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1. 20250628从战略到执行就用BLM2：五看三定 -牛俊伟
2. 高层共识的“向右走”部门执行的“向左跑”?别让战略到执行永远隔着鸿沟!专家实战拆解一-五看战场:环境、市场、竞争、客户、自身-关键信号如何抓准?扫一眼真能看透全局?三定决策:定控制点、定目标、定策略--凭什么让高管拍板时不心虚、执行层干活时不跑偏?
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1. 20250510OTC药店开发销售，线上线下通吃-鄢圣安
2. 还在靠客情、压货、拼费用?现在药店老板早不吃这套了!线上平台抢销量，连锁总部控采购，以前的几个常规打法早已失效，教你OTC医药代表新打法，老套路也要有新招数，线上线下都要进化的操作办法。
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1. 图说工厂7S管理(实战升级版)【编辑严选】S
2. 《图说工厂7S管理(实战升级版)》 《图说管理系列：图说工厂7S管理（实战升级版）》在《图说工厂7S管理》第1版的基础上对工作内容、板块设置、实景图片进行了适当的修改和更新，地阐述了工厂7S活动推行计划、整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素养等12个方面的内容，表述详细、图文并茂，并随书附赠实操光盘，为读者提供了实用的参考范例。 《图说管理系列：图说工厂7S管理（实战升级版）》适合工厂各级管理人员阅读，也适合相关咨询师、培训师阅读。 目录 第1章 工厂7S管理导引 7S管理是生产企业现场管理的基础，它有助于企业消除在生产过程中可能出现的各类不良现象，进而提升工作效率和经济效益。 导引01：7S管理流程图 导引02：7S管理架构图 导引03：7S管理关键点 导引04：7S管理核心术语 第2章 工厂7S管理基础 7S是由5S演变而来的，增加了“安全”与“节约”两个S，使5S管理更加完善，也更有利于企业改善不良状况。 要点01：5S 要点02：从5S到7S 要点03：7个S之间的关系 要点04：企业内常见的不符合7S的问题 要点05：推行7S活动的重要作用 要点06：7S活动的目的 第3章 工厂7S活动推行 企业应当积极推行7S活动，全面改善各种不合理的生产现状，提高生产和管理效率，节省经营成本。7S活动应按步骤推行，如成立7S活动推行组织、制订7S活动计划等。 要点01：对7S活动的认识误区 要点02：成立7S活动推行组织 要点03：制订7S活动计划 要点04：7S活动前的教育培训 要点05：7S活动前宣传造势 【参考范本】典型的7S标语 要点06：示范区的7S活动 要点07：7S活动的全面推行 【参考范本】公司7S活动责任区域划分表 要点08：7S活动的评比与考核 第4章 工厂7S管理常用方法 推行7S有许多常用方法，如油漆作战、红牌作战、定点摄影等，这些方法对7S工作的顺利开展起着非常重要的作用。 要点01：寻宝活动 要点02：定点摄影 要点03：红牌作战 要点04：油漆作战 要点05：定置管理 第5章 工厂7S管理——整理 整理，就是清楚地将工作场所中的物品、机器设备区分为需要品与不需要品，对需要品要妥善保管，对不需要品则进行相应的处理。 要点01：整理的目的 要点02：整理的注意事项 要点03：现场检查的实施 要点04：区分必需品与非必需品 要点05：清理非必需品 要点06：处理非必需品 【参考范本】公司非必需品处理程序 第6章 工厂7S管理——整顿 整顿就是对整理后留下来的需要品或腾出来的空间作一个整体性的规划。这项工作旨在提高取用和放回物品的效率。 要点01：整顿的作用 要点02：整顿“三定” 要点03：整顿的基本推行步骤 要点04：工具类物品的整顿要点 要点05：设备的整顿要点 要点06：作业台、台车类的整顿要点 要点07：配线、配管的整顿要点 要点08：仓库的整顿要点 要点09：材料、清洁用具、危险品的整顿 要点10：在制品整顿要点 要点11：公告物的整顿要点 要点12：标志大行动 第7章 工厂7S管理——清扫 清扫就是将工作场所、机器设备内部清扫干净，并保持整洁。这样有利于调节员工的心情，保证产品的质量，降低设备故障率。 要点01：清扫的作用 要点02：清扫的注意事项 要点03：清扫前的准备工作 【参考范本】公司清扫责任位置图 【参考范本】公司办公设备清扫作业标准 要点04：实施全面清扫 要点05：污染发生源的查明 要点06：检查清扫结果 第8章 工厂7S管理——清洁 清洁就是保持清扫后状态，将前3个S（整理、整顿、清扫）实施的做法制度化、规范化，并严格贯彻执行及维持成果。清洁就是为了保持前几个管理环节的成果。 要点01：前3个S的维持 要点02：前3个S的定期检查 要点03：巡查评比与前3个S的实施 要点04：坚持实施5分钟3S活动 第9章 工厂7S管理——安全 安全是7S管理的前提和决定因素，没有安全，企业一切工作都难以开展。有效的安全管理为7S管理提供了最坚实的保障。 