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四、产品属性词汇制定
定位的原则就是差别化，因此也要为上面制定出的卖点，尽最大力量去选取与竞争品牌不一样的词汇来表达。小王：张总，制定词汇的方法、工具有吗？我算是明白了，理论知识，没有方法和工具，仅凭主观和技能储备，想落地，太难了。我：有，其实你根据定位的基本原则，将本品和竞争品牌的信息列出来，做差异化的信息制定就可以。1.制作各品牌属性词汇对照图这一步的目的就是，要制定差异化的产品，产品定位属性的差异化用语也必须与众不同。只有对比着各品牌已经使用过的属性词汇，来寻找差异的用语。（1）调取档案，调出各品牌产品属性词汇信息。在第五章里，已经调查建立了各品牌的产品包装上的属性词汇档案，在这里调出来。（2）制作属性词汇对照图可以是十字坐标轴，也可以是多轴，看你的产品所在的类别里，各品牌使用的词汇能分几大类来定，如图10-4所示。将各品牌的产品名称里包含着的词语、属性专用词语、产品介绍包含的有价值的词语，全部罗列出。在每个轴的末端，写上分类方式，在其周围将所有品牌产品的词汇写在旁边。图10-4各品牌产品属性词汇对照表2.产品卖点列出将已经制定好的产品卖点，列出来，对照着上图。3.凝练词汇对照提炼出的卖点信息，定好词汇的方向，选出一系列的关键字，与竞争品牌相同、有差别的都要记下来，开始凝练词汇，与命名的方法一样。然后，对照着属性词汇对照图，不断在其旁添加选定的词汇，来比对词汇的价值感。注意！是价值感！如图10-5所示。可以集合团队的力量，综合以上的方法，特别是文学功底比较好的人员，一起头脑风暴，尽可能地寻找词汇。图10-5酱油的价值感4.最终选定召开团队会议，特别强调！一定要求研发部开发人员参与！将所有词汇制定到属性词汇对照图上，以消费者的角度，来模拟每个词汇与竞品的价值高低。最后综合评选出价值最高的属性词汇。附：用本书工具产生本书的产品概念、名称、卖点过程，如图10-6所示。图10-6产品概念、卖点提炼（本书）
157.《并购之路：20个世界500强企业的并购历程》
锤子科技的总裁罗永浩曾经说过，“通往梦想的路上，风景差的让人只想说脏话，但创业者在意的是远方。”企业要想达到最终目标获得成功，就必须能耐得住打击与风暴。老人常言，“挫折是最好的老师”，几乎没有一个巨型、大型公司的成长是一帆风顺的，但它们在经历风雨之后，凭借自己的顽强毅力成长得更好。　　本书描写的就是这些公司巨头们如何在风云诡谲的商业战场上纵横捭阖最终生存下来的故事。当然，如同局部真谛无法反应总体作战思路一般，单个案例也无法说服广大读者。作者特意选取了《财富》评选的世界500强企业中的20个企业作为案例文本，全面客观地阐述了它们的并购之路。中国的企业家们大多不太关注这些世界著名企业，对于其如何成长扩张的历史更是知道的少之又少。但对于中国企业而言，若想真正屹立于世界企业强者之林，就必须不断地接受和学习前人的优秀经验扩充自己。本书在此处则起到了一个很好的桥梁作用，希望读者们在阅读过本书以后，能够探索出一条属于自己的并购之路。本书的第一个特点是视角独特，完全从资本运作或并购视角来考察。作者以20个企业的并购路径为出发点，从实践总结、理论深化、经验概括几方面描述概括企业发展壮大的历程，系统研究其打败对手跻身世界500强的并购发展轨迹。“一千个人心里有一千个哈姆雷特”，一千个公司有一千个并购之路。GE（通用电气）的成长战略是利用技术领先优势，结合摩根财团的力量进行多元化经营，在巨大的压力中愈压愈强；德国大众的发展战略是“联姻政治”，以名牌发展名牌，从而实现扩张目的；宝洁公司凭借惊人的坚持与不放过任何一个知名的品牌从而保存了自己的实力，从而留在了500强的排行榜上。作者始终以“路”为主线，将各个企业的发展轨迹描写得入木三分。　　现在几乎每一本并购类专业书籍都有利于案例佐证的惯例，但案例的选择却十分重要。本书的第二个特点是题材经典，说服力强。《并购之路：20个世界500强企业的并购历程》中所选择的20个世界500强企业，均是妇孺皆知的世界著名企业，其中有18个在2007年《财富》500强排行中位列前100强，在未来一段时间内，这些企业也将继续保持其在世界的领先地位。将这20个不同领域的佼佼者汇编在一本书里，能充分说明并购不只是在某一特定行业才会发生的事。马克思说过“这个世界唯一不变的就是变化”。通过作者对于这20个企业不同的成长轨迹的描述我们可以看出，无论企业处于什么位置，一成不变的发展模式总是行不通的，学会审时度势地顺潮流而动才是企业不被市场抛弃的正确选择。　　本书的第三个特点是内容丰富，形式新颖。本书的每个案例都是按照“公司并购大事记——公司简介——并购发展轨迹——总结与启示”展开，内容全面，结构完整。对于每一企业的并购过程作者都讲述得非常详细，力求为读者还原每一个细节。作者拥有丰富的理论研究与实践指导经验，对并购案例的掌控力极强，且其对于文字驾轻就熟，故本书语言通俗易懂、生动活泼，将并购的专业知识与企业的发展历程以深入浅出的手法表现出来，使得本书无论是从趣味性还是可读性上来说都是非常出色的。随着跨国并购、跨界并购数量的不断增加，拥有一本能够结合前人经验给我国企业以启示的书籍难能可贵。本书所含内容不仅介绍了世界500强知名公司的珍贵经验，并且对于我国产业并购整合的学术研究也有非常重要的参考价值。对于我国并购政策的制订者们及对于并购感兴趣的读者们都能起到一定的指导作用。但略显遗憾的是，本书只从这20个案例中总结前人经验，却没有对我国企业并购路径提出一些自己的建议。若广大读者在阅读完本书以后能够主动思考这一问题并得出自己的看法，也算是补足了本书的这一空白。
2.令调味品企业的定义更符合未来的发展趋势
