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8.3 基于研发战略和流程设计研发KPI体系
8.3.1关键绩效指标KPI，英文为“KeyPerformanceIndicator”，即关键绩效指标，是指可以用来对某一组织、流程、岗位绩效进行量化管理的最重要的指标。一般来讲，KPI来自对企业总体战略目标的分解，是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。正是由于KPI这种可以在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向的特点，KPI往往成为绩效管理的主要评估对象，在研发绩效管理中也不例外。当然，KPI并不一定能直接用于或适合所有研发岗位的人员考核，对于最基层的工程师，往往采用关键事件的定性考核方法，但KPI仍然是研发绩效管理的基础要素。KPI体系的建立，应遵循如下原则：（1）体现企业中长期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的。（2）强调绩效的结果，同时关注绩效驱动因素。（3）强调跨部门连带责任，促进跨部门的协作，不迁就部门的可控性和权限。8.3.2基于战略和流程的KPI体系经过多年的研发管理咨询研究探索，我们系统总结出基于战略和流程的KPI体系设计方法论，如图8-3所示。需要指出的是，许多企业的KPI设计往往基于功能部门的KPI，而没有设置基于流程和业务团队的KPI，再加上KPI设置不合理，导致部门的合作更加困难，也就是我们常说的“越是考核部门墙越厚”。下面具体解释基于战略和流程的KPI体系的6个步骤1．明确企业的战略和战略目标基于战略和流程的KPI体系最终是要服务于企业战略的，所以，必须在一开始就明确以下内容：企业的使命，企业的核心战略愿景（CSV）。在这里，我们必须明确企业存在的价值、企业要到哪里去、企业如何到达那里、企业如何能获得成功等问题。此步骤由企业高层、各研发部门负责人、人力资源部绩效专家、流程管理专家共同完成。M公司是我们服务过的一家医疗器械行业的典型企业，表8-1为该公司的使命及愿景描述。图8-3基于战略和流程的KPI体系M公司的使命：向全球提供性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康做出卓越贡献。M公司的愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。表8-1M公司的使命及愿景1992—2002年2002年在哪里竞争制定“农村包围城市”的市场策略定位全球中档市场，国际国内市场销售额各占50%如何竞争建立产品性价比、销售、服务的优势应对跨国公司技术、产品、品牌的优势建立技术、产品、品牌的优势应对国内竞争对手的价格、服务、销售的优势重点培育研发能力及销售能力快速扩张战略，年增长率不低于40%以一定的资源效率为代价快速强化产品和营销竞争能力加强制造能力建设，发展OEM业务；培育优秀的企业文化，建立管理系统优势何时竞争本阶段主要与国内竞争对手在中低档市场本阶段主要与跨国公司在全球中档市场展开竞争，并逐步研发成熟产品在高档市场的同质化竞争2．确定企业的KRA及KPI关键结果领域（KeyResultArea，KRA），是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。彼得·德鲁克认为，企业应该在8个KRA方面制定业绩指标。这8个KRA是：市场地位、创新、生产率、实物及金融资源、利润、管理人员的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，企业也可以根据自身情况，确定其他的KRA。一般情况下，可以采用鱼骨图的方法，即根据企业的战略目标，确定企业的KRA，再对每一个KRA进行分解，找出达成该KRA的关键绩效因素有哪些，也就找到了企业的KPI。例如，作为地理信息系统（GIS）提供商的某高科技企业，其愿景为：成为中国一流的GIS平台提供商。其KRA为：市场地位、技术创新、品牌、利润、客户服务。其中，KRA“技术创新”分解出来的KPI为：著作权数量、专业认证数量、产学研体系建立数量、产品研发能力提升等。3．将企业KRA及KPI分解到部门在这个阶段，首先要将部门职责按照工作模块进行分解，使之与每一个企业的KRA-KPI相对应；同时，针对每一个企业的KRA-KPI，应找出该部门可以采取的用以支持KRA-KPI实现的策略，以及与该策略相匹配的部门、产品线KPI。在实际操作中，应注意两点：第一，并非所有的KRA-KPI都一定有对应的部门策略和KPI，这就要调整部门的职责，或者新增部门。第二，不少人很容易在这里一下子分解出部门的目标，而不是KPI，两者的区别在于KPI只是指标，其本身不包含量化的程度及有关时间要求。在制定绩效计划目标的时候，必须将KPI予以量化，并加上时间要求，才形成目标。一个简单的公式表示为：指标+程度+时间=目标。例如，“BOM准确率”就是一个KPI，“BOM准确率在一年以内达到85%以上”就是目标了。4．通过流程分析识别各业务团队的衡量指标一般情况下，从企业的KRA-KPI角度分解至部门的KPI，由于最终要与部门的工作职责相对应，所以，缺乏横向的、跨部门流程方面的考虑，故这个纬度的指标体现得较少。