热门：快消品零售营销老板
第二节动作15：副攻产品组合运营提效
“进入副攻产品策略阶段，意味着产品经过前面几个时间阶段的孵化已经初步成熟，并已经在客户终端的后天系统中展现了成长趋势。这时候需要趁热打铁，通过DM海报的申请和露出将店内动销提速。”老王开始讲解副攻产品组合的运营动作。如表6-3所示。表6-3日销售额达到150元爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从100~150元大多数SKU如果能够到达3000元/月之后就已经初步被关注了，从此进入“副攻”策略阶段。每月的日均销售额要达到150元，关键日单店至少要卖25~30瓶/支/袋，日销也要实现4~5瓶/支1.提报该SKU申请DM海报，通过海报坑位获得在周末节假日里更多的露出资源2.二级陈列分配至少0.5平方米及以上的陈列面积，配合DM海报提升店内动销3.继续加强促销员的培训和激励，提升关键销售的爆发高度4.开始尝试“1元换购”“积分换购”等店内促销资源位在之前阶段的日常执行动作基础上，开始重视做好海报单品的陈列执行3~4周继续坚持周末临时促销员的投入，只有周末短促配合海报上刊，才可以最大化地提升店内单品单产“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000~7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……如表6-4所示。表6-47000~7500元的月销爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项日均从150~250元关键销售日要争取突破50瓶/支大关！同时工作日的平常日销要步入7~8支的销售额区间。整体目标产品的单店单月目标突破7000元1.基础海报上刊要从一个季度安排一次增加到每个月一次DM，确保目标单品的露出加大2.在周末和节假日的店内陈列资源中分配出至少1平方米二级陈列位置给到目标“副攻”产品SKU3.开始增设促销员的阶梯提成，鼓励临时周末促销员冲击每天50瓶/支/袋大关继续配合更高频率的海报露出做好门店执行，同时开始申请客户门店的O2O到家分销，做好O2O基本运营。比如产品主图、价格信息和产品信息等基础运营动作3-~4周O2O到家平台前期建议选择该门店效率最高的平台，比如京东到家等“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000-7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……跟上段重复，有错误表6-5“万元大关”爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从250~333元“万元大关”的里程碑大关，要达成这个里程碑必须在关键销售日至少做到65~70瓶/支的业绩，同时平日要稳定爬上10瓶/支的坎肩1.门店海报从每月一档的基础上提升海报级别，从常规海报坑位向“惊爆价”等海报放大资源位，即提升海报坑位级别2.在关键销售日不仅增加店内的二级陈列面积（比如从1平方米到2~3平方米），同时增加门店主题促销陈列区位置和场外周末促销展位3.销售经理和主管要带头在周末节假日等关键销售日和周末促销员们一起售卖，这样不仅可以提升动销，还可以让客户门店主管感受到厂家的重视，有机会得到更多的店内免费资源1.O2O到家开始申请首坑、弹窗等促销资源位，从而提升日销的渠道宽度2.开始考虑增加常规长期促销员，逐步替换成本较高的周末短期促销员2~4周要注意“万元大关”突破后的内外宣传和鼓励，从而争取得到更多的资源投入“如果一个门店一个单品一个月卖一万元，就意味着这个单品在这个门店相关品类的几百甚至上千个同类SKU中‘杀’出来了！这个单品开始有一定的资格和底气可以和客户博弈和谈判了，从而可以获得更多的免费资源和支持。”老王特意停了停，在白板的空白处写了一个大大的数字——“10000”，继续说：“小王，你今后要带领团队在实战中打出一个、两个、三个、更多个‘万元单品’，‘万元单品’越多，你和团队在客户门店里的话语权越大！要提醒你的是，当我们的单品爬坡到‘万元大关’后就要开始从这个单品身上要利润了，毕竟我们帮公司挣钱才是根本！”