战略的一个核心价值就是能够使企业明白自己的角色是什么，自己所从事业务领域的定义是什么。关于这一点，毫不夸张地讲关系到调味品企业未来的命运。战略的源头就在于明确企业的竞争主战场在哪里，以及采用什么业务组合来实施竞争。包括两个方面：其一，为定义市场边界，即企业所从事业务领域的边界，在这个边界内将决定着企业如何发展自己的业务，如何研发产品，以及进入何种渠道，如果没有这个边界，企业将失去未来业务发展的衡量依据。其二，为企业自身的业务角色定义，要站在顾客的角度来审视自己到底是谁。在这个互联网经济的时代，商业变化的速度很快，一个新技术可以瞬间导致一个企业的盛衰，调味品企业对自身业务的定义变得更加重要，将自己定义为最好的马车制造商和定义为最快的交通工具制造商对企业而言具有截然相反的命运，前者将被淘汰，后者则成为将来的霸主。
1、​ 政策环境分析
政策分析主要从宏观政策和微观政策两个维度来分析，即对全国大形势政策和项目所在城市政策两方面进行分析，包括预售条件、资金监管、土拍政策、货贷政策、限价政策及限购政策等方面。政策分析调查表预售条件工程形象达到XX条件资金监管预售资金监管、工程资金监管、保证金等土拍政策“自由竞价+设有底价”的拍卖方式、没有最高限价、熔断、竞自持等方式货贷政策前融、并购贷、开发贷的难易程度、客户按揭难易程度和放款周期等限价政策限价XX、不限价限购政策单身限购、需要连续缴纳社保个税X年、限购X套等对政策进行分析时，注意要对政策近些年的变化趋势进行解析，从而研判当前政策对楼市的影响。比如在我国楼市发展过程中，有过多次政策宏观调控操控楼市，1997年，中国房地产受亚洲金融危机影响濒临崩溃，政府随后出台23号文件，宣布废除福利性住房制度，建立住房分配货币化、住房供给商品化、社会化的住房新体制，随后，中国人民银行提出了购房者补贴利率获得住房抵押贷款的程序，逐步实行住房分配货币化政策，居民只需要支付首付就可以购买住房，这一政策极大的提升了民众的购房能力，市场开始回温；2000年开始，市场供需关系失衡开始显现，房价快速上涨开始频繁出现炒房现象，地王现象，房地产出现过热苗头，国务院发布国八条要求高度重视稳定住房价格工作，央行首次推出提高二套房首付，利率上浮等概念来抑制房价上涨过快；2007年受美国次贷危机影响，房地产行业进入冰冻期，央行调整个人房贷利率下限为70%，住宅首付两成起，再次救市。2016年，房地产市场再次出现过热现象，政府发出“房住不炒”信号，全国各城市开始颁布史上最严限购令，抑制房价过快上涨现象。由此可见，政策对于楼市的发展有着重要的风向标意义，在进行政策调查时，必须从其发展趋势来进行研判，并对未来可能会出现的新政策做一个预判。
一、数据赋能零售药店
受益于医保控费增强、“医药分家”加速、药品零加成等政策的影响，处方外流加速放开，为零售药店市场带来巨大增量。随着我国人口老龄化的加剧，以及慢病健康管理需求逐步提升，也为零售药店带来巨大的发展机遇。如果说其他领域在悄然发生变化，那么，药店零售领域则可以说是处于大刀阔斧的“合纵连横”时代。一方面有强势的资本介入，开启并购潮；另一方面在政策上，两票制、分级诊疗、“医药分家”等政策持续出台，不断释放利好的信号。药房的本质是药事服务中心，零售药店要想对接处方药的来源，就需向专业化、效率化转型升级，要对接专业跨国药企标准才能适应新的规则。但是在药店零售过程中，涉及药厂、药企、药店等多个医药供应链主体。随着整个医药流通环节的政策放开，透明度越来越高，如何在复杂的产业链条中找到切入点？不仅需要能够打通医药行业壁垒的技术，还需要深入了解药店行业的痛点，才能“对症下药”。“药精灵”是一家用药店SaaS服务切入到零售药店中，整合上游药品批发公司资源和下游终端零售药店数据，为单体药店和区域连锁药店提供SaaS工具，提供集中采购、智能仓配、精细化经营、CRM会员管理等技术服务的平台，通过智能供应链平台赋能零售药店，共同为消费者提供深度健康服务。除了服务于终端药店，“药精灵”还用技术驱动数据服务，为医药行业上游供应链和终端药店提供大数据决策服务，最终实现“药店+互联网”的新零售转型。1.连锁市场外，单体店同样拥有巨大的市场空间在政策的支持下，从药企到终端药店的供应链的透明度将会越来越高，零售药店能够分到的“蛋糕”也越来越大。这种开放的过程包括两个方面：一方面是并购和连锁潮，零售药店市场集中度开始提高；另一方面单体药店和区域连锁药店想在市场竞争中站稳脚跟，也需要用信息化的方式提升管理水平。从政策上看，自从“新医改”启动以来，《关于深化医药卫生体制改革的意见》及相关配套政策陆续颁布，“医药分家”、控制药占比、多层次医疗体系建设、医疗支付改革、基层医疗、基药制度、集中采购、医药流通领域改革开始重新划定市场边界。对于医院来说，药品从盈利部门变为成本部门；对于零售药店来说，处方外流等政策将会带来更多的增量空间。2018年公立医院、零售药店、公立基层医疗机构三大药品终端总计销售金额为17131亿元，我国药品市场最大的销售终端在医院，其销售规模大概是零售药店终端的三倍，2018年医院占比67.4%，零售药店终端零售额为3919亿元，占比22.9%。零售药店增长的动力不在一线城市，而在于地级市及县级市，占比达到76%，同比增长4.8%。此外，县级药店的增速略高于城市药店，达7.0%。2014年开始，药店行业连锁率呈现出加速提升的态势，并于2017年首次突破50%。截至2018年年底，国内共有48.9万家药店，其中连锁药店有25.5万家，连锁化率达到50.4%。单体店和区域连锁药店也占据了一定的市场份额。从美国医药行业来看，二十世纪迎来连锁化大潮，出现CVS、RiteAid、Walgreens三大巨头，但是2016年美国零售市场竞争格局中，除了三大巨头外，单体药店和小型连锁药店市场份额占34%，接近CVS38%的市场份额。