热门：快消品零售营销老板
案例2：产品知识促谈判
销售谈判中的所有问题都可以用产品知识来解答。如果药店采购说同类的竞品太多，我们的产品比同类的价格贵等问题，我们都可以说我们的产品与竞争产品的不同，在治疗的效果上优于同类竞品。在开发KSNJ的过程中，遇到过一个案例。当时开发同安堂，和张经理的谈判一直纠结在价格上。关于治疗阴道炎的外用药，张经理觉得可以用的栓剂和泡腾片很多，我们的产品虽然在剂型上比较新颖，但是在供货价上却高了20元，所以不能接受。在第三次的谈判中，我用产品知识获得了张总的信任。KSNJ为广谱的、纯中药，带有送药器，应用卡波姆技术的凝胶剂，能快速消除各种阴道炎、宫颈糜烂引起的瘙痒、白带异常等症状，是目前最先进、最经济的治疗药物。广谱：抗菌消炎、抗病毒、抗过敏作用。纯中药：主要成分是苦参总碱，苦参号称“妇科金药”，含量达90%以上。送药器：专利产品，特殊给药器，使药物能够直接到达病灶，提高生物利用度。送药器的特点：（1）可以准确无误地定量给药。（2）可以把药物直接送到阴道深处病灶部位。（3）洁净、卫生，可以避免二次感染。卡波姆剂型特点：（1）水溶性分子结构，穿透力强，易清洗。（2）网状结构，附在黏膜表面，能均匀摊开而且不易脱落。（3）无异物感，无刺激，无味。这就区别了栓剂。栓剂是油性的，不易吸收，容易污染衣物且不容易清洗，这样我们的KSNJ就优于其他的产品了。最先进：首个将卡波姆剂型用于阴道给药的产品。阴道炎分为细菌性阴道炎、霉菌性阴道炎、滴虫性阴道炎、老年性阴道炎和混合性阴道炎，而目前市场上的栓剂和泡腾片多数只针对其中的某一种有效。在没有医生指导和化验检查的情况下，很难判断属于哪一类，而用KSNJ就可以避免不对症的情况。听着我对病理和药理的分析到位，张总有了试试卖的意愿了，并且要求我对他的店员也要进行培训，让店员知道怎么去卖。产品知识就是推销力，产品技术含量越高，产品知识在销售中的重要性越大！
7.8 服务价值
服务也是创造餐饮价值的一个方面。餐饮的服务价值，就是餐饮服务所创造的顾客价值。餐饮服务价值的创造，要切实地考虑价值创造的效率和成本。高效的服务价值创造，才是餐饮所需要的。服务价值，是与餐饮品价值不可分离的价值，但是相互的结合是有轻有重、有多有少的。在服务价值这一节中，有12个议题，包括：优质服务的37道工序、赛百味的“3秒微笑和3分钟服务”法则、大家乐的做足100分服务、沃尔玛服务、真功夫的60秒到手服务、中国式服务、麦当劳的百分百满意服务、优质服务对产品的增值效应、优质服务增加顾客价值、服务的营销效应、服务价值的分析和设计、标准化服务的开始。7.8.1优质服务要有37道工序优质服务的根本是什么？优质服务的根本是服务精神和服务工序。服务精神，是指服务要有精神的支撑，比如服务的信念和使命。服务工序，是指服务工作呈现和展开的序列设计。优质的服务，除了服务精神之外，人们说：必须要有37道工序，也就是37个步骤。通过这37道工序，可以保证服务的优秀品质。这37道工序，就是服务品质的控制点和关键点。近现代社会的一大文明成果，就是整体社会的工业化。而工业化社会的精髓，就是社会化的大生产和大协作。工业化是一种高效率的生产方式。这种工业化的生产方式，也充分被一部分餐饮企业，运用到了餐饮的服务运营中。其实，麦当劳就是这种餐饮服务工业化的典范。将服务流程化、标准化，从而能够提供和保证优质的服务品质。7.8.2赛百味的“3秒微笑和3分钟服务”法则赛百味的“3秒微笑和3分钟服务”法则，是指以最透明、最周到、最迅捷的方式，为顾客提供优质服务。3秒微笑，是指客人进店3秒钟，服务员即向客人微笑问好。3分钟服务，是指客人点完餐后，餐饮品制作时间不超过3分钟。赛百味的服务，是面对面、全透明、敞开式的，三明治的制作服务，都是在客人面前现场操作。7.8.3大家乐的“为您做足100分”服务大家乐，是顾客快乐、员工快乐、股东快乐之意。大家乐的“为您做足100分”服务，是指要“由心出发”，为顾客提供称心如意的优质服务。服务品质，始终是大家乐的一大优势。把服务意识植根于员工的内心，全情投入、关注细节，不断推出服务提升措施，使出品和服务完美结合，以缔造理想的用餐环境和氛围。