第三章解读品牌定位
定位大家都不陌生，提起定位，都会联想到定位创始人特劳特或者里斯，也会随便想起定位的成功案例，如王老吉、香飘飘、郎酒、长城汽车等，殊不知这些品牌背后的成长历史和什么背景下进行了定位战略的规划，我们只看到了成功的表象，没有分析背后的过程。也有人说定位如今不好用了，不适合中国企业了，尤其是中小企业，只适合品类大企业，用大量广告去砸出来的。定位到底是什么？定位能不能解决企业发展和品牌问题？很多人学习定位很多年，但是企业依然没有实现很好的发展，但是有的人利用定位做的不错，导致大家对定位的认识非常纠结。我们要客观解读品牌定位，不否定、不迷信、不盲目，学习定位的思考方法。具体能不能利用到自己的企业当中或者案子当中，一定要审视好实际状况，不是照搬模仿，不是生搬硬套，而是灵活的吸取精华，遵循适合的才是最好的。
第四十三式 左蹬脚
接上式，腰微拱，随之向右微转，重心微移左腿，右脚尖随腰外转之际朝向正南，重心随之前移至右腿上。两臂随腰后拱右转，向左右外旋开，由松拳变掌划圆弧，随重心前移右腿之际，收回小腹前，两掌心朝上。左腿随腰后拱右转，向前屈膝，呈微蹲式。腰上提，右腿随之稍直立，提左膝，左脚经右腿内侧，屈膝上抬，两臂随腰上提向两侧前方伸开。左脚尖朝上，用足跟向左前方蹬出，眼神注视左脚前方（见图6-293至6-294）。注意：两手臂划圆时要成弧形，肘部微下沉，两臂在旋转后伸开时，不可挺直。左脚蹬出时，腿不要蹬直，不可后仰。
2．既要搞好公司关系，又要搞好个人关系
营销就是做人，让客户认识你、喜欢你并信任你，在与客户打交道的过程中，通过自己表现出来的热情、诚意和信心来感染客户，进而赢得客户的支持与合作。工业品营销实际上就是涵盖了技术营销、服务营销、价值营销和关系营销的交叉领域。在工业品营销中，维护关系特别重要，既要做好商务关系线，又要做好技术关系线和高层关系线的建立和发展。身为专业的营销人员，在任何时候都要保持者专业和友善的态度。客户对我们的第一印象是从电话预约开始，必须脸上挂上笑容，虽然对方看不到你，但一定能够听得出来。态度最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问或说清楚，这会使对方产生被你重视的感觉，有助于在以后的日子里打好关系。客户关系包括公司关系和个人关系两个纬度，在具体项目的销售拜访过程中，营销人员要有意识地同时构建两条关系线：一条是公司关系的明线，也就是公开场合的工作关系；一条是私人关系的暗线，也就是工作关系之外的私人友谊。销售人员要对销售项目进行客户关系的级别检查，以便进行项目进展分析和策略制定。客户关系的亲密度可分为三个节点，C级、B级、A级，如表10-2所示。 事实上，不管你是老板还是员工，你都能为公司、为自己建立不同的关系链。只要珍惜每次拜访的机会，不得罪别人，不影响客户公司地运作，都可以在客户那里留下印象。过节时，给客户发个祝贺短消息，建立基本关系，让客户记得你。关系还是一般的时候，有空到客户公司附近，上一趟办公室，短聊一下和约关键人吃个饭；当关系发展不错，空闲可以约出来吃个饭，喝杯酒，聊一些共同关心的话题；当双方的关系已经是好朋友，视对方为倾谈对象，朋友的关系可以继续扩大，把双方的家庭成员都发展成朋友。在这种关系下，你的朋友是业务上信赖的合作伙伴，透过关系网的不断延伸，扩大业务覆盖，在行业里做稳做大做强。
（一）什么是流程规划
流程规划就是流程架构设计。什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。对这个学术定义，笔者理解架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
4嘉宾对接注意事项
对于所有来参加现场分享的嘉宾，都应该提前进行内容的沟通和审核，包括分享时用到的PPT、音视频文件等。嘉宾分享内容尽量要求在活动开始前一周左右的时间进行定稿。如果嘉宾分享的PPT内容等排版不够美观，社群运营人还可以帮助其进行适当优化。另外，需要提前准备好嘉宾的介绍词，并取得嘉宾的认可。在活动现场有专人来接待、安排嘉宾的座位和出场顺序。如果条件允许，最好是有专人来对接每一个分享嘉宾，包括前期分享内容的沟通、嘉宾到达现场之后的引导，以及结束之后跟嘉宾反馈活动信息等。另外，也可以安排嘉宾进入活动群，与社群内成员进行互动和做复盘分享，这会极大地提高成员的体验感，对于嘉宾而言也可以进一步打造品牌形象。
