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五、流程变革项目推广应用
流程变革项目交付后，最终还是要推广应用才能跟实际业务紧密结合，产生实际效果。因此我要通过项目推广运用，促进项目成果落地。建议项目推广应用工具如下：1.成立项目推广运营小组；首先应该成立明确的组织来承接项目推广运营工作，需要抽调以下角色来组成项目推广运营小组。这些角色能发挥的作用：项目领导组：对项目推广运营工作提供支持。项目推广运营经理：统筹协调项目推进工作。业务代表：对业务运行解释说明，并提供相关经验。这里的业务代表是前期参与过项目设计的人员，他们经历过，所以非常了解业务同流程治理结合的要素。流程专家：从流程梳理和运行的角度提供辅导和帮助；IT运维代表：帮助大家掌握IT系统，熟练使用IT系统。2.项目推广实施规划：项目推广实施主要包括规划、流程推广、IT推广、培训和过程沟通，可以通过以下表格进行汇总跟踪。特别注意，推广实施过程中需要客户评价，对整体规划方案需要领导组评价，后面具体实施过程中就是推广所面对的用户来评价了。这就要求我们必须关注用户体验，关注一线用户能否真正掌握项目成果，这才是项目推广运营的核心目的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程变革项目需要运用的一些方法和工具，都是我的一些个人经验总结，大家在实践应用中可以参考，但是不要照搬，尽量结合所在公司的实际情况。
第三节：怎么写？结构化写作，打造职场写作的黄金结构
写作时，即使拿到大量素材，没办法挖掘观点，把文章串起来？演讲时，看到别人侃侃而谈口若悬河，自己望着演讲稿却望而却步？汇报时，明明已经演练了多次，面对领导的提问，还是手忙脚乱一团糟？遇到这些情况，多半是结构化思维出了问题。只要掌握了结构化逻辑，无论是写作、演讲还是汇报，都会自信满满，最终成功说服和影响你的读者和听众。美国心理学家和教育家、结构主义教育流派代表人物布鲁纳说，任何学科知识都是具有结构的，反映了事物之间的联系和规律。而掌握事物的结构，就是以使许多别的东西与它有意义地联系起来的方式去理解它。简单说，学习知识结构就是学习事物是怎样相关关联的。我们通过写作传递思想和观点，就是把各种思想观点、内容要素、信息概念相互关联起来，用读者或听众能够接受的方式去阐述它们，这个关联的思维过程，就是结构化。举一个工作中的例子。如果你是某公司的项目经理，和客户总经理约好了时间，给他展示公司最新的产品解决方案。为了此次展示，你准备了精美的PPT，还有相关的配套资料。因为对方很难约，你很重视这次拜访。你提前确认好了人员和相关时间安排，信心满满地走向总经理办公室。不巧的是，当你推门而进，发现领导正在收拾文件和行李，他说实在不好意思，分公司有重大事情，需要马上赶飞机过去处理。这次会谈需要抓紧时间，最多10分钟。这个时候，你的思路是什么？根据我们前期的沟通，这个项目的背景是这样的……我们认为，贵司的需求如下：第一，第二，第三……我们的项目方法论是……基于此，我们的产品有如下优势……如果你像上面这样来展示，可以吗？总经理估计一边听，一边在想接下来的行程。稍加分析，以上的表达没有照顾到“10分钟”这个临时的时间环境，抛出的是按部就班的零散的信息，他们就像散乱的珠子，随意滚落在地上，没有一根线把它们串联起来。我们可以这样来优化。先说观点，“我今天给您带来的方案主题是……主要目的是解决……”第一是时间有限，第二是符合纵向结构。先把对方重点关注的信息展现出来，再阐述理由，“我们认为此次合作非常重要，有3点理由……”言简意赅，观点鲜明，有理有据，不用打开电脑，这段表述足够给对方提供清晰的方案框架，供对方形成判断，以便后续商务安排。1、​ 两种基本的思维结构：纵向结构和横向结构1-4：写作的逻辑结构图纵向结构，简单理解，从上到下的结构，由上图所示，从G到A-B-C，从A到A1-A2-A3，上下之间是从属或者包含被包含的关系。比如抛出一个中心观点，然后展开进行论述。横向结构，各种要素不存在从属或者包含被包含关系，它们在一个层面，如上图所示，就是A-B-C、A1-A2-A3之间的关系。比如我们阐述一个项目的价值，分开从公司层面、客户层面、员工层面三个方面来展开。比如我们要提交一份商务报告给公司领导，说明销售人员要学习产品知识的重要性。“我们认为了解产品非常重要。特别是学习公司的产品知识。要想做好销售工作，大家就要学习一些产品知识。当然了，对于大家来说，任务很重，都想提高销售额。所以学习销售技巧也是很重要的。同时，产品知识也是重要的。所以我们特别强调给大家讲产品知识。”如果我们像上面这样来表述，显得没有逻辑，受众需要自己费力去厘清其中的逻辑关系。如果我们掌握了结构化思维，学会运用纵向结构和横向结构，表达就变得轻松很多。首先，我们提炼出核心观点。我们想要传递的中心思想是什么？很明显，“公司销售人员应该学习产品知识。”然后为了证明上面的观点，我们需要找出相关的论据。这些论据可能是上下从属关系，也可能是横向并列关系。最后，我们再强调中心观点，前后呼应。观点：销售人员应该学习产品知识。论据：第一，掌握产品知识是公司员工的基本职责，这是公司制度规定的。第二，掌握产品知识能够增加对公司产品的认同感，从而增强对产品的信心。第三，掌握产品知识能够帮助大家更加详细地介绍产品，从而提高销售额。结论：因此，销售人员应该学习产品知识。2、​ 一定要学会用纵向结构来表达我们的大脑接收和理解信息，偏好一种结构，就是纵向结构。简单来说，我们对客户去沟通的时候，如果整体思路是层层递进，从上至下，对客户的大脑来说，是非常舒服的一种状态，因为符合大脑的认知习惯。反之，则会引起诸多不顺。举个简单的例子，我说一句话：“小王是一个好人。”作为听众（现在大家是读者），你头脑里面会蹦出一个词：为什么？如果我接着说：“小王是个男生。”你的大脑会这样想，男生和好人有什么关系？我接着再说：“小王在读大学的时候和我同一个宿舍。”你的大脑又会有一个疑问：难道是大学时候大家就发现小王是一个好人？你看，我们的大脑就是这样单纯，它会自动认为前后的句子是有联系的。如果思维层面找不到联系，它就会去自动匹配它们之间的联系。如果实在匹配不到，它就会产生困惑、厌烦的感觉。上面的例子就是如此。如果我们换种说法呢？我说第一句话：“小王是一个好人。”接着第二句话是：“据他的同学反映，他在读大学的时候就经常在社区做义工。”紧接着第三局话是：“他现在的邻居提到小王，也竖起大拇指，说他非常热心，经常帮助大家。”这个时候，我相信你的大脑接收上面的信息会很顺畅。因为这是一个最简单的“总——分”结构，用论据去说明论点。从认知原理上来说，第二、三句话是回答了第一句隐藏的“疑问”。所以，我们的大脑没有任何多余的负担，句子之间的逻辑完全符合大脑自动认知的路线，大脑唯一要做的是去理解句子背后的涵义。所以，职场写作和表达一定要学会纵向表达，这样会让沟通顺畅很多。3、​ 演绎式思维和归纳式思维1-5：演绎和归纳思维演绎式思维重在推理。比如：所有的人都会死，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底会死。由一个大前提，到一个小前提，最后推导出一个结论，这就是演绎的思维结构。