也就是说，除了巨型连锁药店，单体店和区域连锁药店同样具有很大的市场发展空间。单体店面临着诸多的生存压力，但单体药店不会消失是肯定的，但是如何活的更好，却是一个不得不面对的问题。“药精灵”创始人王文丰就对动脉网记者说道：“医药零售还有很多机会，随着大的连锁和并购的步伐，单体店和小连锁药店将会面对一定的生存考验。我们希望做一个基于供应链的S2B2C的平台，以为药店提供SaaS服务为切入点，整合行业上下游产业链的资源，把目前散乱的药店整合起来，为他们提供连锁式的服务。”2.解决药店管理难题，搭建药店生态服务平台“药精灵”切入医药供应链的模式是通过以药店为核心，提供S2B2C的服务闭环，以终端药店SaaS服务切入药店，为药店提供增值服务。在服务药店的同时，整合大量数据，为上游供应链提供智能反馈和决策支持，而服务药店本身就包含更好地解决消费者的需求。针对单体零售药店，“药精灵”目前的药店生态服务平台SaaS研发了5大系统，包括营销系统、ERP系统、一键入库、物流系统、采购系统。大众认为，药店行业依赖并购进行扩张，经营壁垒低。其实，药店经营和其他零售业态不同，对于合规性要求很高，如果经营不善或不合规则更易面临生存危机，精细化运作、提升管理能力、提高经营效率对药店的持久发展至关重要。“药精灵”创始人王文丰表示：“‘药精灵’的核心功能还是为药店提供增值服务，为药店增收。目前市场反馈很好，用核心服务增强药店的黏性，才能打通产业链。如果仅仅是做一个电商平台，是很难吸引药店入驻的。”“药精灵”的SaaS平台为单体药店提供一体化的信息价值服务。在采购上做到智能采购、一键入库；在GSP管理上完成自动养护计划和验收记录，数据自动备份和近效期提醒；在销售上做到精准营销，微信商城下单、第三方导流和随访管理；在库存管理上做到智能盘点、品类优化和零库存模式。精准TMS药品追溯客户服务系统，现在可以做到像菜鸟裹裹追踪包裹一样实现药品追踪系统。除了常见的SaaS服务，“药精灵”2016年就上线的“一键入库”功能可以节省大量的时间。目前，大部分单体药店需要人工盘点入库，而“一键入库”功能可以把以往需要花费几个小时才能完成的工作在几分钟内结束。零库存模式则是帮助扩展零售品类。以往零售药店限于门店范围，只能选择部分药物展示在橱窗中，现在推行零库存模式，消费者扫一下二维码就可以看到所有药品，相当于利用线上销售模式对药店进行面积升级，让零售药店的终端范围扩大，让店长智能管理所有药店。S2B2C模式除了可以用产品更好地解决终端药店的痛点，还能够整合上游经销商供应链资源。目前“药精灵”在河南省做到了覆盖120条供应链，渗透率达到70%，超过5000家药店。平台月传递订单57万笔，月订单金额15亿元，药店会员800万人。“药精灵”在甘肃完成了初步布局，覆盖了80%的甘肃上游供应链经销商。吸引经销商入驻是医药企业普遍存在的难点问题，因为传统的医药企业很可能由于路径依赖而不愿选择新的模式。“药精灵”的优势在于能够用数据对经销商进行反馈。因为深度服务药店，所有“药精灵”能够获取药店三公里服务半径内的药店数据，精准地进行人群画像。3.一米宽、百米深的事业“药精灵”搭建闭环的目的就是服务于药店。现在很多B2B电商本质上是一个互联网工具，“药精灵”有互联网工具的特点，就是“节约成本，提高效率”，打破了过去那种电话报单的模式，与企业信息系统直接打通，并且医药采购本身不是一个低频行为，这些转变能够给医药企业带来便利，提高效益。但是这里也有一个很难破解的问题，也就是需要颠覆整个供应链的传统模式，B2B医药电商本身是一个前期投入大、收益低的行业，从投入成本和产出来看，传统医药企业没有做新业务的动力。同时这种模式如何保证对供应链和药店产生强黏性也是一个问题。“药精灵”能够做到在服务于药店后切入B2B交易，是因为其能够用数据打通整个药品流通环节。“药精灵”拥有业内最全的药品编码库——“药品字典”数据库和独创的对码算法，药店采购入库时可以直接在“药精灵”SaaS系统内一键导入。“药精灵”创始人王文丰解释道：“和链家的核心资产是建立业内真房源数据最全的‘楼盘字典’一样，我们也在业内最早提出和建立了‘药品字典’这样一个药品编码数据库，再匹配自有算法，就可以实现对药品的全流程追踪，打破现有的信息‘孤岛’。”“药精灵”采用的是深耕行业，为医药流通行业搭建基础设施。“药精灵”创始人王文丰说：“我们做的就是一个一米宽、百米深的事业。”接下来，“药精灵”团队还会探索医药社群模式，打造基于城区的店主群+基于社区的药店会员群两级社群机制，打造国内最大的药店生态服务平台。“药精灵”创始人王文丰对动脉网记者说道：“之前看到媒体报道拼多多要开始卖药，其实我们也在试点拼团模式，但玩法稍有不同。我们认为，拼药在C端是个不够高频的行为，但是在单体药店和小连锁药店老板的群里，我们拿一些上游供应链的爆款单品和近效期的尾货药品发起拼团，就很受B端小店主欢迎。同时，我们也帮店主筹建一些类似社区团购的社区健康社群，在这个基于药店服务半径的用户群里，我们并不是提供‘拼药’，而是‘拼健康’，目前尝试的有医院体验、健康药膳、智能穿戴硬件等供应链比较成熟的非药品类的健康相关产品，反响很好。”选择在行业中深耕而不是四处布点，源于“药精灵”10年以上医药流通行业的经验。“药精灵”创始人王文丰毕业于解放军信息工程大学，已经从事医药行业信息化近10年，2009年创立了河南最大的医药技术服务商云起医药，年盈利破千万。销售总监石磊有着10年以上的医药流通信息化行业经验。联合创始人张淼有着10年以上的互联网运营经验。目前“药精灵”正在寻求Pre-A轮融资，本轮融资将用于大数据团队的扩充、覆盖城市的扩张和在已覆盖的药店加深店内运营和C端运营。
第二节 战术上的竞争
