实践中，有一个问题会经常困扰决策者，即职能部门（后台）的人数是不是越少越好？很多企业内部人员配置有一个比例，根据这个比例，有少生产人员就相应配备相应比例的职能服务人员，提倡小后台。后台职能部门要尽可能少，这是一定的。但职能部门的人数多少不是一个绝对值，人数少不一定就代表好，人数多也不一定就代表不好。这主要是根据职能部门的定位以及其做出的价值贡献来确定。职能部门应聚焦于服务一线市场人员，致力于管理模板沉淀和流程固化，简化业务工作，并给市场人员的决策及执行提供支持。体系化的关键不是后台人数的多少，而是前后台分离，前端全能化，后端提供强大支持。
五、媒体
由于目前已经取消了法定信息披露的媒体，对于证券有影响力的证券媒体或信息披露媒体这些群体，上市公司都要做好主动沟通。做好以下六个方面的管理，有利于增强媒体沟通力。​ 媒体关系：通过与媒体的日常沟通、参与活动等方式维护公司的良好形象，需要避免或减轻舆论危机对公司市值造成重大影响。基于市场热点，全面提升媒体热度与传播渠道覆盖（软文设计、主题选择、传播渠道）。​ 关系管理：与权重媒体建立紧密联系，做好媒体数据库及网络建设，将其拓展为公司的外部宣传圈。​ 系统筹备：定期报告发布等重大事件之后，及时关注并跟进报道，与定期报告、研究报告互动，形成传播效应。​ 内容设计：根据公司发展战略设计报道内容，不断强化宣贯公司投资逻辑及价值，引导公司价值解读。​ 主题抓手：明确主题、确定抓手。​ 数据库管理：建立公司媒体关系数据库（名称、媒体、类型、观点、影响力等）。
第14章 包装印刷企业的交付改善案例
前面的案例主要是关于供应链中链主企业的计划流程改善，这个案例转到作为供应商的一家包装印刷企业计划过程改善，本案例中数据已经修改。
第八章让公用事业单位重燃工作热情：珍妮弗·查特曼的组织文化剖面图
举步维艰“最近工作是真的难推进，今天跟工程部的老张说把方案再改一下，然后吃了一鼻子灰，大家有点消极怠工。”忙完一天的工作，我跟媳妇儿絮叨絮叨工作上的烦心事，互相吐槽。“不是我说你王翔，你就是太负责任了，跟别人一起划水不好吗？”媳妇儿边忙活边怼我。“唉，小时候就希望自己做个飞行员，现在能在机场做一名生产管理部组长，我也是圆了半个小时候的梦想了。”我打趣自己。确实，很多同事进入公司的时候都有或大或小的梦想，但是长时间的重复工作，或者专业不对口，再加上三天两头加班，所有人的工作热情日益减退，对待工作越来越佛系，不愿意积极主动承担责任，没有独立思考，更别提工作的创新和提升了。“大学一毕业你就加入这个公司，这都十几年了，每年都是‘优秀员工’，真不是白得的。你这是为了梦想奋斗啊！”媳妇儿也开始逗趣儿了。“有时候，自己也不是不想放过自己，也会觉得这样很舒服，一切都是缘分吧，佛系一点好了。但看到那些刚进入公司的‘95后’也是浑浑噩噩的，这样下去肯定是不行的。”我痛心疾首，这么大的公司，人人自由散漫，怎么行？整装待发“张总，你找我。”一大早，张总的助理就打电话让我来见张总，这是我们机场的大领导，平时难得见一次。“请坐。我找你是希望了解一下基层管理者在实际工作中的困难，你也是咱们机场的‘老人’了，年年都是优秀、先进员工，想听听你的意见。”张总解释找我的原因。“一会儿，咱们HR的领导陈娟经理也会过来，一起聊聊。”张总示意我先喝茶。以前见大领导都是在颁奖现场，这么近距离观察领导还是第一次。气氛那叫一个紧张和尴尬。我平时也不爱说话，总觉得光说不练假把式，埋头干活儿才是正经。“张总，这次基层干部意见收集已经完成4个人了，你这才开始第一个呀！”未见其人先闻其声，HR经理陈娟也是个巾帼不让须眉的女强人，里里外外一把好手，把公司的上下打点得井井有条。“王工，你别紧张。这次邀请你，也是为了调查基层管理者的实际管理工作，咱们就简单聊聊。之前就了解到你是一个爽快人，所以想听听你的意见。”陈经理一边解释原因，一边打开电脑给我展示访谈提纲。“对，平时汇报工作看多了那些中层岁月静好的样子，但谁都能感觉到实际工作推进难、改革难、创新难。”张总开门见山。“领导，那我就直说了，我最近感觉到很大的阻力，不管是在推进工作，还是跨部门沟通，有点心有余而力不足。”我也没有藏着掖着，直白地跟领导反馈想法。“所以，我们最近打算邀请管理咨询公司为咱们集团做一次企业文化诊断和治理，也是为了让公司更好地适应时代的发展，能够推陈出新、提升服务质量，更好地应对市场经济。其实，今天请你来也是问问你，有没有兴趣加入项目组。”陈经理道出了终极目标。“我能行吗？”这么重要的项目，怎么会轮到我呢？以前的我，埋头苦干期待破土而出，如今终于被领导重视了！“邀请你来就是对你的情况做了一些了解的，项目组是需要你这样的人才的。专业技术过硬，长年在基层工作，对基层了如指掌。”陈经理对我一顿夸。“谢谢组织的信任，我定不辱使命！”我忙不迭表明了决心，高管都开始重视了，公司的情况总会有点变化的吧，加油！
  
    
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