我们写作常用的Why-What-How结构就属于演绎式思维，先描述背景问题，或者重要性和价值，然后展开阐述相关原理，最后阐述具体的方法论，表达出观点和结论；还有递进结构，从事情的背景、发生到发展，最后到结果，层层递进，也是演绎式思维。归纳式思维重在归纳，各要素之间存在共性。比如，华南市场销售额下降20%，华东市场销售额下降25%，华北市场销售额下降40%，这三个句子存在一个“市场销售额”的共性，可以作为“公司几大市场的销售面临问题”的论据。其中，归纳式思维又细分为3种表现顺序：时间顺序，空间顺序，重要性顺序。1-6：归纳思维的3种表现形式职场写作，如何运用演绎和归纳思维？举个例子。客户认为我们的试验产品如果要批量上市，还有很多需要完善的地方，最近给我们提了很多反馈意见，经过生产部和市场部同事调研和整理，有以下8点特别值得注意。1.无意义数据很多，希望做好筛选2.后续研发投入的周期不合适3.希望改进包装的款式4.获得市场反馈数据的时间太迟5.希望突出设计的创新性6.有两项核心指标的数据与相关标准不符7.希望改进产品说明书8.第一阶段和第二阶段的数据参数不一致如果你是市场部经理，需要给市场部总监提交一份报告，你准备怎么写？还记得前面我们学了纵向结构和横向结构，这个时候，要把知识串联起来运用。如果你偏向纵向结构思考，那么你就先提炼出核心观点，再去寻找相关论据，理清其中的逻辑顺序。比如，我们提炼出核心观点是“客户认为我们的试验产品上市还需要改进很多地方”，再去寻找论据，客户为什么会这么说；如果你偏向于横向结构思考，那么你就从具体要素出发，从每个要素里面寻找关键词，寻找各要素之间的逻辑关系和逻辑顺序。比如2和4，关键词“投入的周期”“时间太迟”都与时间有关系，他们就可能会归为一类。不管用哪种结构来思考，最终我们把思路整理好，再以从上至下的金字塔结构呈现出来。4、​ 5大类结构化思维模型1-8：金字塔原理思维模型这个思维模型可以运用在我们写作思考和呈现的任何环节，包含纵向结构和横向结构。主要有4个特征：一个主题，强调写作要有清晰的中心思想；以上统下，写作要有清晰的自上而下的结构，观点要有论据来进行论证；同一范畴，在横向层面，各要素之间要属于同一范畴，相互独立，否则就不符合演绎或者归纳的逻辑；逻辑顺序，各要素之间要有严谨的逻辑顺序，要么是大前提——小前提——结论的演绎顺序，要么是时间、空间或者重要性顺序。1-9：结构化思考123模型这个模型看起来简单，实则是结构化思考的底层模型。我们大脑接收信息，最喜欢的方式是从上至下，即观点是什么，然后为什么这样说。所以，我们在把信息输出给对方大脑的时候，如果能够遵循这个基本认知规律，那么沟通交流就会非常顺畅。从今天开始，我们输出任何信息，不管是写作还是演讲或汇报，先想想自己的主旨观点是什么，支撑这个观点的分论点是什么，即我为什么这样说。多试验几次，你会发现，你的沟通对象将会感觉非常舒服。1-10：结构化思维模型这个模型运用在汇报场景，百试不爽。在结构化123模型的基础上，概括出主旨之后，立马抛出支持信息，可以是论点，可以是论据，包括案例、故事、数据等各种形式，建议至少有3项支持信息，这样更有说服力。同时，在汇报的结尾，要有一个总结。特别是10分钟以上的汇报，最后对主要观点和立场进行总结非常必要。1-11：高效汇报四部曲模型这个汇报模型适合关键场合的汇报，比如上级领导视察，给了10分钟做汇报；又比如集团公司月度总结会，你需要代表本部门做10分钟工作汇报。先吸引听众的注意力，这是第一件事。听众如果没有兴趣，10分钟很快就过去了。再一句话概括我要说什么。大家没有那么多时间听你说，而且那么多汇报，你到底要说什么，最好刚开始就清晰告诉大家。接着告诉大家为什么。吸引了大家的兴趣，你一定要准备有趣有料的论点和论据。不如你调子起得多高，就会摔得多惨。最后告诉大家你的发现。这个发现不能是表面的现象，更不能是大家都知道的问题，而是你总结出的规律，是抽丝剥茧出来的规律，是现象背后的本质。1-12：问题分析与解决逻辑树这个模型适用于复杂系统问题的分析阶段。比如公司筹备、大型项目关键风险分析会议等。模型要达成的目标是把问题从模糊复杂转化为清晰的议题，使各种要素从纷繁复杂变得井井有条，有内在联系，并且用清晰的逻辑线条呈现出来。首先是要清晰地界定问题。这是最难的一步，但很多人却忽略了这一步。什么是真正的问题？要解决的问题到底是什么？这个问题能够清晰地呈现出来吗？问题界定清楚后，再去运用逻辑树，一层一层进行剖解，寻找支持的论点和论据。最后再反过来验证当初的问题界定是否准确。模型是方法论的基础和指引，学了就用，用了就能测试是否有效。建议大家学以致用。
纸盒凉茶 百亿蓝海
纸盒对加多宝和广药来说，可能涉及到的是眼前数十亿甚至未来上百亿的蓝海市场，以及整个营销战的转折点。但是，简单、正确的战略，往往容易被人忽略，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。也许大多数人对凉茶的纸盒没什么印象，红罐凉茶太成功了。实际上，瓶装和纸盒凉茶都是接近百亿的蓝海市场。瓶装凉茶市场，和其正以及众多的区域性中小品牌，有性价比的优势，而王老吉和加多宝考虑到红罐的销量，投鼠忌器，短期内不可能把瓶装的价格降下来，去跟和其正等打价格战，所以瓶装的销量不会太大。但是目前纸盒凉茶市场上，只有王老吉的绿盒一家独大，晨光、深晖、惠尔康等盘踞在中低端市场，价格跟绿盒王老吉是错位竞争，其品牌力也暂时对绿盒王老吉构不成威胁。从广药过往的年报以及市场调研分析，纸盒大概有20个亿左右的销量，这还是因为广药把很多精力都用在大健康产业，延伸做龟苓膏、莲子绿豆爽、固元粥等新产品去了，否则纸盒的销量还会大幅提高。从年报分析，广药的大健康产业的众多项目，几乎没什么赚钱的。因为按照10%的利润率，绿盒王老吉至少每年都有2个亿的纯利，药品部分也会有稳定的盈利，而广药一年才盈利4个亿，那可以推断出其他延伸产品都是亏损多，盈利少。《孙子兵法·虚实篇》中提到：“攻其所必救也”。绿盒正是广药王老吉的一个必救的战略关键点。一旦加多宝推出自有品牌的纸盒，或者收购一个二线凉茶品牌，与纸盒王老吉打价格战、拼渠道，比执行，绿盒王老吉会由于销售执行力、营销策划力等不如加多宝，很快就会限于被动。就算绿盒的销量不下滑，营销费用也会大幅度上升。整个广药，会丧失利润的一半以上造血能力。而一旦其他多元化产品不能贡献足够的盈利，前景堪忧，股价堪忧。反过来，如果广药善于利用绿盒王老吉作为进攻武器，由于目前加多宝还没有研发出纸盒凉茶，那么短期内难以组织起大规模的有效反击，也只能眼睁睁的看着绿盒的不断攻城略地，广药在股市中又多了一个利好的消息，股价又有了更高的想象空间。营销战，充满着哲学的辩证思维；营销的战场上，战况瞬息万变。昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知而不可为。媒体今天也许报道加多宝的好消息，明日可能传播广药王老吉的利好，一时的成败得失，并不重要。加多宝和广药王老吉，以及双方背后相关的既得利益集团，谁是这场营销大战的最终获胜者，我也不关心。我更关心的是，王老吉也好，加多宝也好，10年后、30年后、100年后，还有现在这样的品牌知名度和美誉度吗？广药和加多宝能够实现从优秀到卓越，能够基业长青吗？中国人已经窝里斗了几千年了，难道还要一直这样斗下去，难道不能彼此携手，把中国第一品牌，通过数十年的努力，打造为全球第一品牌？