面对二线的品牌或二流的企业攻势，王老吉的防守策略上升到战术层面，利用自身铺货效率高、终端生动化的陈列及线上线下等多元化的传播体系作为主要防御模式。从王老吉空中宣传的声势来讲，王老吉无疑是高举高打的代表性品牌，无论是央视、省级卫视、地级电视台、候车亭、车体等信息载体，王老吉基本上全部覆盖，真正称得上是广告大佬。但细心观察，王老吉不仅具有声势浩大的空中力量，更有人海战略密集型推广的地面部队，我们可以从KA、餐饮、流通、特通等看出，王老吉的形象更是无孔不入，只要有位置，就会看到王老吉的形象宣传物料或产品。同样王老吉看似采用经销商制运营模式，而实际上，王老吉已经采用直营模式的运作机制，无论是多大、实力多么雄厚的经销商实际上都扮演配送商的角色。而上清饮、潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群、万吉乐等凉茶品牌普遍只学会了王老吉高举高打、广告开路的行销策略，其实是掉入了行销陷阱。在户外，这些企业的广告铺天盖地，却没有组织强大的地面部队，造成在终端难觅其产品踪迹，虽然广告费花了不少，空中的轰炸落到地面时绝大部分却都打了水漂。从而就产生了空中广告轰轰响，终端见不到货的现象，产品并没有被消费者真正的认知与接受。想单纯地依靠高举高打的行销策略占领终端，实现销售。坦白地讲，这是某些品牌一厢情愿的美好愿望，永远都很难实现。同样面对着王老吉的这一防守策略折戟沉沙的还有黄振龙，黄振龙是凉茶铺第一名，推出了包装和口感都颇具特色的黄色罐装凉茶，跟非凉茶铺渠道的第一名王老吉对攻。尽管黄振龙的销售团队谙熟凉茶铺经营，不过仍对真正的市场饮料行业一筹莫展，导致运作状况不尽如人意，最终草草收场。很多企业对市场并不清楚，只是盲目跟进，对王老吉是怎么取得成功也并不了解，同时也没有站在品类发展的高度来策划产品的上市策略，致使产品在市场上受阻。在饮料行业中，如果你对领导品牌不够了解，市场分析不透、不深，同时资源再不够充分，很难只凭一个想法就成功。很多食品企业认为跟进战略就是跟随，就是领导品牌怎么做我就怎么做，我跟着他就会成功，大多数企业只是想赌一把。这种盲目的跟随必将导致品牌在投入很大资源的情况下收效甚微，如果没有足够多的资源可以调动，那失败就是必然的了。
第三章“感受”的前提是“认知”
一、月度复盘
旨在回顾表现、奖惩当下、探寻机会及布局重点。月度会议的形式可以多样化，取决于开会的目的。会议前可以播放一段视频、歌曲，或者读书分享等，可以是励志、轻松、有价值或者有意义的。会议中可以准备好问题，并且多和团队互动想法。会议后及时把会议重点，以及跟进事项发给大家。探寻增长：新政新户、渠道培育、覆盖谈判、分销指引、增量探寻。维稳基石：人货场域——团队赋能、库存优化、终端打造、客情维护。执行追踪：项目、渠道、品类、覆盖、单点卖力、市场份额、库存天数、终端动销的实际表现。赏罚分明：做好排名，给予奖惩。培育团队的凝聚力，营造融入感与荣辱感。生意进度：分解到每一位销售人员看管辖范围内的总指标、分指标是否均已达成。
第2节 所谓的“先进科学”可能会误导你
由于在企业经营过程中面临着许多现实问题亟需解决，所以当管理学者提出绩效管理体系能够比绩效考核更好的提升组织和员工的绩效时，企业往往忽视了前面提到的三个阶段和企业自身发展的现实条件，盲目地追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，反而带来了很多的问题。像这样的例子举不胜举。我曾经服务过的一家企业在赚取第一桶金后迅速发展，在98年的时候，一年的销售额能达到五千万左右。当时该企业的老板提出要进行规范化管理，引进了一位某跨国医药企业的职业经理人担任总经理。这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系，引进了他原来服务企业的成套的绩效管理制度。从理论上来说，这些制度和管理规范是完全正确的，但是在这家企业的应用效果显然不尽如人意。本来是希望在很好的发展势头下，借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关，但是经过两年的运作，不仅没有实现目标，反而导致骨干大量流失，销售业绩下滑，企业错过了很好的发展机遇。为什么会出现这种情况？这家企业作为当年保健品行业的新生力量，采用了很多灵活的机制，吸引了一大批行业内的营销人才，用简单“大包制”的方法极大的调动了这些人才的积极性，带动了企业的迅速发展，当然也引发了一些不规范的行为。但是企业在引进职业经理人后一步到位建立的绩效管理体系，在解决不规范问题的同时，由于过于超前，反而制约了企业的灵活性，既增加了大量的管理沟通成本，又使企业丧失了宝贵的发展机遇。企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。从系统性上来说，表象上是企业缺乏系统的管理制度以及管理机制，但其本质可能是企业缺乏对人力资源管理的系统思考与定位，关键问题可能在于缺乏管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的经理、职业化的员工。比如说绩效管理问题，很多企业寄希望于通过建立科学规范的制度体系来解决绩效管理中遇到的问题，但是如果对人力资源的价值定位本身存在认识偏差，再科学的管理机制也很难达到预期的效果。同时，管理的环境氛围以及管理者与员工的职业化程度也会对管理机制的适用性提出挑战。一、对人力资源价值认识的三个阶段1.“人仅仅等于力的输出者”阶段在农业经济时期或者工业经济早期，土地和资本是生产力的第一要素，拥有土地或者资本的人雇佣劳动者并期望他们像机器一样听话，追求的是机械效益，这个时候对人力资源的认识停留在“人仅仅等于力的输出者”。