一、人才评估报告
完整的报告基本包括八部分的内容：评价等级、基本信息、综合评价、关键经历经验、能力素质项得分、优势劣势项、发展及任用建议、风险提示等。表5-18完整版人才评估报告的八个维度操作步骤主要执行内容评价等级无论是在岗评估还是潜力评估，开篇应该给出明确的评定等级，便于整体了解。一般采用五星等级，最高五星，表明各方面都比较突出，可优先考虑，最低一星，表明不匹配。总体评价等级也会根据场景的不同进行变换，例如有的企业高潜梯队按照准备程度，区分立即可上岗，1年左右可上岗，2-3年可上岗。基本信息包括但不限于：姓名、性别、职级、绩效信息、工作经历、司龄、年龄、团队规模等信息。综合评价对个人优势、短板的整体描述，能够快速定位关键信息。关键经历经验能够掌握被评价人过往的实践成绩，可对照新岗位的要求，判断经历经验方面是否“瘸腿”。能力素质项得分针对胜任力模型项的得分呈现，或者一些测评结构的呈现。优势劣势项针对胜任力模型的具体指标项，分别介绍优势项和待发展项，此部分是更加具体和立体的能力评价发展及任用建议呈现个人的发展动机、激励动机，围绕动机和业务未来的需要，提出其个人发展和任用的具体举措，风险提示是否有明显的风险点，例如：人岗不匹配风险、重大能力短板、性格上的脱轨因素、离职的风险等以上是组织层面完整版报告需要呈现的内容，但如果是发送给个人的报告，建议只包括综合评价、能力素质项得分、优势劣势项和发展建议四部分内容，其他信息不建议发送，因为基本信息这类数据无反馈的必要性，员工个人都非常清楚，而诸如评价等级、任用建议这类数据又比较敏感，也不便当事人知道。
三、细分战略，梳理调整企业组织架构
企业组织是指企业为分解战略目标，保证战略执行而进行的人力资源配置设计，其结果表现为企业的组织架构和岗位设置。公司组织架构与岗位设置密切相关，是企业战略承载的第一级和第二级管道，也是企业组织运行的一级流程和二级流程。将企业战略细分，确定战略承载单位、划分管理单位，将企业应有的管理功能细分完毕，企业的组织架构就有了轮廓，如果用流程图呈现，那就是企业的一级流程。战略决定组织架构形式由此而来，人们通常称之为组织架构设计。组织架构空白或新办企业需要进行组织架构设计，正在运行中的企业只能是组织架构调整。不论是设计还是调整组织架构，其原理是相同的，即分解企业战略。那么，正在运行的企业调整组织架构，只能根据问题诊断与改善策略去调整，必须抛开人的因素，只能着眼战略落地，不能因人设庙。比如根据企业计划混乱采取统一管理的策略，就应该增设计划管理处，履行企业目标分解功能、企业计划制订功能、计划执行管理功能、计划达成评价功能，却不能够因为关系户的儿子学的计划管理就增设一个部门，或为了安排下岗分流的厂长增设一个部门。组织架构如何从战略细分而来，举一个例子说明，相信大家能够很快明白。2016年3月，北方一位多家公司的老板邀请笔者为其做流程梳理与流程优化指导。我们经过梳理发现，他管理的企业有29家之多，已经形成多业态的综合管理集团。但集团有实无名，一直是母体公司在代管这些企业，母体公司的高管忙得不可开交，用疲于奔命来形容都不过分。不仅母体公司的几位高管忙，母体公司的管理部门员工也要参与不同业态的分/子公司管理。名不正，言不顺，上上下下怨声载道。经过三天的梳理分析，笔者主导，企业高管和部分中层骨干参与讨论，厘清了集团的战略定位，确定了集团的管理重点，理顺了集团与各分/子公司之间的关系。最后以企业集团组织架构图（如图2-1所示）及配套的集团岗位设置图呈现。图2-1某集团管理公司组织架构图梳理企业一级流程说简单，也真够简单的，就是分解企业战略，划分单位、部门，界定管理功能，然后用组织架构图呈现出来。企业的一级流程有多少，因企业规模、业务种类决定。单一业务的企业，就1个一级流程图，多业务多分/子公司的企业就有多个一级流程图。上面这家企业，可以细分29个一级流程图（每家分/子公司都有组织架构图）。运行多年的企业应该都有组织架构图，但可能因人而设居多，或者早几年设置的，现在企业规模变大了，组织架构却没有与时俱进，显得不合时宜。上面这种多业态并存的企业就是快速发展导致的组织架构缺失。