第一节活力人才体系搭建的核心机制
活力人才管理体系搭建与运行的目标是通过建立组织的人才发展机制、创造成长机会、为人才配置完善激励体系实现持续激活组织，为实现组织的目标达成配置一支能上能下、敢于挑战、持续输出业绩的优质人才队伍。如图5-1所示。图5-1持续激活组织三大工具
第四节　如何解决产品质量问题
所谓产品质量问题，就是产品质量现状与产品质量目标之间的差距，如尺寸超越图纸设计规格、质量特性波动大、过程能力指数低等。如图3.19所示。图3.19质量问题注解图解决产品质量问题的目的是消除产品质量现状与产品质量目标的差距，或将差距控制在最优经济水平。为提升解决产品质量问题的效率，有必要了解产品质量问题的三个类型，如图3.20所示。●​ 追究原因型，又称“Why型”质量问题，其特点是产品质量标准和相应要求已经十分明确，但不良产生的科学机理和（或）根本原因不清楚，如某微型电机输出功率低于标准值。●​ 课题达成型，为突破某一生产过程质量、在某些产品系列中所存在的某一类别不良或某一款产品的质量而成立改善课题，此类质量问题目标指向明确，重在如何实施，故又称“How型”质量问题，如SMT不良率为15PPM、远远高出2PPM的过程控制目标。●​ 客户重视型，基于产品质量或产品的某一质量特性水平的提升能够让客户感到惊喜的改善是客户所重视的，又称“What+How型”质量问题。图3.20质量问题类型
Tips：会前给参会者委派任务
会前给参会者委派任务有利于提升会议的参与感和参会者的认知。在会议开始之前召集人或主持人需要花心思去琢磨，给参会者委派什么样的任务、准备什么样的材料有助于会议结果的达成。包括让参会者阅读相关材料，无论是项目说明、专题背景介绍或者是阅读某篇文章，使参会者在进入会场前能有所准备。最好的方法是让参会者自己动笔写一些内容，无论是填写调查问卷、填写表格、写一篇与会议主题相关的随笔文章，或者是通过软件工具让参会者协同写一份文档……这些都会让参会者参与感大增，同时在议程上也更容易安排，讨论也能够更加深入，从而让会议获得更高的效率。
一、重构的核心逻辑与时代背景
为什么我一直坚持讲“重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解“重构”的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈“缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：第一个是“缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少“老司机”都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。
第三章 触发需求链，整合供应链
四、运营必备：防踩坑秘籍
如果你问运营，在运营工作中印象最深刻的事情是什么？运营说：背锅。那么比背锅还深刻的事情是什么呢？运营说：经常背锅。这其实就是我们运营的日常，踩坑和背锅。大家若想在运营岗有所成就，待得更稳、更长久，如何避免踩坑一定是要学会的。本文我把之前踩过的一些坑做一汇总，希望能给大家一点启发，不要犯类似的错误。运营有哪些坑可以踩呢技术的坑技术的坑主要体现在写bug上，我们在运营产品过程中，听到用户反馈最多的就是bug了，而这个坑都是运营来填的。我在做手游运营时，几乎每次版本更新后，都要临时修复一些bug，热加载更新出去。印象最深刻的一次是有个充值bug，版本更新后，充值界面一直在打圈圈，无法充值，当时正赶上大活动，客服的电话都被打爆了，技术一直在排查，关键是始终找不到原因，从下午五点开始到晚上十一点才解决，错过了黄金时间。那一天的损失，可以发部门一个月工资了。此坑指数5颗星。上面那个坑损失了收益，下面这个bug直接造成了用户流失。有次版本更新后，上传到渠道，有一些用户反馈安装不了，经过测试，要卸载旧版本才可以安装，无法直接覆盖掉旧版本。当时，看着后台那么点日活用户，撞墙的心都有了，一是怪自己上线前，没有亲自测试下，另外就是技术怎么能写出这样的bug呢？让原本不多的用户，变的更加稀少。此坑指数4颗星。技术的坑还有配错数值，当时要上一个大活动，每月一次拉充值的那种大活动，前期在公众号、论坛、Q群都有进行过预热，也放出了活动期间新出的英雄，用户胃口被调动了起来，都持币待购中，结果，活动当天竟然没有找到活动入口。而且还是周六，大清早就被客服打电话吵醒了，说用户参加不了活动，赶紧又找了技术去公司看，发现上线时间配错了，活动没开启，为了安抚用户，又把活动延长了几天。此坑指数3颗星。产品的坑产品和运营是相爱相杀的一对，这里我要好好的黑下产品了。产品的第一个坑，就是不听话！运营反馈的建议，经常当作耳旁风，这个坑自始至终就没有脱过。我负责一个工具类APP运营的时候，公司对收益的要求很高，为了收益可以牺牲用户体验的那种。然而，产品是有情怀的，觉得产品体验才是最重要的。我们运营又是背kpi的，自然是看重收益。提的需求100%都是与提升收益有关的，比如主页增加一个banner广告，用来推CPC的广告；引导页加个下载选项进去，降低用户获取成本；等等类似的功能，结果项目会时，统统pass掉。理由是不一定有效果，而且会伤害用户体验，降低留存，这个就无解了。此坑指数4颗星。逼不得已，后面就搬出公司老板来施压，硬生生的把需求做了进去，你以为这样就万事大吉了？不不不，还有坑在等着我们。我们知道，广告的收益和展现次数是有关系的，CPM的广告就是按照曝光来计费的。当时提了一个全屏广告的需求，在用户有网络切换时，每小时弹出一次，鉴于用户查看手机的频次比较高，预计这个广告收益不会少。结果上线后，发现收益几乎没有变化，功能测试也都正常，那问题出在哪里呢？后来找产品一问，那个弹出频次被改成了一天一次！当时有句MMP不知道当讲不当讲。此坑指数2颗星。运营的坑接下来重点来了，产品运营过程中，大部分坑都是自己挖的，这里也捡几个当时自己挖的坑，给大家示范一下标准的挖坑动作。有一次，同事在忙其他的事情，没有时间上传产品，我一看，正好自己没事做，就说：我来帮你吧。然后把包给到我后，就去上传了，后来就没在过问了。上线那天，发现当日的新增少了很多，一查，主要是我帮忙上传包的那个渠道少的。这就奇怪了，登开发者后台，看到那个包被拒了，原来是上传时选错包了，传了另外一个渠道的包，被拒后又没看到。然后，那个月的奖金也没有了，此坑指数5颗星，毕竟已经造成金钱的损失了。还有的坑是自己对效果的预估不足带来的。有一次，在论坛上线了一个踩楼活动，那个论坛刚开不多久，觉得做个踩楼活动，拉升点人气参与人数应该不多。就规定，凡踩楼的用户，均可获得一个礼包码，里面的奖励很丰富，折算成人名币要5块钱了。结果，活动上线不到半天，就有几百层楼了，要私信挨个发礼包码，根本发不过来。而且还一直不停的有人踩楼，多是被其他用户安利到，慕名而来的，人气的确起来了。那一天我什么事情都没做，光私聊发兑换码都发到了晚上11点，以后再也不做那种全员有福利的活动了，要么是数量限制，要么是指定楼层获取。此坑指数3颗星。再有一些坑是沟通不畅导致的。