我们把这称之为人力资源价值认识的第一阶段。2.“人事匹配”阶段后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到某些人从事某些工作确实会比其他人成本低、效率高，意味着通过合理的配置、有效的激励等手段可以使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这一阶段已经模糊意识到人身上所具有的价值，但是还是以满足工作的需求为前提，所以我们称之为“人事匹配阶段”，即选择合适的人到特定的岗位上以达到低成本、高效率的管理目的。3.“人事互动”阶段随着知识经济时代的到来，智力资本成为生产力发展的第一要素，通过有效的配置和充分的激励，管理者发现不仅可以实现低成本、高效率的管理目的，甚至可以促进人和事的共同发展。在这一阶段管理者意识到人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素存在着明显的差别，人更加追求自我实现、自我发展。这一阶段的显著特征是需要独立评价“人”所具有的知识、经验、管理技能的价值，通过人和事之间的科学配置带来“人”本身的发展，同时带来“事”的标准的提升。所以我们称之为“人事互动阶段”。二、企业发展不同阶段的绩效管理重心当一个企业表现出缺乏完善的绩效管理制度和机制时，企业盲目地基于“人事互动阶段”对人的价值的判断，设计所谓科学先进的绩效管理体系，但如果企业老板或者管理层对人的价值的认识还停留在“人仅仅等于力的输出者”这一阶段时，可以设想这个体系对于这个企业而言是超前并且不适用的。另一方面，从阶段性上来看，企业处在不同的发展阶段时，管理的重心和侧重点也会有所不同。1.企业发展初期在企业发展的初期，一般会表现出人治的特点，老板往往会身先士卒来带动员工。这个时期，绩效管理的重心首先不是规范化，因为追求规范可能会导致规矩太多损害企业的活力，重心应该放在强化角色和情感维护上。2.企业发展到一定阶段当企业发展到一定阶段，大量职业经理人和新员工进入企业，表现出与创业团队、老员工在理念、行为方式等方面的冲突时，就说明企业需要构建一个统一的管理平台。这个时候绩效管理的重心就应该放在建立标准、规范，优化流程、素质，提高效率上。3.企业进入稳定发展阶段当企业进入一个稳定发展时期，会出现组织僵化和官僚化的特征，这个时候则需要发挥绩效管理的导向作用，牵引文化创新、学习创新，提高融合力与竞争力。所以，有效的改进与完善企业人力资源管理体系绝不是一锤子买卖，而应该是一个不断创新和推进的过程。管理的原则在于解决问题，而衡量解决问题有效性的唯一标准在于适用性，有些看起来很先进的方法工具可能并不一定适用于某个特定的企业。三、最适合的才是最好的每个公司在发展过程中会因为各种各样的原因形成截然不同的管理风格和管理方式，当我们以咨询顾问的角色进入一个企业并试图诊断企业问题时，通常会以一个既定的规范管理的模式或者规范管理的组件去一一对应并提出这个企业存在的问题，也就是说企业之所以存在问题是因为不符合我们既定的所谓最佳管理实践。当然，我们会给它扣一个很大的帽子，叫做不能支撑企业战略实现，功能缺失或者体系落后等等。但是，假如我们换一个标准去衡量，也许会得到截然不同的结果。比如，我们以员工的状态来衡量，或者以组织绩效的提高来衡量，你会发现一个可能算不上有管理体系的、看起来乱糟糟的公司，可能组织绩效一直在高速增长、员工士气一直很高，那么不符合最佳管理实践的那些问题还是问题吗？你敢保证按照你规范的要求改进以后会达到或者超过现在的状态吗？华为任正非在《管理的灰度》一文中有这样的相关诠释“我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”对此，我的理解是当企业遇到问题时，如果不能结合实际需要适时建立、创新管理机制与体系，将会使问题走向不确定性，导致后患无穷。但是，在遇到问题的时候，如果不合时宜的盲目追求管理机制的先进性、完整性，同样可能自寻烦恼，甚至破坏巨大。四、绩效主义是否毁了索尼？在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。在2006年的那篇文章中天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题：曾被视为索尼“救星”的PS3游戏机生产严重亏损；2006年因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成的电池更换费用就达到510亿日元；公司内的员工出现了士气低落、身心疲惫等现象。归结起来，天外伺郎认为索尼退化的关键原因在于推行绩效管理所带来的“激情集团”消失、“挑战精神”消失和“团队精神”消失。1、“激情集团”消失了天外伺郎在索尼工作了42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别,首先就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。受到井深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。2、“挑战精神”消失了天外伺郎认为索尼职工好象逐渐没有了自发的动机。为什么呢？就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。而索尼的实际做法是从1995年左右开始，索尼公司成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。