在企业成长过程中，组织架构调整虽然不是常态工作，但也绝不是一劳永逸、一成不变的。企业遇到以下情况都需要调整组织架构：调整战略、扩大规模、增加市场份额、增加新的产品、增加新的服务，或者缩小产品战线、调整销售渠道、改变代理方式，或者改变管理模式、上线管理软件、引进新设备新技术等。组织架构图与人无关。有能力的人可以在多家公司任职，有本事的老板可以是多家公司的董事长。组织架构图与人无关，但是设计得好坏，却影响企业中任职人员的工作效果。2011年6月，笔者在某市为香港地区某化工集团的30多名分公司总经理讲授流程管理课程。在现场答疑环节，有学员提出一个问题。他说：“在集团范围（香港地区与大陆地区），多个业务部门人员向生产企业下单，另外有3名股东副总（都是分公司总经理的老板）经常插单，造成生产计划被打乱，应该如何在流程上进行简化以实现合理计划、均衡生产？”提问引起全场学员的共鸣。在场学员多数都领教过各个副总不讲理的要求：我的单子必须优先安排，或者必须马上安排，根本没有讨价还价的余地。“这个问题不是人的问题！”笔者并没有马上回答，而是问了一个问题。“你们还记得企业管理流程四级分类吗？”和人没有关系，难道与组织架构和岗位设置有关系？是的，如果不从组织架构上进行调整，设立一个业务计划统筹部门，安排专人汇总订单、统一向各生产企业下单，企业就永远不能解决多人下单、生产顾此失彼的状况。员工也永远摆脱不了被老板骂的尴尬状况。
3：用优势，制造“摩擦”
如果你确信公司在某些方面，比如你的公司人才济济，或者前期积累的资本雄厚、成本控制能力强。那么，在市场上遭遇强势竞争对手的时候，你可以用自己的优势项制造一些竞争摩擦，试探对方是否有足够的战略定力。比如，因为成本管控能力很强，产品售价相同时，你可以实现盈利，而对手无法做到这一点。此时，你就应该采取积极的低价策略，打击对手。又或者公司的研发、产品化能力强，你可以优于对手快速推出新一代产品，那么，就可以用功能更好，价格不变的新一代产品来打击竞争对手的主打产品。竞争形势和角度是多样的。关键看“敌我”之间力量的对比。如果自己在某一方面具有相当的优势，同时有较强的竞争自由度，就可以主动制造一些摩擦。没有战略定力的对手，可能会因这些摩擦和你“火拼”，用他的软肋来挑战你的强势项。4：关注用户需求。这里所说的用户需求不仅包括用更好的方式满足“用户当下的需求”，还包括“用户潜在需求的发现和满足”。能抓住这两点，加上在自己的扩张战略中布局网络效应等竞争壁垒，你完全可以无视任何形式的竞争。在下一小节，将对此作出更详细的说明。综上所述，即便管理者十分确信公司已经在发展初期和扩张期积累了独特的竞争力，形成了强大的竞争优势和自由度，也要仔细分析对手的弱点，以强攻弱。同时，自己要有足够的战略定力，不断打磨核心竞争力，不受对手的干扰。
第五章经销商管理:完成渠道任务
经销商是品牌厂商实现销售任务最重要的媒介与桥梁。区域市场实际上是经销商与企业一起运作的关系。在电商 、KA超市成为主流的观念中，在很多品类，很多三四级市场包含乡镇等，绝大多数销售额还是掌握在经销商、分销商、传统零售商手中。同样的市场，同样的资源和配置，不同的经销商运作，就会有不同的业绩，毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场。管理好经销商，才能有效实现销售的任务和市场开拓目标。
五、评估推广方案的执行效果
新产品的推广方案是否有效，以及企业和经销商能否及时检核和修补、完善推广方案，是新产品能否得以持续、健康推广的保证。评估推广方案可行性的标准通常由如下几个方面组成：1.推广方案的可操作性在企业协助经销商推广新产品时，通过现场操作，方案可否存在纰漏；在执行过程中，有没有不合时宜的地方出现或发生。如果有，应该如何改进或完善，是否已经及时向厂家有关部门进行沟通、反馈和汇报？2.推广方案的可延续性通过操作方案阶段性的实施，方案能否可以继续推广和执行下去，新产品在方案的实施过程中，能否使渠道更活跃，推广方案的环节是否环环相扣？3.推广方案的效果性推广方案关键且核心的评估标准仍然是销售数量和销售额、利润额，这才是最硬性的标准，也是评判推广方案和新产品是否适销对路的有效途径。通过考察推广方案的效果性，有助于厂家和经销商快速做出反应，及时拿出对策，从而让新产品更好地进入市场。通过检核、调整和完善推广方案，厂家和经销商才能更好地联手，实现互动与联动，从而齐心协力，把新产品更好地推向市场。　　小提示：通过建立相应的流程，厂家和经销商才能在推广新产品上更好地达成一致意见，从而厂商一心，共同把新产品、新做法，更加有效地推向市场，运作于市场。