7.8.4沃尔玛服务沃尔玛的巨大成功，有赖于太过饱满的顾客价值。沃尔玛认为：顾客是我们的老板。衡量我们成功与否的标准，就是看我们让顾客，即我们老板的满意程度。保证满意：必须竭尽所能让顾客满意。这样，顾客才会不断光顾。要向顾客提供他们所需要的东西，并且再多一点服务。日落原则：沃尔玛员工在收到顾客、供应商或其他员工的电话，应该在当天日落之前，对这些电话做出答复。盛情服务：盛情服务顾客，保证每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。要超出顾客的期望。7.8.5真功夫的“60秒到手”服务真功夫已经成为中式快餐的一个样板。真功夫是“蒸”得好营养；“蒸”得好品质；“蒸”得好速度；“蒸”得好服务。真功夫的“60秒到手”快速服务，是中式快餐的一个服务榜样和范例。从2008年开始推出的“60秒到手”服务，再一次夯实了真功夫发展的基础。7.8.6中国式服务中国式服务，这是一个非常好的名称。但是，我不知道怎么来表述它的内涵。我的耳边仿佛再喊：您来了！您里边儿请！这是给我印象最深的“中国式服务”。再往里边的服务内容和特征是什么，我确实想不起有什么了。几次想取消这一小节，最终觉得还是不能放弃。因为中国式服务不能没有，即使它确实没有了，但它的灵魂肯定还在。虽然已无从完整地描述中国式服务，但我们可以就此发起，去寻找它的脉络和散失的线索。在全聚德的服务里，有多少“中国式服务”。在净雅的服务里，有多少“中国式服务”。在顺峰的服务里，有多少“中国式服务”。在海底捞的服务里，有多少“中国式服务”。在港式服务里，有多少“中国式服务”。是不是在“日式”、“韩式”服务里，也有一些“中国式服务”的影子。7.8.7麦当劳的百分百满意服务讲餐饮效率，是绕不过去麦当劳的。如果用4个字来总结效率，就是：多、快、好、省。麦当劳的服务就是这4个字的典范。麦当劳服务的理念是百分百满意服务。麦当劳服务的4个基本点：第一，品质。在全世界任何时间、任何地点、任何人，麦当劳的高品质不打折。第二，服务。迅速、正确、笑脸相迎。第三，清洁。保持环境整洁。第四，价值。顾客价值超越期望。麦当劳服务的3个目标：第一，迅速。最短的时间完成。第二，正确。服务有效精确。第三，亲切。待客热情友善。7.8.8优质服务对产品的增值效应优质服务对产品所形成的增值效应，也是需要专门研究的一个问题。服务的这种增值效应，包括服务对产品的加价幅度。也就是说，服务或者是优质服务可以加收多少钱。在有的国家和地区，服务员的收入是靠客人额外另给的小费。这样的话，就表明了产品价格中没含这部分费用。如果把这部分费用加到产品里，就是直接服务对产品的加价和增值。在我国，服务费用都加到了产品价格里，然后由企业向服务员支付薪酬。这样，产品就成为了全价产品。这种全价产品，在中间含有多少服务加价呢。可以这样来算，把服务的所有支出累加起来，除以产品总数，就得到了服务的加价金额。当然，这里面存在加价的合理性问题。7.8.9优质服务增加顾客价值餐饮的4大价值包括：出品价值、服务价值、环境价值和品牌价值。增强服务价值，通过优质服务来增加顾客价值，也是塑造竞争优势的一种方法。海底捞的董事长说：18岁前没洗过衣服，什么都不会干。做火锅既不会选址，也不会炒料，只能服务态度好点、上菜快点。但是发现，这样客人也愿意来吃，做得不好，客人还会来教我做。海底捞通过优质服务的顾客价值效应，取得了巨大的成功。星巴克推出的咖啡大师服务，所产生的高级服务价值效应，进一步增加了星巴克咖啡的顾客价值感。海尔凭借优质的对客服务，而产生了超越同行的顾客价值。7.8.10服务的营销效应美国的罗斯福总统说：“得到朋友的唯一办法，就是成为别人的朋友。”服务是取得和成为别人朋友的最好办法。通过服务，让我们成为顾客的朋友；通过营销，让朋友成为我们的顾客，这就是服务的营销效应。微笑是营销效率最高的服务。服务可以微笑开始，再以微笑结束。肯德基的山德士说：我的微笑就是最好的商标。麦当劳的克罗克说：要善于微笑。