要点01：安全的意义 要点02：安全教育 要点03：将安全责任落实到位 【参考范本】公司部门主管安全生产责任书 【参考范本】公司员工安全生产责任书 要点04：制定现场安全作业基准 【参考范本】公司安全作业基准 要点05：配备劳动防护用品 【参考范本】公司劳动防护用品配置周期及标准 要点06：实施安全作业 要点07：实施安全检查 要点08：对危险源进行识别与控制 【参考范本】公司安全隐患风险评价表 要点09：消防安全管理 第10章 工厂7S管理——节约 节约是指降低成本、减少浪费。该项措施帮助企业充分合理地利用时间、空间、能源等资源，企业发挥最大的效能，打造出一个高效率、物尽其用的工作场所。 要点01：节约的含义与目的 要点02：生产现场的浪费现象 要点03：节约的推行要领 要点04：运用人、机配合分析提高效率 要点05：设定标准时间提高作业效率 要点06：对消耗品采取以旧换新方法 【参考范本】公司以旧换新之消耗品管制办法 要点07：开展修旧利废活动 【参考范本】公司修旧利废实施细则 第11章 工厂7S管理——素养 推行素养管理这项措施的目的是使员工时刻牢记7S规范，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全，使7S活动更重于实质，而不是流于形式。素养是指员工在言行举止上都具有良好的习惯。 要点01：素养的含义与目的 要点02：素养的基本要求 要点03：素养的实施 【参考范本】公司员工礼仪手册 要点04：检查素养效果 第12章 工厂事务部门7S管理 7S管理不应只在生产现场推行，行政、安全、财务等部门也应当积极推行，使整个企业都保持整齐、干净。 要点01：事务部门的特点 要点02：文件的7S管理 要点03：办公空间的7S管理 要点04：办公用品的7S管理 要点05：电子文件的7S管理 光盘目录 第一部分 7S管理主要内容解读 1-1.1 5S内容解读 1-1.2 从5S到7S内容解读 1-1.3 7S内容解读 1-1.4 7S之间的关系内容解读 1-1.5 工厂内不符合7S的现象内容解读 1-1.6 推行7S的作用内容解读 1-1.7 7S活动的目的内容解读 1-2.1 对7S的认识误区内容解读 1-2.2 成立7S推进组织内容解读 1-2.3 制订7S的工作计划内容解读 1-2.4 7S的培训教育内容解读 1-2.5 7S活动前宣传造势内容解读 1-2.6 示范区的7S活动内容解读 1-2.7 7S活动的全面推进内容解读 1-2.8 7S活动的评比与考核内容解读 1-3.1 寻宝活动内容解读 1-3.2 定点摄影内容解读 1-3.3 红牌作战内容解读 1-3.4 油漆作战内容解读 1-3.5 定置管理内容解读 1-4.1 什么是整理内容解读 1-4.2 现场检查的实施内容解读 1-4.3 如何区分必需品与非必需品内容解读 1-4.4 清除非必需品内容解读 1-4.5 处理非必需品内容解读 1-5.1 认识整顿内容解读 1-5.2 “三定”的实施内容解读 1-5.3 整顿的推行步骤内容解读 1-5.4 工具类的整顿内容解读 1-5.5 设备的整顿内容解读 1-5.6 作业台、台车类的整顿内容解读 1-5.7 配线、配管的整顿内容解读 1-5.8 仓库的整顿内容解读 1-5.9 材料、清洁用具、危险品的整顿内容解读 1-5.10 整顿在制品内容解读 1-5.11 公告物的整顿内容解读 1-5.12 标志大行动内容解读 1-6.1 什么是清扫内容解读 1-6.2 清扫前的准备工作内容解读 1-6.3 清扫的推行步骤内容解读 1-6.4 实施全面清扫内容解读 1-6.5 污染发生源的查明内容解读 1-6.6 检查清扫结果内容解读 1-7.1 前3个S的维持内容解读 1-7.2 前3个S的定期检查内容解读 1-7.3 巡查评比与前3个S的坚持实施内容解读 1-7.4 7S的目视化管理内容解读 1-8.1 什么是安全内容解读 1-8.2 制定现场安全作业基准内容解读 1-8.3 员工安全生产的教育与要求内容解读 1-8.4 进行现场安全巡视检查内容解读 1-8.5 事故发生的处理措施内容解读 1-9.1 什么是节约内容解读 1-9.2 生产现场的浪费现象内容解读 1-9.3 节约的推行要领内容解读 1-9.4 运用人、机配合分析提高效率内容解读 1-9.5 设定标准时间提高作业效率内容解读 1-10.1 什么是素养内容解读 1-10.2 素养活动的具体表现内容解读 1-10.3 素养的内容内容解读 1-10.4 素养活动的实施内容解读 1-10.5 检查素养效果内容解读 1-11.1 什么是间接部门内容解读 1-11.2 文件的7S管理内容解读 1-11.3 节省办公空间内容解读 1-11.4 办公用品的7S内容解读 附1 车间7S管理和执行标准 附2 办公区7S管理推行标准 第二部分 实用制度 2-001 7S推行手册 2-002 7S活动实施办法 2-003 7S管理推行承诺书 2-004 7S管理项目推行责任状 2-005 7S管理和执行标准 2-006 生产现场7S管理规定 2-007 红牌作战方法规定 2-008 7S评分单位加权系数规定 2-009 7S检查标准及考核办法 2-010 生产现场定置管理规定 2-011 刷（补）漆管理规定 2-012 不要物处理程序 2-013 “7S”检查作业规定 2-014 7S员工手册 2-015 员工素养活动手册 2-016 7S评分作业指引 2-017 作业区7S评分标准 2-018 办公区7S评分标准 