但企业在实际运作中，这些跨部门流程才真正能够实现企业为客户提供价值的目的。同时，分解至部门的KPI，也缺乏对跨部门流程本身的测评指标的考虑。所以，还要从流程角度，找出业务团队的KPI。例如，针对产品开发团队，我们可以设置的KPI指标有项目周期、进度偏差、收入与利润、所用的CBB数量、目标成本符合度等。5．部门或团队KPI指标的审查、筛选和确定对于找出的KPI，要从四个纬度进行量化分析以做出最后选择：对长期战略的重要性（权重为30%）、对近期成功的重要性（权重为30%）、职责相关性（权重为20%）、可衡量程度（权重为20%）。每个纬度采取5分制，由企业内部专家组进行打分，然后通过加权求和，计算出每个KPI的得分，最后根据得分确定部门或团队KPI。上述四个纬度的评分标准如表8-2所示。表8-2KPI评分标准得分重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全受本部门、团队影响非常容易，可直接从报表获得4比较重要受多个部门、团队影响，以本部门、团队为主容易、需专门调查3一般多个部门、团队影响相同比较难2不太重要受多个部门、团队影响，本部门、团队为次要难1无关紧要与本部门、团队无关很难6．KPI管理表的形成将上述选定的每一个KPI，确定指标名称、衡量目的、衡量尺度或计算公式、数据提供责任部门、数据审核责任部门、关联责任部门、统计周期、考核周期等要素，最终形成KPI管理表（有的企业称为KPI字典）。8.3.3研发业务团队KPI举例产品研发团队（PDT）是对产品研发成功负责，基于端到端、结构化的产品研发流程及PDT的职责，我们给PDT设计了以下的指标：（1）产品收入/利润；（2）产品客户满意度/市场份额；（3）决策评审点准备度；（4）项目进度偏差率；（5）项目周期、阶段周期及偏差；（6）客户反馈产品缺陷；（7）研发费用预算执行符合度。产品线作为一个公司的业务实体部门，主要管理产品规划及产品实现，以及生命周期管理。在咨询中，我们一般采用平衡记分卡的形式为产品线管理部门设计KPI。某公司PL-IPMT设计的考核KPI指标集如图8-4所示。图8-4某公司产品线KPI指标集
6.产业园区“集聚的味道”来自于“产业生态”
笔者工作室所做的“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个战略定位策划实际上是多个项目的复合叠加，目的是追求工程机械产业集聚的经济味道。在进行战略定位之前要对工程机械的“产业生态”进行梳理，以便构建新的“产业生态”环境，从而形成集聚。下面用“中国（长沙）工程机械交易展示中心”这个案例来阐述“集聚的味道”是如何被“策划”出来的。
3.凡是不能杀死你的，都会让你更加强大
德鲁克大师说：“企业的本质只有两个核心功能：创新与营销。”科特勒大师说：“营销是创造和传递价值，是一种增长战略。”两个真正的大师都这么说，看来营销的作用不是减弱了，而是远远还没发挥。我们营销人需要做的是面对新环境的调整。近三十年来，我们的营销从计划经济的“销售科长”时代逐渐演化：从朝南坐当大爷，到出去跑业务，又从“酒量决定销量”到开始进行渠道终端建设，从发挥渠道推力到终端为王；宣传上，从酒好不怕巷子深到央视标王，从广告轰炸到媒体组合策略，从广告叫卖到“创意就是权力”；营销理论及工具上上，从USP、品牌形象理论，到定位、整合行销传播，也都在不停实践。我们的营销已经过了好几轮的大浪淘沙，每次的转型都有无数人和企业被淘汰，又有无数人和企业浴火重生。也许这次的风浪，尤其的猛烈，而营销人赖以依存的实体环境，也尤其的不好。不过，不就是转型吗？多大点事！本章小结1）人的行为模式是几十万年进化形成的结果，不会因近些年巨大环境变化就会有彻底颠覆。而现在年轻人的行为，恰恰是人类最本质的行为模式面对新环境的反映而已。这就更需要企业和品牌掌握消费行为模式，理解新的社会环境带给消费者的行为变化，放弃自我YY，用最真实的、年轻人认同的营销方式打动他们。2）那些不变的往往更能反映事物的本质，而变化的通常仅仅是表面现象。“倡智”应该从掌握最本质的规律做起。3）误把推销当营销，误把套路当法门，资源配置错误，越努力越不幸。4）二三线品牌最缺的是跟消费者的沟通。营销的缺失无法通过销售的加强来弥补。一个没有进入消费者心里的品牌，即使仅仅放在消费者面前，其成本也是非常高的。5）对于独立思考的人来说，思考的过程，得出结论的过程，比结论本身要有意义的多。6）一部分销售人员要去面对消费者，另外一部分销售人员要从“卖货思维”转变为供应链思维，转型为做从品牌商到终端这一段的供应链管理人员。7）新的产品经理要围绕“消费者沟通”构建职能，是1P+4C（1P是产品，4C即舒尔茨的顾客、成本、沟通和便利性），更加重视来自消费者反馈和建立与顾客的沟通渠道。
7.楼梯指引分流标识
【目的】明确各楼层信息，便于引导相关人员找到对应楼层。【对象】企业所有大楼楼梯口。【标准】PC板材质、金属材质等。【注意事项】①标识放在醒目位置。②根据楼层背景颜色标识，要有所差异，要求醒目。③标识大小与区域比例适中，不易过大或过小。
第三节 零售如何从社群中分一杯羹