运营要和设计沟通作图、和技术沟通配数据等等，但凡一次沟通不到位，也会踩到坑。有一次，产品内要上一个新的活动，配合这次活动要做一些banner广告，活动是周五上线，等周五我找设计要图时，设计一脸懵圈，什么图？我说不是给你文案需求了吗？设计说没有啊。一看聊天记录，那个需求文档没有发送成功，这让我也很无奈呀，赶紧又临时提了需求，挤进了排期，赶在活动上线前，上了线。此坑指数2颗星。公司的坑此坑若有，一般皆为天坑，运营只有摆手的份。第一个是数据缺失的坑。对运营来讲，最重要的就是数据了，没有了数据支撑，做任何手段都看不出来效果，也不知道方向在哪里。而很多公司，在成立初期没有意识到数据的重要性，没有埋点、没有统计，甚至连日活数据都没有，我之前为计算出自家APP的日活有多少，想过不少办法，最终根据收益和单用户的价值（行业平均值）来预估出了日活，拿给老板看，老板的反应是，怎么这么少？此坑指数5颗星，而且无解。公司还有个坑是职责不清，运营到了这样的公司不知道自己到底要做什么，问老板，要做些什么？老板说自己安排。然后运营就做起来商务的工作、市场的工作、产品的工作、甚至设计的工作。我之前空闲了，还PS几张广告图来推下了。此坑指数3颗星，这个坑不见得是坏事，其实也很锻炼人的。上面简单讲了几个踩坑的例子，实际上运营过程中，可以踩的坑远远大于上面几个例子，有时候踩到坑，会有种莫名其妙的感觉，这都能出问题！如何避免踩坑或者迅速脱坑提前计划、预演，把每个环节想到位这是避免踩坑的第一法则。我发现运营踩到的坑，很多是预计不足导致的，马虎大意是踩坑的一大敌。所以我对运营的要求是做事细致，有责任心。举个产品内上线活动的例子，作为一个运营事件，做不好一定会出现叉子，也就是坑。活动上线，要保证用户参与活动的流程顺畅，这要求运营要亲自去测试几遍流程，从头跑到尾，如果中途有个环节卡住了，赶紧提交bug，也恭喜你，提前发现了个坑，埋掉后，进行下一步。活动流程没问题后，要确定上线的时间，谁来操作上线，上线后，用户在哪里可以看到活动。把这一套都预演一遍，都顺利后，就可以极大的降低踩坑的概率了。当然，不要有万无一失的心态，等活动上线后，也要实时的盯着，不能大意。安排到人，好甩锅权责到人是避免背锅的一个很好的方式，如果是自己的锅，那就没办法了。我们在做计划时，会把任务分配给不同的人，文案谁谁负责、素材谁谁设计、后台谁谁维护、用户谁谁负责等等，大点的公司，一个事件，都是多个人配合完成的，每个人各自负责一个模块，当真的出现了锅时，就可以根据来龙去脉找到人。比如素材上的日期错了，那么就是设计的锅，设计说，给的文案就是错的，那么就是文案的锅，文案说，策划说的是这几天，那么就是策划的锅，策划说：的确是我的锅！最终就找到人了，因为运营事件大多是运营牵头的，如果权责不清晰，一旦出现问题，老板第一个找的人就是运营，运营不知道是哪块导致的话，只能自己来背锅了。墨菲法则，该发生的迟早会发生这里讲的是心态了，身为运营，对于日常踩坑要泰然一些，很多情况下是，我们想的很周全了，做的很完善了，依然会出现坑，有几次，我在家休息时，客服打电话来说，哪里哪里又出问题了，久而久之都习惯了。曾经最奇葩的一次是某施工队，挖断了电缆导致部分用户无法登录。遇到这样的坑，只能呵呵处之了。相信大家踩过无数坑之后，也都习以为常了，不要纠结于过去，把明天的事情做好，就可以了，这是运营面对踩坑时，最好的一种心态了。小结：以上列出了一些运营工作日常的坑，还有几个简单的脱坑技巧，那些还没有踏入运营岗的人，可以提前做好心理准备，已经踩到很多坑的运营，与君共勉。还是祝愿大家，少踩坑、多涨薪，未来的COO、CEO都是你们的了。
三、尽职调查
尽职调查指保荐机构、律师事务所及审计机构等中介机构对拟公开发行并在科创板上市的公司进行的专业、全面、详细、深入的调查，充分了解拟上市公司的经营情况及其面临的风险和问题，并有充分理由确信拟上市公司符合《证券法》等法规及上海证券交易所、中国证监会规定的发行条件，以及确信其申请文件和公开发行募集文件真实、准确、完整的过程。各中介机构的尽职调查都是独立进行的，但是，保荐机构需要对其他中介机构的专业意见进行复核，其他中介机构亦需要配合保荐机构履行保荐职责。保荐机构的尽职调查应遵循《保荐人尽职调查工作准则》，律师需要根据《律师事务所从事证券法律业务管理办法》《公开发行证券的公司信息披露编报规则第12号——公开发行证券的法律意见书和律师工作报告》等规定进行尽职调查，会计师需要根据审计准则及《公开发行证券的公司信息披露编报规则第15号——财务报告的一般规定》展开尽职调查。中介机构所进行的上市申报前尽职调查的内容主要围绕发行条件、上市条件等法规及规范性文件的要求，以满足上市前的改制重组及上市方案制订的需要及申报上市的信息披露的需要，以利于上市后投资者在做出投资决策时获得真实、准确、充分、及时的信息。尽职调查的查验方式主要包括如下几种：1.查阅文件收集、分析拟上市公司的工商登记资料、政府批文和许可、财务报告、银行流水、业务合同、会议记录等各项书面资料，从中了解情况，验证事实，发现问题。2.人员访谈与企业内部董事、监事、高级管理人员、各业务单元或部门的负责人、关键技术人员、客户、供应商、关联方及主管机关等充分沟通。3.实地走访实地走访，即查看了解企业的厂房、土地、设备、产品和存货等实物资产，了解经营状况，核对企业内部人员情况陈述是否与实地信息一致。4.发函询证向重大供应商、销售客户、关联企业、银行等单位发出函件，询问核实相关情况。5.第三方渠道核对从一些公开渠道，如互联网、行业杂志、行业协会、政府部门等了解公司及其所处的行业情况。尽职调查的清单内容因为企业的行业、产品及经营情况、投资情况不同而有所差异。有些中介机构会发放长达数百页的尽职调查清单。通常情况下，企业的尽职调查清单包括如下内容：（1）公司的基本文件：工商档案资料，股权结构，股东和实际控制人身份信息，公司设立文件，现行制度，境外公司存续证明文件等；（2）公司的业务情况：资质、资格证书，行业介绍，流程图，产品或服务，奖项和荣誉等；（3）关联交易与同业竞争：关联方情况说明，关联法人和自然人的身份信息，关联交易资料，履行情况，同业竞争；（4）公司资产；（5）知识产权：专利权、著作权、商标权、专有技术等知识产权的清单、权利证书，年费缴付记录，转让或许可使用合同，争议纠纷等；（6）物业：土地，房产，在建工程等；（7）重大合同：资产清单，产权证明文件；（8）借贷/融资：借款台账，银行开户资料，银行借款合同、担保合同复印件及借款偿还情况说明，公司与其他公司、个人的借贷合同、担保合同复印件等；（9）组织机构：职能部门介绍，三会决议，规章制度；（10）财务和税务：审计报告、财务报表、纳税资料、投资情况等；（11）劳动与人事：人事任免文件，董事、监事、高级管理人员信息，员工名称，劳动合同，技术保密协议，社保和公积金等；（12）环境保护：环保牌照，环评批复等；（13）产品质量及技术标准：主要产品和服务的质量控制情况，主要包括质量控制标准、质量控制措施、产品质量纠纷等；（14）诉讼、仲裁或行政处罚：公司和董事、监事、高级管理人员的涉诉信息，行政处罚信息，以及潜在的法律风险等。
（一）会销活动的基本信息确定
活动时间：2020年12月29号下午（示例）会议开始时间：14:00晚宴开始时间：17:30活动地点：广州万达希尔顿酒店××厅（示例）活动主题：××品牌广东市场鉴赏会（示例）