微笑可以换取黄金，如果对顾客皱起眉头，那么顾客就会在冰冷的面孔前掉头而去。优质服务的餐饮品牌，其营销效应都非常明显。海底捞和星巴克，都是以服务取得强大营销效应的餐饮品牌。这两家企业都没有大幅的广告费预算，而是把钱投到了增加员工和顾客的价值上。营销是以服务开始的，服务是以营销结束的。7.8.11服务价值分析和设计有的餐饮服务价值明显，有的餐饮服务价值不明显。但是，都要一样付出相应的成本。要让餐饮服务价值最大化地加乘顾客价值和品牌价值，就要对餐饮服务价值进行有效的分析和设计。餐饮服务如果没有显现出价值，就没有价值。分析餐饮服务价值，主要在于分析餐饮服务是否创造了价值，以及创造价值的大小。同时，还要分析、对比餐饮服务价值创造的成本和代价。如果成本相同，而创造了最大的餐饮服务价值。或者创造了相同的餐饮服务价值，而成本最小。这样的话，说明了创造餐饮服务价值的效率较高；反之，是效率较低。通过分析和对比餐饮服务价值，设计并绘制餐饮服务价值蓝图，来开发和挖掘餐饮服务价值，持续升级顾客体验，提高餐饮品和服务的附加值。7.8.12标准化服务的开始标准化服务的开始，才使服务业逐步形成，并进而走向产业化。19世纪，有一位美国黑人，他是乔治亚州的议员，是酒店门房出身。在1848年，这位黑人议员，写了一本书，阐述了必须把酒店服务系统化、标准化的观点。后来，又有另外一个美国人，把欧式豪华酒店服务，改成了简朴的，像福特汽车的生产流水线一样的标准化酒店服务方式。现在的标准化酒店服务，就是从那时开始的。在全世界酒店的早餐，都几乎是完全一样的，不是美式的，就是欧式的，或者是本地特色的。这些标准服务模式，都是喜欢标准化、系统化的美国人建立的。这样，由于是统一模型，也就是客人习惯了的生活方式，所以不管走到哪里都能让客人感到舒适。在世界各地的酒店里，就连开关的位置高度都差不多，为的就是让客人在陌生的环境有熟悉感。
第四章 启发主动性，打开信念的枷锁
当人进入成年后，做一切的事情都会权衡利弊，用什么权衡、标准是什么、为什么要权衡，它的基本的工具就是信念。信念是行为的准则，是行为的参照物，正因为如此，它有时也会成为人对新鲜、陌生事物探索的枷锁。
六、如何用价值驱动流程工作
（一）需求评审是价值驱动的起点流程工作开展前，需对需求进行严格评审与解码，不能盲目响应。要通过调研、查看数据、与业务部门核对等方式，明确需求本质、原因及优化思路，判断需求真假、大小与深浅。例如，面对“今年搞流程优化”的需求，不能直接下达全员梳理任务，而应深入分析实际问题。（二）明确可量化的价值目标定义项目要解决的具体问题，设定TOP2或TOP3核心改善指标，且指标需清晰、具象、可量化。如将“缩短业务周期”具体为“从7天降至4天”，“提升聚焦率”明确为“从50%提升至70%”。结合自身数据与竞争对手对比，锚定价值目标，后续流程优化工作均围绕目标展开，确保工作方向不偏离。（三）采用多元分析手段围绕目标推进运用数据分析、典型案例分析、调研客户之声、对标、跨部门研讨5种手段，识别流程问题，避免陷入仅关注文件细化的误区。跳出流程专业视角，综合考虑组织、岗位、权限、IT、流程逻辑、规则等因素，找到问题核心。例如，若某岗位能力不足影响流程，应考虑换人、提升资质或调整决策机制，而非单纯细化流程规则。（四）科学的流程设计保障价值落地l 整体与详细设计分离：流程小组先完成整体问题诊断、分析和优化思路报告，从结构上明确问题与优化方向，经领导评审通过后，再进行详细设计。l 以价值为导向评审：在整体设计阶段，要求交付物包含数据、对标、案例等内容，促使老板和业务人员从价值角度审视项目，及时纠偏，避免后期才关注价值。（五）高质量项目策划是价值驱动的关键项目策划不能仓促，变革类项目从需求到启动前建议预留2-3个月，流程优化类项目策划阶段至少1个月。策划时充分考虑各方因素，如团队忙碌程度、部门变革意愿等。选择合适范围，优先与变革意愿高的团队合作，避免强制参与导致执行困难。
42.有参与感、互动感的学习