社群，是互联网思维中极其重要的关键词之一。关于社群，以人为入口的互联网公司研究很多。李善友先生更是讲“社群是商业模式”，吴晓波说“社群是互联网送来的最好的服务”，阿里的张勇先生说“C2B”是未来。
8.有写作能力的店长
店长每月都要对门店的工作做一个系统的工作总结，这不仅仅是向老板汇报工作的需要，同时也是自我总结、分析、提高自己的需要，对于及时发现问题、解决问题、制定详细的工作计划、保证销售目标的完成具有重要的意义。
第七章 要义四 终端肉搏
在消费者决定把商品放进购物篮前，一定要抓住他们选择商品的最后一次机会。
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制
第二节构建“全员参与经营”的运行机制中国式阿米巴的核心是：模拟法人，快速联动，应对市场，应对危机。基本做法是：在企业内部层层构建模拟法人运行机制，强化内部各个阿米巴的责任压力，激发企业内部活力；在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制，传递外部市场压力，快速应对市场变化。　　构建“全员参与经营”的运行机制，是指以满足快速联动要求为前提，以向公司全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以考核为手段，在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制，实现“人人成为经营者”，把企业经营创新压力转化为员工创新积极性，使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识，从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。　　构建以阿米巴领导人为核心的运行机制，其主要内容为：   一是以赋权配责为动力，激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，把日常生产运营的决策权赋予一线员工，用目标考核细化责任实现管理控制，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神，最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品（服务）市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”，使各个层次的阿米巴都成为利润中心。二是以提高效益为中心，将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本，更关注产品的市场销售和利润增加，从而获得效益的最大化。通过划分阿米巴，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。三是责权匹配，激发全员的主人翁精神。阿米巴单元独立核算、自主经营、自负盈亏，责权匹配，阿米巴单元在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。   四是降本增效，经营成果与薪酬收入总额挂钩，以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力，来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己的行为结果决定的局面。 导入阿米巴经营，实现人均产量的快速增长位于广东深圳的D电子集团是柏明顿管理咨询集团的客户，主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作，目前约有5300位员工，2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地，为时6个月。1.背景简介该公司于1987年开始从事电子元器件贸易，主要从香港地区进口电子材料，销往在大陆的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子，最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响，产量、销量严重受挫，最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目，当时有3200多名员工。2.问题现象（1）该公司由于经常不能及时交货，不能满足客户的质量要求，导致几个国外大客户一度中止订单。（2）一旦出现交期、质量问题，销售、生产、采购各部门互相推诿责任。（3）原材料、在制品、成品库存过多，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人。（4）企业申请、审批等流程繁杂，人浮于事。3.原因分析该公司暴露出的问题主要是因为：（1）金融危机后大部分高管、核心骨干流失，而企业老板是销售出身，对于管理不擅长，干着急。（2）采用高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又集中由老板决策。（3）企业老板聘请不少职业经理人，但只是负责企业某个职能，反而个个都相互不服气，彼此协调工作非常困难。