第二节：塑造“可持续激情”的方法论
思考：除了找到具有自燃特质的高潜牛人之外，我们还要做些什么，让这些人的激情能够持续？你如何引领这些激情，让它们保持下去并为公司带来巨大的收益？为什么会有些自燃的高潜牛人，加入到某些公司后，就会失去这种难能可贵的能力？公司的环境，会对他们造成什么样的影响？事实证明，自燃和激情的产生非常容易，但能在激情的引领下，持之以恒地对某项事业孜孜以求，其实是十分困难的。特别是当这项事业是属于“自燃人”所钟情的、包含着颠覆式创新的工作，往往会更加艰难。我们曾经对“新趋势塑造之旅”做过详尽的分析，相信大家都能理解这个旅程的艰辛。无论是成为“趋势感召者”的第一批帮助者，还是成为在“回归大众”这个阶段前的第二批帮助者，都要面临巨大的压力和阻碍。持续的激情，难能可贵！人们往往会对新鲜事抱有“浅薄”的好奇心。若要把新方法结合新科技在实际中做出成绩来，则需要漫长而枯燥的学习和思考过程，并为之做出很多牺牲，有时甚至不得不面对巨大的债务压力、对前景的担忧以及抵御来自各方的评论和诋毁。对于真正能做出改变现状的那些创新主张，普罗大众只会提出反对意见，直到你把成功的事实摆在他们眼前。每个人都要面对这样的误解，人性从未改变。大型企业也同样面临着激情耗散的窘境。“一经过公司的办公区，我就感到很恼火。”武汉一家上市公司的总经理对我说，“到处都是躲避你，假装没看到你的眼神。迅速放下手机的、清醒的人提醒身旁昏昏欲睡的人注意老板、电脑画面由八卦网站或者电商页面切换回OA的……整个团队都在应付。‘缺乏激情’就写在脸上，一看就知道根本就没有人沉浸在工作里。特别是每到快下班的时候，所有人的桌面都收拾得干干净净，然后大家排着队有说有笑地在门口打卡。员工太缺乏责任感，公司都不知道怎么办了。”类似的情况在很多公司都存在。不要说让团队有“创业”的激情，很多大型公司中，“应付做事”的激情都逐渐消失殆尽。这样的企业里，高管团队每天都忧心忡忡，公司业绩逐月下滑，企业大有朝不保夕的感觉。而与此同时，电子设备特别是手机，把办公时间扯散得支离破碎；互联网带来的海量信息，时时刻刻都在诱惑着在办公室里百无聊赖的雇员。丧失工作激情的团队，根本无法通过所谓的管理手段形成创新的力量。一边是剧烈变化的时代给企业带来的转型难题，一边是毫无持续激情、散漫慵懒的员工，如果不能找到有效的方法改善这种情况，公司将不可避免的走向衰败甚至消亡。究竟该如何让团队保持工作的激情、抵御外界的干扰呢？只靠高额的奖金激励甚至股权激励能否达成创始团队和高管们的愿望呢？事实上，高额奖金作为一种激励手段正在快速失效。一项来源于哈佛大学心理学家特瑞沙•阿玛拜尔的研究表明：外部动机，也就是高额奖金，对人们持续保持创新的激情作用十分有限，大量的心理学实验都证明了这一点。同时，随着物质生活的进一步丰沛，高额奖金激励作为一项在匮乏时代局部有效的激励手段，也必然会面对黯淡的前途。它只能对那些依靠工资养家糊口的人产生一定程度上的激励，而只为钱工作的人会有更多的选择，比如跳槽。股权激励的效果也没有好到哪里去，还是一种外部动机而已。此外，每个人都很清楚，假如公司所在的领域不具备快速增长的商业潜力，股权和期权，特别是那些高风险创业公司的股权，到最后也很有可能是没有价值的废纸一堆。因此，越来越少的人会把这种激励当回事。解决问题的办法可能只有为数不多的选择，从对内部动机的研究开始，找到确保激情可持续的办法。事实上也正是如此。在那些充满激情的公司中，每个雇员的“内部动机”都被充分地调动起来。整个公司都是热火朝天的工作场景，没有人会感到无聊，甚至没时间感到无聊。2016年开始，对于“内部动机”和“工作激情”之间的相互关系，我们展开了深入的实践研究。经过观察总结，发现这类公司会从以下5个方面入手，充分调动雇员的激情并成功塑造了一个“激情可持续”的创新型组织。这5个方面分别是：（1）工作任务多样性（2）任务复杂性（3）建立正反馈机制（4）游戏化思维（5）边界内的自由赋能。事实证明，按照以上原则设立的工作制度，能有效地对雇员的内部动机产生促进作用，从而让工作任务由“公司安排大家不得不做的事情”转化为“大家自己想要主动完成的任务”。正是这种转变，激发了雇员们的激情，并确保它在相当长的一段时间内可以保持。我们还发现，在上述作为研究对象的企业中，工作激情的持续时间，由工作任务完成的时间来决定：在一个完整的任务周期内，激情得以从头到尾的保持；阶段性工作结束后，稍经调整，雇员们又会在新的任务中重新建立和保持激情。这个结果，正是很多公司管理者梦寐以求的。究竟这些原则有什么神奇的魔力呢？让我来逐一解读它们：（1）工作任务多样性以“多样性的工作任务”来抵御单一工作的枯燥，是十分有效的办法。但不少人会对这个想法产生质疑。人们的惯性思维会认为：只有专心致志才能做好工作。既然需要专心，就不能有多样性。否则一会儿东，一会儿西，根本不能专心。此外，对此产生质疑的另外一个原因是：之前的社会环境，对于专才的要求过高。一个人要想证明自己在某个领域内具有专业的权威性，就必须在这个领域内有足够的学历基础。比如至少是名校博士、还必须在相关的专业类杂志上发几篇原创论文。要满足这些要求，一个人一生所有的时间都用于钻研某一学科的知识都可能不够，更别说跨领域发展。这些都让大家对“工作任务多样性”的可实现性，充满了怀疑。不断进步的科技和能提供大量信息的互联网，正在改变这种情况。人们发现，随着科技发展日益成熟，假如单一领域内的专家学者，无法借鉴其他学科的发展成果，形成跨领域思考问题的创新思维，那么他将很难做出什么特别有价值的新成果来。单一领域的科学研究水平，已经接近天花板。想要获得更多的研究收获，就必须结合其他领域的知识来开展创新。这种情况，让知识体系单一的专家的处境愈加尴尬，只能成为二流的人才。在前互联网时代，一个人想要获得其他领域内的知识，是异常困难的一件事。由于信息流通极为缓慢低效，学习心理学的专才，很难知道脑科学发展的情况，更别说结合脑科学来研究心理学了；心理学的专家，更难以掌握经济学的知识。到了21世纪，这种不同领域的知识沟壑和高墙，开始被“互联网带来的信息自由流动”填平和推倒。特别是《思考，快与慢》的作者，身为心理学专业泰斗级专家的丹尼尔•卡尼曼被授予2002年诺贝尔经济学奖这一件标志性事件，引发了无数人关于知识边界和学科边界的争论。爱德华•威尔逊的著作《知识大融通》（注7-10）把这种争论推上了顶峰。人们开始意识到，随着信息和知识的自由流动，以及基础科学的不断进步，知识开始产生不可逆转的融合效应。在21世纪的前10年，一位专家只研究新信息技术，而不从社会学、数据安全、工业设计等领域去思考问题，那他就一定会被当成是一个没有灵活头脑的书呆子，他的观点根本不会被广泛认同。同样，因为学习新知的途径越来越多，聪明的公司对于“专才”的需求也逐渐降低了。他们根本不需要一个在某领域内有极高声誉的科学家在公司工作。公司只需要有一些足够聪明的且具有学习力和思考力的人，研究专业领域专家的学术观点，并把它们转化为自己工作中可以指导实践的知识即可。这样做还有一个好处，就是他们可以在实践中验证这些知识观点的正确性和适用性。公司只需要提供一个对“态度正确的错误”相对宽容的环境，门外汉变成实践专家的现象就会逐渐发生。