为了让员工保持自我提升，跟上行业及公司发展的步伐，公司最近也在倡导员工多读书，特别是公司领导推荐的与行业发展趋势相关的，以及对公司内部经营管理有启发的好书。但如果只是给员工推荐一个书名，或者发纸质书给员工，其实真正去读、把书读完的人寥寥无几，因为每个人都被浩如烟海的信息包围，能够安静读书的时间与空间都变得如此奢侈，很多人一年都不能完整读完一本书。　　根据对互联网思维下的学习提升方式的启发，哲涛与皓枫运用了一种新的方法来促进大家读书，就是用微信读书的方式，让每个部门的人组成一个团队，大家一起通过微信读公司推荐的书，或者是读同事间相互推荐的书。通过这种方式，每个人在微信读书上可以看到其他同事在读什么书、读书的时长及读书的心得，还可以相互点赞和评论。这样一来，大家读书就变得更有意义和更有动力了，因为身边的人都能看到自己的进步。哲涛和皓枫还向公司中高层管理者征集书单，经过筛选后形成公司的推荐书单，推荐员工优先阅读清单上的书籍。　　这样就不是一个人在学习，而是群体在学习，这样群体学习不会感觉单调，反而觉得有趣、有挑战、有互动。当和身边的人看同一本书，大家都发表自己的看法，就形成一种迭代，从各个角度对一本书进行剖析，这样大家的收获是最大的。以前是个体或小群体的学习，现在是社群化的学习，是在相互分享、获得中共同进步。在这个意义上讲，分享就是获得，谁愿意分享，谁就会成为成长最快的人。　　这种学习方式也是有奖励的，不仅微信读书本身有书币奖励，公司对于完成一定的读书量，或者读完某几本指定的书也有奖励，并在内部通报表扬，从而在公司内部形成一种良性的学习氛围。　　这种互动、参与式的方法，在读书学习上的成功应用，后来又被哲涛和皓枫应用在跨部门或跨团队的项目合作上，或者产品、方案的创新或优化上，效果也非常好，因为这种方法可以形成层层迭代、螺旋向上的自我优化。
四、“药店+诊所”模式正在重塑药品零售
“医疗+互联网”催生了在线问诊、医药电商、互联网医院、健康社区等项目，但离我们最近的医药零售业务却没有感受到互联网医疗带来的福利，交易、服务还是在线下，只能提供最基本的药品购买服务，如果给零售药店加上互联网基因会怎样？微医“药诊店”就是这样一个项目，对传统药店进行改造，引入乌镇互联网医院，为门店用户拓展在线预约、远程问诊、电子处方服务，帮助零售药店成长为“家门口的医院”，既补充了基层医疗资源，又解决了零售药店处方来源、药事服务的问题。近期，动脉网记者采访了微医副总裁芦子贵和医药事业部副总经理张勇，请他们详细介绍了“药诊店”项目以及未来的规划。1.药店的诉求零售药店是医药流通环节中的重要一环，也是大健康管理闭环中的一个重要节点，但是在互联网医疗体系当中，零售药店却未享受到互联网带来的变革。事实上，从外部来说，“医药分家”、处方外流、药品差价取消，给零售药店发展带来了机遇。据相关统计，零售药店市场规模在持续扩大，有望达到4000亿元。同时，互联网医院的快速铺开带来的处方需要有效承接，这些都是零售药店面临的机遇。零售药店自身也在进入一个高速发展的整合期，行业的集中度越来越高，产业资本、金融资本尚在不断加码药店的并购整合，为零售药店市场变革推波助澜。某连锁药店负责人对记者表示，医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。他说：“人工成本、管理成本、场地成本高昂，给零售药店业务带来巨大压力，零售药店在拓展新的客户获取方式和利润增长点。”他认为，药品终端行业应该从单一销售向多元化服务转型，拓展除药品以外的问诊、慢病、健康管理等服务，利用便捷的入口成为城市社区、居民的健康管理服务点。而互联网医疗平台也急于寻找线下的入口，自建门诊部门太贵，而且无法获取医护人员资源，药店和微医这样的互联网医疗平台合作顺理成章。2.微医已连接10000多家药店2017年3月，微医启动“互联网医院+药店合作计划”，计划在全国建立100万个乌镇互联网医院的接诊点，覆盖全国90万家基层医疗机构、46万家零售药店、10万个社区卫生服务中心。微医的构想是利用乌镇互联网医院助力药店升级为“药诊店”，如图6-2所示，弥补药店医疗服务短板，帮助药店实现合理用药、对症用药，进而提高顾客转介绍率和黏性；通过微医药诊店实现优质医疗资源下沉，打造O2O服务闭环；加速处方外流，实现药店商业模式升级转型。