（三）变革中如何塑造 “力出一孔”的组织
企业外部的多变复杂性和不确定性是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。这里实际是有两个“li”，一个是力量的力，另一个是利益的利。先说所谓的力量、能力聚焦的问题，“力出一孔”是华为的一个观点。华为做到了这一点，把价值观贯彻到员工的行为里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？笔者认为要把握这么几个原则：第一个，目标清晰。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二个，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三个就是前面讲到的把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能画等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定要搞清楚，也一定要跟员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。彭剑锋老师以前讲过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制和竞争淘汰，这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。笔者认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：第一个是公司价值观的牵引。如果你认可我们的文化，那我们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。从推动力的角度讲，现在更多的是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。当然还要有约束和竞争淘汰，但从经营的角度来看，这些可以融合到前面说的“一拉一推”里面去。比如约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束。当然可能还会有行为约束，行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。这就是为什么我们要强调把员工当作客户的原因。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同。如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起朝着目标走。“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化的思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚地专业化、模块化思维。李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系企业组织是由各种人员细胞组成的有机统一体。细胞的活力取决于人员的活力，而这种活力需要组织环境对人性潜能的激活。当组织与人产生价值共鸣，在正向价值导向下，人的活力就会激发成同向的“布朗运动”。这种“布朗运动”又反作用于组织，使组织产生强大的磁力，吸引比自身更大更重的物体，这种价值共鸣、相互依赖、同创共享的关系，就是组织与人的共生关系。组织与人的共生关系是伴随着企业一直存在的，但是在不同的环境下表现的形式会不一样。在当前中央大力倡导供给侧改革和“互联网+”大环境下，如何激发人才供给效率和品质，建立组织与人的新型共生关系是我们人力资源管理工作的新命题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载