这是“干中学”和“快速学习、快速实践、快速犯错、加速迭代”的想法得以盛行的原因。商业界也同样受到知识大融通的挑战。激烈的竞争，让单一领域的商业专才正在失效。比如做平面设计的，如果不研究人类视觉系统的工作原理，不知道视觉心理，不理解消费心理，就不会成为一流的平面视觉设计师。竞争让能做普通平面设计的人越来越多，不达到一流的水平，就很难让产品的广告脱颖而出。一家公司的CEO只懂得管理，是无法胜任这个职位的，他可能还需要有工业设计（乔布斯）、金融学、产品经理以及法律等相关的知识。人们逐渐意识到，在复杂性激增、信息流动壁垒消除的世界中，博才正在取代专才，且过程不可逆。因此，公司内部，为某一个岗位提供多样性的工作，在当今这个时代，是一项逐渐盛行的新管理制度。一家公司里总有很多事情可以做，各个岗位之间的边界毫无疑问地正在模糊化。这就要求公司的岗位制度，能确保一个人的工作内容能够在其有余力时，尽量具备多样性。当然，前提条件是企业能在面试环节能够招聘到具有学习力和思考力的高潜牛人，然后给他们一定的空间。建立了多样性的工作岗位职责，就会让任职者摆脱枯燥工作的窘境，塑造可持续的激情。同时，我们发现，多样性更容易让人有“心流”体验。“多样性的工作，要求你不得不去钻研各个领域内的知识。这样做的时候，我发现自己很容易被激发持久的兴趣和好奇心。这种内心充实且动力澎湃地面对充满未知工作的过程，就像在丛林中历险一样有趣。当我从其他的领域内找到的新方法，让自己在工作中得到远超过一般水平的成果时，一种创造的快感便油然而生。我不得不说，工作让我感到幸福和快乐”。这是一位销售管理人员在“Camper露营者博才计划”实施过程中反馈给公司管理层的真实感受。他通过了层层考验，被任命为公司市场部和销售部两个部门的总监，最近又在研究营销心理学。我们在实践中所观察到的现象，和米哈里所描述的最优心理学体验非常一致。多样性的工作内容会让人频发心流体验，并因此充满收放自如的激情。雇员们甚至会在项目阶段性成功之后的休假期，都在思索着下一步的打算。没有人愿意离开这样的公司，这也为公司节省了大量招聘成本。此外，通过工作的多样化设置，还大大增强了公司面对复杂时代的能力。虽然具体实践过程中，仍需要很多细致的工作才能真正让“多样化”发挥其威力，但至少我们有了一个全新的思考方向。这个方向，可以让具有学习力和思考力的人，产生持续燃烧的激情。这一点毫无疑问。（2）任务复杂性复杂性的工作自带多样性。很长一段时间里，大多数企业都采取“战略分解”的方式来建立公司内部的人力资源构架，并据此来设计岗位职责。这样做的好处是让管理层能够清晰地知道公司战略是如何“自上而下”地落实到具体工作岗位的，简化了每个岗位的工作内容；但坏处也显而易见，它只适合那些相对固定的战略。固定的战略很难在复杂多变的时代中胜任企业的发展需求。简而言之，在工业时代中，商业周期间隔长、企业商业模式能保持相对的稳定，这种自上而下的方式利大于弊；在数字时代，已然成为弊大于利的鸡肋。因此，创新者和变革者开始着手探索全新的组织变革来适应复杂性激增的时代。他们通过各种组织模型的演变，让一线的工作人员直面具有某种程度“复杂性”的工作，从而激发了大家持续的工作激情。以“海葵型”组织举例来看，这种全新的组织架构，实际上是将无数小团体作为创新项目小组独立运营。像海葵的触角一样，创新项目小组深入到市场中去，研究消费者需求和潜在需求，发掘创新机会。一旦找到目标，他们就可以立即行动，开始着手打造可能在某个细分市场受欢迎的创新产品。母公司作为这些“触角”的司令部，为小团队提供资源和“能量”来源；而小团队则要自己来面对从产品研发、到样品设计、工业设计、样品生产、成品生产、营销方案以及产品上市PR等诸多复杂环节的具体运作。他们可以从公司总部获得支持，听取来自总部的意见，也可以完全依照自己的想法进行创新，不受干扰。以“孵化器”商业模式来进行的“海葵型组织变革”，创新小团队在适当的时候就会真正地注册成一家公司。他们可以用产品原型在众筹网站上获取订单和资金，也可以在适当的时候向社会上的风险投资公司融资，是完整的个体。“海葵型组织变革”早期，各个创新小分队只是依附于“司令部”的一些具备某种程度上现场独立决策的“触角机构”。这种创新的组织架构，诞生于美国军队特种作战部队。“斯坦利•麦克里斯特尔摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。同时，运用一些新技术将这些人打造成为一个整体”（注7-11）。随着这种组织构架不断演变，再结合以“孵化器”的商业模式，创新小团队由最开始依附性质的“触角”，逐步成为了一种全新意义上的独立创业公司。公司总部成为这些新公司诞生的沃土，母公司多年积累的资源，输送给那些能够通过自己努力而发展壮大的独立企业。母公司和子公司，逐渐形成一个股权交织的庞大公司生态。在新生态进化的过程中，不合格的小型创业公司则被淘汰出局，就像“物竞天择，适者生存”的进化论法则一般。这样一来，任何诞生于这种公司生态中的创新小团队基本上就成了一家创业公司。只不过比起一般的创业公司来说，他们只要能“证明”自身发展状况良好，前途远大，背后就会有大量的资源支持。一方面，这种组织设计改变了大型公司面对“创新者的窘境”时的尴尬情况，提升了大企业面对不确定性的能力；另外一方面，它大大降低了创业公司因为单纯的资源匮乏而遭遇失败的概率，让创业创新更加高效。此外，作为平台一方的公司，可以源源不断地通过“触角”公司，获得来自消费者和市场的反馈，从而不断修正自己的发展战略，使之更加符合实际情况。与此同时，按照塔勒布关于反脆弱（注7-12）的解释，凡是建立了类似海葵型组织架构的公司，都具有反脆弱性-这是从不确定性中受益的最好商业模式。姑且不论这种新组织变革形式细节的优势和劣势，但毫无疑问，它将创新团队推向了需要面对更复杂的情况的“前线”位置。复杂事物自带多样性，因此它让企业获得了“可持续的激情”。我们逐渐看到，这种做法让公司充满了活力。无论是作为司令部的大型企业还是作为“触角”的创新型团队，都能活力四射地积极面对充满不确定性的未来。组织设计领域的专家称之为“公司创业平台化”，是一种极具互联网思维的组织变革手段。它最核心的思想就是：通过决策去中心化和对失败的宽容，让灵活的小团体，直接面对复杂性。（3）建立激情正反馈机制想要确保团队有持续的激情，首先要能够承认：激情会随着时间消磨这一事实。因此，找到激情消耗到即将影响工作的时间点，并立即及时注入“激情燃料”，也是可以获得持续激情的方法。这种类似于“给飞机空中加油”一样的保持持续激情的办法，我称之为“正反馈机制”。实际中，我们发现，即便是工作任务带有多样性，在较长的时间段后，团队仍然会有一些无法抗拒的疲劳感。能抵御这种疲劳感的最好办法，就是正向的反馈。假如一项伟大的创新任务需要较长的时间才能完成，比如三年、五年，那最好就按照一定的周期，把创新任务切割成很多子任务。然后，根据子任务完成的情况，给予正向反馈-比如，庆祝子任务的成功。子任务的完成周期可以是半年或者一年。最好是每隔一段时间，就会有一件让团队成员极具成就感的工作结果出现。如果这个成就的取得具备一定的挑战性，则团队会形成非常强烈的正向内在动机激励。在分割任务时，最好可以让取得连续的、不同阶段性成果的挑战难度，小幅度递增。这种设计能让具有学习力和思考力的高手们逐级提高自己的能力，不断产生新的成就感和新鲜感，甚至它会让人上瘾。