微医方面表示，合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，免费升级为虚拟诊所，建立起基于互联网的“药诊店”新业态，从单纯的药品销售演变为预约挂号中心、远程问诊中心、检查检验中心和电子处方中心。图6-2乌镇互联网医院问诊科室“微医药诊店”产品的核心是快速问诊，当药店接待顾客时，患者可以通过乌镇互联网医院平台快速找到医生问诊，获得专业指导。通过问诊得到的用药建议患者会更加认可，从而有利于建立用户的依从性管理。系统来看，微医药诊店为零售连锁门店带来了诊疗服务、处方、黏性方面的增量，备受零售药店欢迎。微医医药事业部副总经理张勇对记者表示：“微医药诊店项目从2018年3月开始启动，4月开始试运行，下半年正式推向市场，目前从真实的门店覆盖及问诊单量看，乌镇互联网医院药诊店已经是中国最大的药店+诊所平台。微医药诊店实际接入药店数量超过1万家，日均问诊量达到2万次以上。门店数和问诊量月环比增长达到20%。”张勇介绍，包括老百姓大药房、一心堂、山东漱玉平民、甘肃众友、西安怡康、国大药房在内的知名企业都成为乌镇互联网医院的合作伙伴。以漱玉平民为例，2017年7月底，漱玉平民正式与微医合作，上线“乌镇互联网医院药诊店”。截至12月中旬，双方合作门店达到600多家，每天有1000多张处方输出到门店，如图6-3所示。图6-3老百姓大药房接诊点漱玉平民大药房董事长李文杰表示，与微医合作，一是解决了处方问题。过去很多药店没有处方，现在买处方药可以通过乌镇互联网医院找医生问诊，获得合法处方。二是节约了患者去医院排队看病的时间，又可以满足患者的复诊需求，能够吸引更多客流。张勇称，利用互联网医院进行推广后，药店客流量提升2～3倍，新客比例40%以上，复诊率达到80%以上。DM单转化率达到15%，远高于行业均值3%。微医药诊店医生均来自于公立医院，专业、安全、放心；统一排班、标准化服务，做到一分钟急速响应；免费问诊，图文、视频、电话，多种方式任由用户选择。微医药诊店模式不止步于流量上的扩充，微医和连锁药店都有更高的诉求。3.微医药诊店未来：健康服务中心据介绍，微医药诊店的使用场景集中在四个方面。首先，是专业辅导，店员并非医生，对诸多疾病难以判断，借助“微医药诊店”完成对顾客的精准诊断、对症用药，弥补店员专业知识的不足；其次，是慢病管理，慢病中老年患者重复购药、定期复诊、用药管理，可在药店形成一站式服务，提升顾客用药依从度、服务满意度；第三是处方合规，通过问诊获得合法处方，解决药店处方药安全、合法化销售难题，减少药店的运营隐患。最后是引流利器，改变过去药店传统的降价促销、买赠促销、升级营销模式，加入问诊的营销要素，与药店市场营销、会员营销相结合，创造差异化，形成特色，吸引客流，增加黏性。简单理解，微医药诊店模式期望通过“医+药”实现线上、线下的闭环。对互联网平台来说，获得了线下的入口；对连锁药店来说，获得了基于深度服务带来的增量。张勇称，乌镇互联网药诊店定位做服务，与流量型O2O相比，服务型O2O更具黏性，与药店的关系更稳固。随着分级诊疗的推进，以及居民主动健康需求的拓展，微医药诊店还将发挥更大的作用。“小病初诊在‘药诊店’，大病到医院，复诊回药店。未来，依托微医的家庭健康服务平台，微医药诊店从被动销售转变为主动服务，逐渐升级为家庭健康服务中心。”张勇表示。事实上，除了微医之外，还有不少互联网医疗平台在推行对药店的改造。比如叮当快药推行的“智慧药房”，可为用户建立电子档案，采集健康数据，满足其健康管理需求；好药师亦在推行“健康服务点”模式，挖掘用户在健康管理、长期用药服务方面的需求，拓展药品购销服务之外的需求。对此，业内人士判断，此前分割的医疗环节将借互联网医疗平台串联起来，未来精细化、个性化医疗是主流趋势，现在互联网医疗平台无论是问诊、医药电商、医药O2O都将走向功能连接上的多元性，谁的服务最全，谁就能在未来持续吸引用户留存，而类似于把诊疗、用药、健康服务结合起来的模式或将成为行业标配，至少在一定范围内实现“跑马圈地”。