3、团队精神消失了2004年2月底，天外伺郎在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是进入索尼公司的所有员工多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。天外伺郎认为绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。但是，支持绩效考核的声音也一直存在，成功实施绩效考核并带来组织绩效和员工绩效大幅提升的企业案例也比比皆是。中国人民大学吴春波教授的一篇博客题目就是“为什么绩效主义专毁索尼？”文章中提出在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本的人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。考核既是约束，也是报酬。所谓约束就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。所谓激励就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。 吴春波教授提出在企业中真正高绩效的管理者和员工是不怕考核的，反对绩效考核的通常都是：1.缺乏管理能力、不敢承担管理责任、不思进取、没有人力资源管理能力的部门主管；2.不能胜任本职工作、长期绩效低下的员工；如果将索尼失败认为是绩效主义的失败，那么如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM。郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。
“营销数字化10讲”之5：数字化，让品牌商重获商业话语权
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01触达C端，影响用户认知的能力，就是商业话语权。传统品牌通过大众媒体广告打造品牌，获得影响C端的能力；电商平台通过直接触达C端，控制流量，获得商业话语权；品牌商通过营销数字化实现BC一体化，直接触达C端，将再次重获商业话语权。02传统营销时代，商业的话语权主要在品牌商一方。虽然超级终端获得了部分话语权，但相对于有强大影响力品牌商，影响力还是弱一点。因此，商业领袖也以柳传志、张瑞敏等厂商为主。进入电商时代，平台获得了话语权。无论是平台电商，如阿里、拼多多，还是O2O，如美团，获得了话语权。因此，马云、黄峥、王兴等人成为新一代商业领袖。营销的数字化，指的是传统厂商的数字化，因为互联网平台天然是数字化的。那么，传统厂家的数字化，是否有助于品牌商重获商业话语权？当然是肯定的。虽然话语权不可原来同日而语。03我们不禁要问：商业话语权到底从何而来？答案是：话语权从影响用户认知中来。用互联网语言表达，即影响C端的能力。传统营销，品牌商是如何获得话语权的？主要是利用大众媒体，以广告、公关的形式触达C端，影响用户认知。即品牌商打造品牌的能力。传统营销有品牌驱动和渠道驱动两大驱动力。品牌驱动即利用大众媒体直达C端，渠道驱动即利用渠道网络抵达B端。话语权，主要从C端影响力中来。虽然很多渠道驱动的企业做得也不错，但显然不如品牌驱动影响力更大。品牌就是影响用户的能力，品牌驱动可以倒逼渠道。那么，为什么互联网时代，品牌商失去了话语权呢？一是因为大众媒体失势；二是因为电商平台触达C端，影响了C端认知。大众媒体失势，新媒体崛起，结果是：大众广告失效，新媒体的内容裂变成为新认知方式。因此，传统企业通过大众媒体触达C端的能力下降。新媒体的内容裂变，有利于小众产品打造超级IP。因此，超级IP比传统品牌更活跃，除非传统品牌向IP传播模式转型，比如可口可乐、杜蕾斯等。这种现象，称为品牌IP化。平台电商直达C端，垄断了平台流量，获得了流量分配权，任何商家要想触达C端，必须经过平台。因此，话语权不在做电商的商户，而在于平台。没有平台的“钥匙”，打不开C端的大门。我们的结论是：谁能够从营销技术上触达C端，拥有影响认知的能力，谁就拥有商业话语权。04品牌商重获商业话语权，取决于是否具备连接C端，与C端交互的能力。从营销技术讲，下列三种方式，都有一定效果：一是大众媒体仍然有残余价值。大众媒体失势，并非完全消失。虽然2009年以后，没有新品牌利用大众媒体崛起，但仍然是触达C端的方式之一。虽然不再是主流方式，话语权有限，但可以用作辅助手段。二是传统市场部多数已经适应新媒体环境。2017年，方刚老师提出“干掉”市场部，不是让市场部从组织上消失，而是让市场部从职能上转型，“挥刀自宫”。现在看，虽然内容裂变的效果千差万别，但至少方向正确。以内容影响用户，短期有效，长期难持续。可以进攻，难以防守。有爆发力，缺乏持久耐力。三是传统渠道的数字化，让品牌商获得了利用互联网技术触达C端的能力，即BC一体化。2019年，我们提出BC一体化。这是比新零售更重要的营销概念。零售商天然触达C端，但过去只是交易时才触达，新零售的本质是用户在线。人货场，核心是用户在线。新零售，从零售商出发，连接C端，用户在线。这是B2C。品牌商的BC一体化，是从品牌商出发，打通经销商（B端）、零售商（b端）和用户（C端）。这是F2B2b2C，全渠道打通，实现B端和C端用户同时在线。BC一体化，虽然是以B端为桥梁，但在技术上品牌商获得了用户在线，以及直接与用户沟通的能力。05BC一体化，从互联网技术角度讲，实现了连接C端，用户在线。但技术连接不是影响力本身，而是搭建了形成影响力的载体。话语权的形成，有赖于围绕C端连接，形成新的营销运营体系。新媒体“干掉”了市场部，市场部职能从原来的大众传播，变成了内容生产。那么，内容的传播有两大渠道：一是新媒体投放。