这样既可以满足公司战略对长期任务的要求，又可以逐步提升团队的能力。在商业史中，有很多宏大的创新目标，就是因为没有做这种切割，从而让整个团队感到有心无力而遭遇失败。不管是企业目标，还是个人能力的提升，都需要一步一步地持续积累，绝不能一蹴而就。不少心急的创始人和公司，面对自己宏大的目标时，常常过于兴奋。这让他们忽略了过程中可能出现的各种挫折，没有规划好目标达成的步骤。一旦遭遇重大失败，往往就会因深感沮丧而彻底放弃。相反，虽然公司有伟大的愿景，团队有无限的激情，仍需要大家都能冷静下来，把目标分解成一个个具有挑战，但只要努力就能完成的子目标。这种做法会让创新项目更容易成功。持续的激情比短暂爆发的激情有益得多。设计子任务需要大量细致的工作，更需要高管团队和人力资源部门对公司的雇员实际工作水平做出深入的研究。成功从来都不是一件容易的事情。你必须找到所有能够提升成功概率的事情，并力争把它作对。因此，建立适时的正向反馈机制，确保团队长期保持激情，是有理想的公司必须要完成的任务。（4）游戏化思维能把工作任务设计成“打怪升级”的游戏，那实在会比正襟危坐的死板更能激发持续的激情。此外，日常的工作任务不可能完全都是多样化的，我们也没法把它变得复杂。即便是在科技公司，比如互联网公司、甚至马斯克的SpaceX公司，也不全是多样化的工作-人们不得不重复某些简单但重要的环节来完成自己的工作任务。面对这样的工作，枯燥在所难免。此时，游戏化思维将起到至关重要的作用。在沃顿商学院开一门叫做“游戏化课程”的教授凯文•韦巴赫举了一个例子，来说明“游戏化思维”对于让雇员们在枯燥的工作中保持持续激情的积极作用。“罗斯•斯密斯领导的软件测试组在微软这个软件巨头中扮演着非常重要的角色-每天，数以万计的用户在使用微软的Windows系统和office软件。这些软件和系统历时数年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的需求转化为不同语言的版本。研发过程中难免会出现各种问题，他的测试组就是负责找出那些大大小小的错误。这是一个规模庞大的工程，软件的自检系统并非总是能找到错误。唯一能确保工作顺利完成的方法就是投入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。这不仅仅是规模的问题：严格的软件测试是一件很无聊的工作。程序员需要对系统输出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就已经很困难了，更不用说还有波兰语、乌尔都语版和其他的语言版本了。为此，研发小组开发了一个检测软件质量的游戏。有大约4500位参与者查看了超过50万个Windows7的对话框，记录并报告了6700处系统误差，使得数百个错误得以及时修复。他们是利用工作的业余时间参与这项工作（游戏的），更为可贵的是，大多数人觉得这一过程是令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。”（注7-13）游戏化，是让人们从容而有激情地面对枯燥工作的最好办法。把一项让人昏昏欲睡的工作，设计成让人上瘾的游戏，甚至可以吸引人们主动在业余时间，以休闲的心态来完成它。这真是管理者最好的选择。尼尔•埃亚尔和瑞安•胡佛自己的畅销书《上瘾》中提到，让人上瘾的设计分为四个步骤：（1）触发（2）行动（3）多变的酬劳或者奖赏（4）投入。把枯燥的工作设计成游戏，实际上就是依赖于上述四个步骤的循环，逐步让人们对它产生并保持兴趣与激情。在实践中，我们不断帮客户将枯燥的工作设计成小游戏，从而让雇员们对此保持激情。最近的一个案例是为一家洗车连锁店完成了洗车工作的游戏化。洗车是一种极其无聊的重复性工作，人员流动性极大。客户公司每月都有比例超过20%的洗车工离职，即使提高清洗每台车的佣金也不能改善。这对一家有2000多名洗车工的公司来说，是一个巨大的损失，并大大增加了公司运营的成本。公司每月都需要招聘400名新员工来弥补人力损失。为了改善这种情况，我们将洗车进行了游戏化设计。首先将洗车分成几个环节，然后把不同环节的工作分配给3-4个人。比如某人负责水洗车辆外表、另外一个人负责泡沫洗、最后1-2名员工负责内部吸尘和清洗以及吹掉车身上残留的水。我们在每个人的手机上安装一个小型的计时游戏软件。每当一个环节的工作完成后，负责这部分工作的人员就在手机上进行操作，记录所花费的时间。清洗整车的用时，就由这些环节所花费的时间相加。再由洗车质检员和客户在软件上为洗车的质量打分。软件最后会把洗车所花费的总时间，质检员的评分以及客户的评分按照权重算法计算得出一个得分，做为这个小组工作的最终得分，每个人的得分也会被记录。每天，软件都会把整个小队的评分和每个人的评分在全部100多家连锁店中的2000多名洗车工之间排名对比，并给与优秀者随机变化的物质奖励和荣誉（比如为他的照片加上数字勋章）。这激发了大家的竞争，每个人都在谈论这个游戏，甚至有人还悄悄地为了提高得分练习洗车。一个季度评比出来的洗车“大神”，会受到众人的爱戴和公司的赞许，并有机会向全体员工介绍经验。通过游戏化设计，我们把洗车这件枯燥的工作，变成了一个话题-洗车工们时时刻刻都在谈论这个事情，人员流失率大幅度下降。在这个游戏软件运行了一段时间后，由于这家连锁店洗车的速度和质量口碑被车主广泛认同，大量的洗车工加入到公司。在这里，不但人均收入高于业界平均水平30%，还为连锁店带来了众多其他类型的收入。所以，如果你的公司中有人不得不从事枯燥的工作，那么，开始着手把它设计成游戏吧。你会看到员工们会开始对那些原本枯燥的工作产生期待。游戏化是让人对枯燥的工作保持激情的最高效手段。（5）边界内的自由赋能美国航空史上曾有这样一个触目惊心的航空事故：“1978年12月28日，美国联合航空公司173号航班从纽约的肯尼迪机场起飞，飞往俄勒冈州的波特兰，途中它将在丹佛机场停留。机长马尔本•A•麦克布鲁姆为美国联合航空公司工作了超过15年，保持了2.7万小时飞行无事故的记录，其中驾驶DC-8无事故的时间达到5000小时。飞机在丹佛机场降落时机上总共有181名乘客，一切如常。当这架飞机在当天下午2点47分起飞时，它内部约21吨重的燃料在三个燃料箱里开始燃烧。这些油料不但足够飞机抵达目的地，还按照美国联邦航空管理局的规定预留了足够飞行45分钟的油料，此外还根据公司规定多预留了足够飞行20分钟的油料。到了下午5点左右，飞机在波士顿上空看到的是一个理想的着陆条件：能见度30英里（约48公里），几乎无风，云开雾散。机长麦克布鲁姆向波特兰着陆场发出信号：“向28号跑道滑行。我们已看到了着陆跑道。”随后，一个小的不能再小的问题冒了出来：一个指示灯没有亮起。右侧起落架的一个活塞在飞机降低进入着陆姿态时脱落，对指示系统造成了毁坏。这样一来，即便起落架放下并且放到位（和正常情况一样）指示灯也不会亮起。由于活塞的脱落，起落架放下的速度比往常要快，事后机组人员回忆，他们听到了‘砰’的一声，飞机也向右倾斜了。飞机立刻通过无线电向机场的塔台通报了问题，并且说它会进入等待航线来诊断问题所在。在飞机所能遇到的所有问题中，这其实还算是比较小的。