4.处方外流：利好互联网医疗据微医副总裁芦子贵介绍，微医在建设互联网医院过程中，不断感受到医院处方外流的需求，而从政策导向、医院获利及控药压力等方面考虑，处方外流的趋势也在逐渐增大。以前单纯的处方外流是医院纸质处方流转到药店，但在芦子贵看来，随着智能手机的普及，加之互联网医院与药店的不断深度融合，未来电子处方的外流一定会与互联网产品相结合。目前，微医正在整合一系列的医疗服务链条，最终使“微医药诊店”的患者能够获得一站式完整闭环服务，通过乌镇互联网医院，在患者、医院、医生、药店之间建立连接，并通过云平台进行服务的承载。芦子贵认为，未来患者可在乌镇互联网医院平台医生指导下在微医APP上选择该医生（或该科室）进行绑定，并根据患者住址推荐附近合作药店，再进行绑定，也可通过扫描关注医院二维码进入操作系统。患者完成初次选择后，以后就可以在家完成问诊开药，患者凭借验证码到药店就可以拿到处方，并顺利取药，这样就形成了处方的外流，同时也给药店带来了新的增量。而微医药诊店的盈利点来自于药。“项目盈利点将来源于‘药’，包括B2B收入、药企营销收入、信息服务收入、流量收入等。盈利点的基石源自微医药诊店的网点规模、项目价值。”芦子贵表示。值得思考的是，盈利也是互联网医疗的痛点之一。药兜网CEO邱中勋就直言：“医药电商或将成为移动医疗的正向刺激因素，在医药电商被用户接受之后，移动医疗才能找到盈利点，进而反哺医药电商，形成稳固的产业图谱。”把他的逻辑向线下迁移，零售药店也是互联网医疗的盈利重点，尤其是在互联网医疗尚未解决医保对接、盈利模式不清晰的情况下。5.市场：从无序竞争到策略性拓展微医出现后，不少互联网医疗平台用它切入药品流通领域，一些医药电商用它切入诊疗业务。例如移动医疗增加药品导购，1药网、健客等筹建互联网医院等，互联网医疗正在由此前的资本推动下的无序竞争向策略性拓展转变。以微医来说，其从2010年以挂号切入，逐步成长为中国互联网医疗最大的平台之一，其业务也在不断调整，最后沉淀为“医-药-险”三个细分板块，囊括了互联网医院、寻医问诊、线下门诊、药诊店等业务，打通了医药整个产业链。微医药诊店作为微医“医-药-险”铁三角中药板块的旗舰产品，承担着打造药品零售平台入口的战略作用，通过嫁接微医的各项资源、捆绑工业企业的营销及服务资源，逐步帮助药店打造服务模型，成为药品零售的服务型生态平台。从整个互联网医疗市场来说，经历了高速发展之后每个细分领域已有数家企业沉淀下来，无论是寻医问诊还是网络医院、医药电商，在赢者通吃的大前提之下，大家都在积极寻找业务增长点，出现了类似于微医药诊店这样的线下医药零售项目。可以预期的是，以微医当前在互联网医疗市场所占的比重作为背书，以及与各大药房合作近一年的项目经验，2017年将成为微医药诊店项目的重要一年，拓展门店数量、服务深度、线上与线下联动将是重点关注指标。
2、让本地管理者管本地员工
让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能起到最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就完全不用过多担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。在对本地管理者时任用方面，要给到本地管理者足够的权限，让其责权利是一致的，其才能获得被认可感。我发现有的企业总部把很多责任给到海外子公司的总经理，但并没有给到足够的或相应的权力，比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，较难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，更多的站到本地管理者的角度去思考问题，帮助他们解决问题。
第三节 超市+百货混合的总部构架
6.2达成任务的路径——标准化作业