原来是大众媒体投放，现在是新媒体投放，媒体有差别；二是有组织地传播，特别是依托渠道组织的传播。依托渠道组织传播，就要求销售部分从原来的“陆军”变身为“空军陆战队”。传统营销的优势，在此发挥出来了。BC一体化，也要“干掉”传统销售部。有人对“干掉”一词敏感，认为是哗众取宠。其实，只有“干掉”，才能新生。正常转型的不是没有，而是很难、很少。品牌商重获话语权，首先是个技术问题，其实是组织再造的问题。06平台获得了话语权，不用置疑。控制了流量，控制了连接用户的“钥匙”，当然有话语权。那么，电商商户获得了话语权吗？没有。在平台交易，流量是平台“恩赐”（早期的免费流量）或购买的，连接用户，需要花钱。除了少数平台大力支持的品牌外，并且在平台之外影响C端的淘品牌外，多数“泯然平台矣”。少数超级IP利用新媒体形成了影响力，但离话语权还有距离。超级IP，崛起于小众，利用新媒体的内容裂变能力，利用新生代在新媒体传播中的杠杆效应，短期迅速爆发，影响力极大，短期似乎可与传统大品牌抗衡。但是，超级IP的软肋也很明显。爆发力强，耐力差。依赖新媒体的内容裂变，天然有喜新厌旧的特质。新媒体的注意力已经满负荷，新超级IP的崛起，旧超级IP就受冷落。我们已经发现，IP有时尚化特征。时尚的更新换代非常快，IP的起落总体也很快。眼看IP起来了，眼看IP衰弱了。IP崛起时，无人能挡；IP衰弱时，无人能救。07势能在C端，存量在B端。这是我们很早前就得出的结论。传统企业有千亿、万亿企业，新型电商企业2019年才有超过百亿的企业。没有C端，没有势能；没有B端，没有规模。BC结合是最佳模式。传统企业的数字化，有B2B模式，这是深度分销的数字化；也有BC一体化模式，比如一物一码、云店模式。BC一体，可以解决目前品牌商的两大问题：第一，影响C端。只要从互联网技术上连接了C端，那么，品牌商就可以与C端交互，而且可以实时交互，不需要像平台电商那么，每次连接都需要交“流量费”。第二，影响B端。B端存量仍然巨大。我们一直强调BC关联数据，就是因为B端和C端互为杠杆。08触达C端，影响认知。这才是商业话语权的关键。营销数字化，千万别简单理解成交易数字化。交易是认知的结果。除了大众传播、新媒体传播外，怎么才能影响C端，影响认知呢？营销数字化，除了交易在线，还有两个重要的基础建设：第一，内容生态。与新媒体内容传播裂变不同，C端在线，还要有品牌商的内容生态平台。互联网时代，用户注意力主要聚焦三大平台：一是类似今日头条的内容平台；二是聚集类似微信的社交平台；三是聚焦类似阿里、美团的电商平台。这三类平台，已经形成了商业、内容和社交生态。有事没事，到平台瞧瞧。相比较而言，品牌商的商城就显得单薄。SKU少，内容少，停留时间短。没有内容生态，就难以留住用户，没有让用户停留的理由。久而久之，就成为简单的交易平台。第二，与用户即时交互。用户在天猫、今日头条上的每次点击，平台都能即时响应，以致用户几乎无感。每一次即时响应，背后都是一次AI计算。基于AI计算的即时响应，与人工交互不同。人工交互有时间滞后效应，即便最快的语音响应，时间滞后也很明显。AI计算的交互，瞬间完成。AI计算的即时响应，背后有一套复杂的用户认知逻辑，表现为产画像与用户画像，以及它们之间的匹配。电商平台的交易，有瞬间响应的自动交互，也有用户与后台的人工交互。营销数字化，也会形成类似的交互系统。用户在线，只是营销数字化的第一步。连接用户，让数字化成为用户认知、交易和关系平台，从而获得商业话语权，才是数字化的最高目标。
（六）用热力图分析、验证模型的有效性
热力图相信大家并不陌生，热力图通常应用于产品布局、功能、跳转等方面，通过用户的点击数据分布来分析用户的操作痕迹。1.选出模型对应的每个页面热力图，按热力分布来验证流程有效性假设用户从搜索到下单，每一个步骤都有不同的子页面呈现，我们尝试把每个子页面都摘出来，4~5个页面按顺序排布，然后来看热力分布，高点击区域是否符合整个模型流程预期。首页热度图+搜索页热力图+搜索落地页热力图+商品详情页热力图+购物车结算页热力图，并连接在一起组成一个流程，再来看热力分布，直观又明显。2.热力图按1~4档来区分，1~2档归理想流程反推验证模型步骤热力图的分布通过颜色色块区分点击程度，我们把1~2档的热力分布看作理想流程，按照第1点的描述进行反推，1~2档的分布是否符合黄金流程。正向验证+反向验证，模型才有价值。3.3~4档归异常流程，挖掘潜在用户群体3~4档的热力分布，我们不能盲目视作无效点击。同样，把几个关键页面摘取出来，把每个3~4档的热力分布重点圈出来，尝试把几个页面进行拼凑，这时候会发现用户最终没成功导向到结算页，大部分用户的卡点在哪里。在商品详情页用户并未加车下单，而是通过关联品类推荐跳转到秒杀频道，在秒杀频道产生场次订阅，但没下单。这类用户一定存在品类高潜价值，而且是偏向价格导向。
一 未来超市的5大特色