通过目测就能发现起落架已经放出，即便是起落架没有放出，最差的情况也不过是在跑道上靠摩擦力强行停下飞机，一侧的机翼会受损，但乘客肯定能够安然无恙。飞机转弯斜飞，进入了等待航线。机组人员充分地讨论了现在的问题，并且查看了厚厚的操作手册，寻找应对这种情况的指导意见。气氛比较慌乱，问题被抛来抛去，但很多问题都无人解答。麦克布鲁姆坚持聚焦于眼前的问题：制定紧急迫降计划。飞机上的服务人员通知乘客，飞机降落时或许会有颠簸……下午5点48分，飞机第二次进入机场，但此时另一架飞机也正好要着陆，于是173号航班让开了。几分钟后，他们与塔台再度确认，此时又有一架飞机在机场上空盘旋，麦克布鲁姆再次将跑道让了出来。麦克•布鲁姆让飞行工程师穿过机舱安抚乘客。此时，空乘人员已经几次试图这样做了，但麦克•布鲁姆还是觉得多个人去安抚总不会有错。他说：‘我不想让他们着急，我会在大约10分钟后着陆。’而飞行工程师的报告是：‘他们很镇定，很冷静。’大约在下午6点02分，麦克•布鲁姆机长告诉塔台：‘我们打算在大约5分钟之后着陆……希望设备都能准备好，指示信号显示起落架已经放下并且锁定，我们已经让所有人准备好，一旦事态紧急就进行疏散。’他有信心机组人员应该已经做好了所有准备。事实上，此时他们已经准备了70分钟，比飞机多余油料理论上能够支撑的时间还多了5分钟。麦克•布鲁姆此时聚精会神地试图做好硬着陆，因此他忘记去查看他面前最基础也是最关键的仪表-燃油标尺。就在他开始目视跑道，并且下压控制轮时，副机长告诉他：‘我觉得第四号引擎已经停转了，伙计。’麦克布鲁姆于是通过无线台连夺塔台，要求立刻采取办法。随即有一台引擎停转，只有两台继续在工作。下午6点11分，他们开始制定紧急计划。机长：一旦油料不足以支撑，在河岸上似乎有一条跨州高速公路一类的东西。副机长：好的。2分钟后，剩下的两台引擎也停转了，‘高速公路计划’也已经不可能实现。机长：发布求救信号。机长发向塔台：波特兰塔台，美国联合航空173号航班发出严重求救信号，我们的引擎已经熄火，我们正在下坠，我们无法抵达机场。美国西部时间下午6点15分，约92吨重的金属庞然大物在波特兰郊外碾压过两栋房屋、穿过几十颗树木、滑行1500英尺（约457米）后停止。由于飞机上已经没有燃料，因此没有起火，房屋在遭到碾压时恰好也是空的，但8名乘客、1名空乘人员以及飞行工程师死亡，24人重伤。’（注7-14）这起因为“极小问题”而引发的重大航空事故发生的原因，是因为一干机组人员，都在等着并按照机长麦克•布鲁姆命令做事。整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这让我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。事实上，在173航班坠落前的最后半小时里，飞行工程师曾反复要求进行燃油检查，然而机长因为忙于其他事，而忽略了这个要求。坠机前20分钟，飞行工程师向机长说，如果不在15分钟内着陆，我们就没有燃料了。机长又忽略了这个要求，也没有发出新的命令。当麦克•布鲁姆宣布5分钟内降落时，飞行工程师再次向机长报告，燃料只够用3分钟了。他又忽略了这个问题，因为他在忙其他的-这是飞机有可能选择更好的降落地点的最后3分钟。这就像绝大多数公司里日常发生的事情一样，任何事情都要等待批准才能执行。虽然不至于造成“机毁人亡”的悲剧，但这种“等待命令”的效应长期积累下来，早晚会让整天手忙脚乱的CEO突然发现公司的倒闭已经不可避免了-而且，他总是最后一个才知道这个消息的。这起航空事故让一个显而易见的事实浮出水面-命令式的组织构架，在面对复杂的充满不确定性的世界时，一无所用。这种“泰勒式”的把人当做机器的做法，极大地忽视了人的能动性，从而让团队的激情和干劲消失殆尽。咨询界有一个著名的“相互独立、完全穷尽”分析法-简称MEMC分析法。（注7-15）它片面的认为事物之间有明显的界限，可以相互独立，完全穷尽地被分析。然而，事实上，在复杂时代中，不同事物之间的联系日趋紧密，边界愈加模糊。这让“命令式”的组织构架完全无法胜任他们的工作。2018年3月，国内某电商网站爆出疑似销售假货的新闻。一位顾客在某东电商的全球购频道中购买了一款海外知名品牌的枕头，却收到了一个与该品牌英文商标极其相近的另外一个品牌产品。在向该电商的客服人员反复申诉无果之后，就在“315”消费者权益保护日的前几天，这位顾客的知名作家朋友在微博上发布了这条信息，引起了海量关注。事实上，这家电商公司的一线客服人员，根本就没有权利直接处理这样的事情，他们只能和消费者打太极，把责任推来推去。一方面，这种做法大大损害了公司的品牌，让该电商公司“以品质取胜”的口号沦为笑柄；另外一方面，这种情况也是客服人员大量离职的主要原因。一份“每天上班挨骂，什么都说了不算”的工作能带给员工持续的激情才怪。相反，采取赋能型组织构架的企业、军队、机组成员，则可以更好地让每位成员在危急时刻保持清醒，并且根据当时的具体情况作出反应。这无疑让人们更有持续的激情。大量的优秀品牌，比如小米公司的一线服务人员，在一定的边界内权利极大。他们甚至可以因为确保客户利益，直接办理一些顾客大额的退货或者售后事件，而无需向上级请示；著名的丽思卡尔顿酒店，对酒店服务人员只有一个命令和指导：“顾客永远是对的”。普通员工有权动用2000美元来让客户满意或者解决出现的问题，而不必经过任何人的同意。在以互信为基础的赋能型组织里，即便是从事十分枯燥繁琐的工作，雇员们也可以保持持续的激情。顾客满意的笑容和充满感激的语言，会给他们带来愉悦的心情和激励。谁也不想只能依照命令，甚至是错误的命令工作；没有人想成为一个“解决不了什么问题的人”，更别说对此保持激情。2009年，一个名叫切斯利•沙林伯格的机长驾驶全美航空1549号航班在哈德孙河边迫降，乘客和机组人员全部安然无恙，正是赋能型团队一起工作的结果。事后，在无数次类似情况的模拟飞行试验中，几乎没有一次可以安全迫降。这一事件后来被拍成电影《萨利机长》在全世界放映，让人们来一起见证伟大的奇迹。所以，如果你正在一个“从上到下命令型”的团队中工作，毫无激情可言，那就相当于搭乘了美联航173号航班，即便你有新的发现，好的想法也于事无补。假如你的公司正在以“自上而下”的方式运营，那就相当于你很可能是一位商业界的“美联航173号航班的机长”。你无法在复杂多变时代中，确保自己不忽略每一条来自底层的信息，也无法让每个员工都保持警惕和激情。那么，你事业的“飞机”，可能就处在危险之中，直到你做出改变-规划好每个岗位的权利边界，并赋能给每一个员工！怎么样？还等什么？注7-10：《知识大融通》（美）爱德华•威尔逊著中信出版社注7-11：摘自《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》（美）斯坦利•麦克里斯特尔等著中信出版社注7-12：《反脆弱》（美）纳西姆•尼古拉斯•塔勒布注7-13：摘自《游戏化思维》（美）凯文•韦巴赫丹-亨特著浙江人民出版社注7-14：摘自《赋能•打造应对不确定性的敏捷团队》注7-15：MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive简称MECE分析法
  
    
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