6.2.1标准化作业的理解标准化作业不同于SOP（StandardOperationProcedure，标准化作业程序）。SOP关注产品的加工流程，而标准化作业关注人的作业流程。标准作业由监督者制作，作业者执行。监督者通过对标准作业进行管理，从作业者的动作与作业标准的差异中发现待改善的问题。标准化作业具有以下特点：​ 含义：标准化作业是一种持续改善工具。​ 研究对象：必须是有人参与的具有重复性的生产（服务）现场。​ 目的：在保证安全和质量的情况下，通过人、机、物更有效的组合，达到轻松高效，浪费最少的生产状态。6.2.2标准作业三要素​ 节拍时间节拍时间的定义是依据客户需求每生产一个零件的生产节奏。节拍时间=可用时间/客户需求图6-2节拍时间计算实例​ 作业顺序作业顺序是每个操作工在给定工作时间需要完成的有顺序的一系列操作。明确地定义了每个周期需要完成的一系列操作及顺序；确定了完成这一系列操作的时间这个作业顺序包含增值的和非增值的工作，但必须是当前最好的操作流程。​ 标准在制品标准在制品是为了保证生产的顺利运作所需要的最少在制品库存。标准在制品包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业，但是应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。图6-3标准作业三要素6.2.3标准作业四件套标准作业的制作分为四个步骤，包含四张表，具体如下：​ STEP1：观测时间，时间观测表。​ STEP2：制定工序能力表。​ STEP3：制作标准作业组合表。​ STEP4：制作标准作业表。在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复循环作业，然后再按照上述步骤进行。STEP1：时间观测表观测作业时间需要不间断地训练，才能熟练掌握。观测前必须给作业者制定好反复相同的作业顺序，如果是以改善为目的的观测时间，最好选择1个最熟练和1个不太熟练的员工分别观测。如果是以制定标准时间为目的，选取的对象最好是效率在平均水平以上的员工。观测作业方法，可分以下七个步骤：步骤一：仔细观察作业内容，掌握作业顺序、作业方法，决定作业项目，并填写时间观测表（作业项目越细分，越易于平衡作业和确定改善作业着眼点，最好每个项目都在10秒以下）。步骤二：确定观测位置（清楚看到整个作业过程为佳）、记忆观测点（指该作业项目结束的瞬间）。手工测时可能观测的作业项目时间为2～3秒；项目时间大多在2秒以下时，最好用摄像机。步骤三：观测时间（不停表，将各作业项目结束时填入观测纸上方，连续循环10次左右，例外作业内容如检查、换刀、换产、处理空箱等和时间需在其发生时逐一记录；作业项目过多的，即20个以上需两人测时，没有测到的项目立即跳过）。步骤四：求出每个循环时间（最后一个项目右侧减左侧加）。步骤五：决定CT（取连续循环作业的最小值，若有空手等待时间需扣除）。步骤六：求出各作业项目的时间（下行减上行）。步骤七：决定各作业项目时间（取最适当时间，项目时间合计应与CT一致）。表6-3时间观测表STEP2：制定工序能力表工序能力表示在各工序加工零件时，各工序及整个生产线的生产能力。加工能力计算公式：完成时间＝手工作业时间＋设备加工时间交换刀具时间＝交换刀具时间／次÷交换个数／次在表6-4中填入手工作业时间、机械的自动传送时间及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机械还是手工操作，成为改善活动的突破口。如果生产能力不足时，首先必须考虑减少交换时间，提供可动率，最后再考虑改善手工作业动作及设备动作。表6-4工序能力表STEP3：制作标准作业组合表明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T（节拍时间）内作业者能够承担多大范围的作业。如果大于T.T，就标识无法生产出必要数量的产品，必须通过加班或者其他方式来完成。如果小于T.T，就表示生产能力过剩或者有等待浪费。追求T.T平衡，是改善的目的。组合线图：手工作业时间用粗实线“”表示，自动加工时间用虚线“------”表示,步行时间用波折线“~~~”或细实线“”表示。表6-5标准作业组合表STEP4：制作标准作业表用图表表示每个作业者的作业范围，其中填入整个生产线设备配置、C.T、T.T、作业顺序、标准手持、物流方向、检查品质频度及安全注意事项等内容。上级主管能够通过标准作业表评价现场监督人员的能力。因为标准作业表必须通过工序的作业改善频繁地进行修正，如果没经过修改的标准作业表长期张贴在那里，上级管理人员就会判断出该监督人员没有努力进行作业改善。表6-6标准作业表