经过多年的快速发展，中国零售业和中国制造业一样，面临着产业结构的转型升级。无论是从销售额还是从利润率来看，中国零售业近年来的发展都呈现整体下滑的趋势。在这种“集体彷徨”的窘境下，每家企业都试图变革，寻找新的发展模式。作为中国超市行业的后起之秀，安徽乐城投资有限公司（以下简称乐城超市）既可以说是一张新面孔，又可以堪称为一位身经百战的老将。新，在于它成立只有一年多的时间；老，源于它的创业团队在超市行业拥有十多年的实战经验。在行业整体不景气的市场环境中新成立一家超市公司，这不仅需要创业的勇气，更需要创新的智慧。在经过7年的经营、探索和考察国内外数百家超市之后，乐城超市管理团队缕析了未来超市的发展思路。那么，未来超市和传统超市究竟有哪些不同？乐城超市又将如何运营未来超市？很多去过乐城超市的人可能会认为：乐城超市所要打造的“未来超市”，其实就是引进了一批高科技新设备，其他方面和传统超市并没有什么本质的区别。的确，在乐城超市能看到价值300多万元的购物车电梯，还有40多万元的自助收银机、20多万元的自动打包机、20多万元的智能烤箱、电子价签、无底纸电子秤……但在乐城超市看来，引进这些设备的目的是为了让乐城超市的服务质量更好，使整个客流量更可控，甚至更环保。所有这些高科技设备都只是一种提高工作效率的辅助手段，是一次追赶国际超市的行为，并不是未来超市的内核。未来超市的内核究竟是什么呢？乐城超市管理团队自然有他们独特的认识。第一，迎合消费者的变化。在模式上，未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈，很多企业都只是从管理上找问题。其实推动超市行业向前发展的真正动力，不是管理上的极致，而是模式上的变革，要适应消费者购物习惯的改变。比如国美和苏宁这样的大企业，如今也在走下坡路，这并不是说国美和苏宁今天的管理水平不如创业时期，而是如今消费者的购物习惯和手段已经发生了翻天覆地的变化。所以，未来超市在模式上要满足消费者对购物更加便捷和多元化的需求。第二，服务的延伸。乐城超市的经营团队认为，未来消费者会更加追求商品品质，而不再完全贪图价格便宜，对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点，消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务；比如做菜，希望能买到半成品，回家不用洗切就可以直接烹饪……未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务，而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜，也“卖”厨师，甚至“卖”家庭服务，代替照看老人和孩童。未来，城市也会有“留守儿童”，这些孩子在父母都上班时，放学回家没饭吃。在这种情况下，父母可以一次性向社区超市下一个月的订单，社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样，子女上班不在家，可以向社区超市预定送餐上门服务，顺带把老人的健康情况记录下来。第三，线上线下，双管齐下。未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，包括京东商城，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本，像电商售卖的冷冻食品，光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。乐城超市的经营团队认为，等到时机成熟，超市可以建自己的网站，重点建设物流体系，把配送变得像公交汽车一样方便守时，每隔十分钟一趟。那时候，消费者可以到实体店提货，不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题，也解决了最后一公里的成本问题。真正的未来超市可以使小便利店无限大，又可以使电商与消费者无限近，这就是模式上的升级。第四，从卖产品到卖生活。在理念上，未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲，未来超市不是“卖产品”，而是“卖生活”；从消费者角度讲，未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。第五，精细化管理。在管理上，未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高，抱怨员工没有好的工作习惯，因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯而展开。但是在日本考察时，乐城超市管理团队发现一个有趣的现象。当看到日本超市非常漂亮的时候，他们想当然地认为一定是日本的超市有很好的培训体系，或者是日本的员工素质较高。但是到超市的后堂参观之后，他们非常吃惊，原来后堂的员工都是中国留学生，其作业完全流程化。比如杀鱼，第一个人专门负责剖肚子，第二个人专门负责刮鱼鳞，第三个人专门负责剁断，第四个人专门负责装盒，第五个人专门负责贴价格标签和上货架，第六个人专门负责检查。这样的作业流程既可以保证员工偷不了懒，因为一旦其中一道环节停下来，所有人都要停下来，又使技术变得很简单，因为员工根本不需要做任何技术培训，新人来了就能做，而且效率非常高。此外，日本超市的台面设计也很有讲究，在剁鱼的过程中，有个水龙头始终在冲水，这样就不会弄得到处血淋淋的；刮鱼鳞的台面上有个洞，洞下面是套了垃圾袋的垃圾桶，刮完的鱼鳞就直接倒入垃圾桶里，垃圾袋装满后就直接被拎走；装货的推车是一个架子，架子上放着托盘，托盘可以取下来，所有这些设计都是有诀窍的，极大提高了作业效率。乐城超市管理团队参观后发现，日本的超市导入了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。在5S的管理体系下，任何器具都有规划的位置和状态，比如剪刀，它只有两种状态，一种是正在被使用，另一种是挂在刀架上。所以，对超市来说并不需要培训员工怎么使用剪刀，怎么提高素养，只要告诉员工剪刀的两种状态，不使用的时候就把剪刀放回刀架上，这样一来培训就变得非常简化。真正的管理不是跟员工强调整个流程，而是要把流程分解在过程里，未来超市在管理上要进行细化、分解。
  
    
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