（4）责任与目标不明确，每个人都是对“过程”负责，只有老板是对“结果”负责。4.对策方案经过管理诊断之后，我们给出该公司的对策方案是：（1）找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板，就找三个“臭皮匠”来替老板分担。（2）按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分二级阿米巴。（3）保留必要共性部分，如基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。（4）加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训，充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。5.实施效果（1）该公司导入阿米巴经营之后，将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才，人人都学会算账、记账。（2）原有产品因阿米巴组织直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对。（3）在新产品方面，由于以前引进效率极慢，裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。6.实施难点尽管该公司导入阿米巴经营，也取得良好的成效，但该公司老板习惯了亲力亲为，一竿子插到底，对于授权不放心。对策：加强监审、定期汇报。阿米巴负责人压力大到一度泄气，角色转换难。对策：加强培训，请一位心理专家。
6.让员工学会自我净化与激发
房地产事业部HRBP文盛向哲涛诉苦，最近事业部员工的工作压力很大，有些还得了抑郁症、有的病倒了，情况堪忧。他正在想办法去做员工的心理辅导工作，也开始动员业务主管去做。但毕竟业务主管人数不多，而且日常工作也非常忙，覆盖不了房地产事业部庞大的员工队伍，很难确保每一位有需要的员工都能沟通到并疏导好其情绪。这让他很头疼。哲涛在这方面很有心得，因为以前他做HRBP的时候也经常遇到这种情况。他对文盛说：“关注员工心理状态，给予必要的沟通疏导是需要的，但这只能治标、不能治本。关键还是教会员工进行自我压力疏导、自我‘净化’、自我激发。公司可以提供一些资源、方法与帮助，提倡和鼓励他们去释放压力，但很多事情是难以代替他们去做的。”文盛听了觉得有道理，开始考虑如何帮助员工提升这种自我净化、自我激发的能力。经过几天的思考，以及和业务主管交流，文盛提出了一些很好的点子：​ 提倡每位员工每两个月完成“五个一”：认识一个新朋友或新同事、看一本书、看一场电影（或听一场音乐会）、参加一次长跑或徒步、到一个新的地方旅游。​ 为员工申请附近健身房的健身卡，员工中午休息或下班后可以去健身，这个是以公司的名义记账，按人次收费的。​ 在办公区开阔的地方，摆设了若干张乒乓球桌，员工可以在业余时间锻炼，劳逸结合。​ 邀请外面的老师讲授相关的压力释放课程，并采购外部心理辅导的服务，员工有需要可以向外部心理咨询师进行咨询。​ 鼓励员工在工作时间内完成工作，尽量少加班。​ 给每个部门分配一定的团队活动经费，部门可以组织团队活动，如爬山。经过多管齐下的措施，文盛看到员工的状态在发生积极的改变，越来越有正能量了，工作的绩效也明显提升了。他感受到这种自内而外的自我激发、净化的作用，原来每个人都是一个小小的太阳，内部在不断发生核聚变，要自我能发出阳光与热量，自我温暖、自我激励、自我驱动。
第三章营销组织三级平台的职能和结构设计
叶宁在数字化智能营销背景下，为提高市场竞争力，企业必须建设包括总部战略平台、区域或分部策略平台、基层和经销商执行平台在内的营销组织三级平台，并赋予其新的内涵。
五、提升销售人员热情的方法
销售人员的热情对销售业绩至关重要，而提升销售人员的热情可以从多个方面入手。（一）人员选择选择对产品有兴趣和热情的销售人员是关键。一个讨厌产品的人，很难激发其销售热情。因此，在招聘销售人员时，要注重考察其对产品的态度和兴趣。（二）店长的作用店长在提升销售人员热情方面发挥着重要作用。在开晨会时，店长要关注销售人员的情绪状态。如果销售人员心情不佳，店长可以采用一些方法来调动他们的情绪，如数钱、撕报纸让员工发泄情绪，或者引导员工通过打扫卫生将负面情绪转化为正能量。对于情绪平和的员工，店长可以采用更积极的激励方式，如跳舞、唱歌、做健美操、讲晨会故事、讲激励故事等，激发员工的热情。此外，通过全面的身体激活，如在店内设置健身器材，让员工进行锻炼，提升员工的身体素质和精神状态，也能增强员工的热情。
三、访前准备：做充分准备
（1）着装打扮：整洁、得体，男生不穿圆领衫，女生着装不暴露。（2）样品及需要调换用的产品。（3）工具：日报表、名片、计算器、抹布、壁纸刀、胶带、小礼品等。（4）客户资料卡，随时更新路线上新增客户信息。（5）活动方案、POP等。（6）MT渠道销售代表还需携带：税票：当天路线上有要对账并索取销售发票。应收账款及对账单等：当天路线上有要用与客户对账用（销售及扣款)，以回收货款。（7）明确要到理货员处调查了解的信息。
  
    
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