（三）用心付出，持之以恒
一般的经销商代理产品总喜欢速成，恨不得自己代理的产品3个月就能畅销，一年就能赚大钱。如果是在10年前，这种机会还可能存在，但现在的市场早就不是一夜暴富的时代了。我们的一个经销商在代理我们产品的同时也代理白象方便面产品。刚开始时，我们产品是其利润的主要来源，他自己也承认我们公司合作获得了第一桶金。8年过去了，他仍然仍然只代理我们的产品和白象方便面，期间也没有代理过别的品牌和产品。但在他所在的小县城，今年白象方便面的销售额会超过800万元，我们的产品销售额虽然没有下降，但增长速度远远不如他代理的白象方便面。如果最初他因为白象方便面为其带来的利润不多而放弃，那么就不会有今天超过800万元的销售成就。这位经销商对待产品是真正的用心付出，像对待自己抚养的儿子一样样培育自己代理的产品和品牌，并持之以恒地坚持。我在和他沟通时深深感受到他对品牌的情感，他说他不会轻易代理产品，但只要选择了就会尽自己最大努力配合厂家将市场做好。他觉得厂家不会坑害他，合作时间越久就越是发自内心地配合。这位经销商没有自己的营销思路，一切跟着厂家走，愿意用自己最大程度的配合和合作诚意来赢取厂家支持，从而最终赢得市场。
一、全渠道是个什么鬼东西
百度百科上的定义：（1）“全渠道零售（Omni-Channelretailing），就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”（2）“零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”。（3）“全渠道具有三大特征，即全程、全面、全线”。定义已经比较清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道应该是顾客的概念，而企业只有多渠道和O2O，谁能把渠道做“全”呢？姑且先认同全渠道的说法，从过去卖货郎到当下的移动互联网，零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率！今天，用“智慧大零售”的表述可能更加灵动！此外，全渠道的讨论，可能需要明晰下来界限：（1）不能将理论对错与实际效果混谈。理论的商业逻辑不代表现实，现实的障碍也不代表商业逻辑不存在。（2）不该把形式与内容混谈。移动互联技术解决不了商业内容供应的问题，全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动，内容有时代内涵。（3）不该把现在与未来混谈。现在很多信息孤岛及技术壁垒，未来一定会克服，“难”不是未来，不是因为看到未来才坚持，而是坚持才能看到未来。（4）不该把不同企业类型的行为混谈。移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等，不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说，超市、百货及购物中心也有不同侧重，离开这些环境，全渠道肯定是个伪命题！
第十节关键资源：非你不可
本节内容不多，但重要性不比前面任何一节差。本节要讲的是关键资源控制。这种公司控制模式，不依赖股权、协议和职位，这是与前面九种公司控制模式不一样的地方。所谓关键资源控制，即实控人通过控制对公司意义重大的某些资源或资产，实现对目标公司的控制。这些关键资源，最常见的有以下几类：
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载