2-019 现场7S个人考核办法 2-020 7S推动/稽查作业办法 第三部分 实用表格 3-001 7S活动推行计划表 3-002 7S培训计划 3-003 “7S”区域划分表 3-004 7S责任区域划分规定 3-005 7S责任区域加权系数表 3-006 办公场所7S诊断用检查表 3-007 现场7S诊断用检查表 3-008 办公室7S查核表（诊断表） 3-009 生产现场7S整理查核表（诊断表） 3-010 生产现场7S整顿查核表（诊断表） 3-011 生产现场7S清扫查核表（诊断表） 3-012 生产现场7S清洁查核表（诊断表） 3-013 生产现场7S素养查核表（诊断表） 3-014 办公现场（某办公室）评分标准表 3-015 7S保养活动检查表 3-016 7S清洁活动检查表 3-017 7S清扫、清洁效果检查表 3-018 7S素养效果检查表 3-019 7S整理和整顿活动检查表 3-020 7S整理和整顿效果检查表 3-021 7S检查表（办公区） 3-022 7S检查表（生产区） 3-023 红牌表单 3-024 红牌作战追踪记录表 3-025 红牌发行回收记录表 3-026 不要物处理清单 3-027 7S责任标签 3-028 清扫值日表 3-029 班组7S评比宣传栏样式 3-030 7S日常确认表 3-031 不要品、不常用品、常用品的区别点检表 3-032 不用品的撤除点检表 3-033 不急品的另保管点检表 3-034 清扫的例行点检表 3-035 清扫困难处的整理和修缮点检项目 3-036 放置场所的划分点检项目 3-037 放置场所的标示点检表 3-038 危险场所标示点检项目 3-039 设备机台的标示点检表 3-040 物品的指定席位（文件）和标示点检项目 3-041 物品的指定席位（治具、模具）和标示点检项目 3-042 物品的指定席位（工具、检测具）和标示点检项目 3-043 物品的指定席位（其他）和标示点检项目 3-044 避免物品直接放置点检表 3-045 保养品的保管点检表 3-046 避免物品直接放置点检表 3-047 管线的标示点检表 3-048 职场环境美化点检表 3-049 半成品的削减点检表一 3-050 半成品的削减点检表二 3-051 7S核对确认表（机械设备） 3-052 车间7S核对确认表（工具、模具、备品） 3-053 车间7S核对确认表（管道等） 3-054 车间7S核对确认表（窗户、天棚、地板等） 3-055 车间7S核对确认表（办公室、更衣室等） 3-056 监督者的安全卫生工作核对表 3-057 个人7S点检评分表 3-058 7S纠正及预防措施通知 3-059 7S不良现象记录明细表 3-060 7S样板区整改项目全程跟踪表 3-061 7S整改每日跟踪表 3-062 7S活动自行整改项目记录表 3-063 7S每周改善方案及执行报告 3-064 7S样板区推行评比及改善建议表 3-065 7S整改未完成项目申报单 3-066 班前会记录表 3-067 各区域7S难度调查表 3-068 设备清扫点检基准表 3-069 污染发生源及困难处所登记表 3-070 物品及文件资料使用频率表 3-071 现场评分缺点描述 3-072 7S样板区推进整改备忘表 3-073 7S推行活动样板区第一周推行评比统计 3-074 整改项目完成情况登记表 3-075 7S评比表 3-076 7S清扫值日一览表 3-077 7S检查评分记录
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1. 20250626管理五相系统：企业战略系统诊断-王春强
2. 没有 PPT 战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑--比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略"精准升级。
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1. 创新与增长2本套：灰度创新+极速增长【编辑严选】S
2. 《灰度创新——无边界制造》 本文从制造工厂的视角，审视制造业的创新来源。工厂与外部交互所发生的创新（灰度创新），远比想象的复杂，而且生机盎然富有活力。如果放大到整个制造业来看，没有制造土壤的固守，基础原理突破所带来的生产力，将会大打折扣。中国有着肥沃的制造土壤，珍惜这些土壤和它下面的交错复杂的供应链根系，是中国制造的一条跃迁之路。 《极速增长：企业扩张策略》 本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。 8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。 为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。 本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。 目录 《灰度创新——无边界制造》 一章／灰度创新的定义：交结合部的创新 一节 微笑曲线是一个典型的误解 / 2 二节 创新驱动人见人爱，企业家是创新的主体 / 5 三节 制造创新那些不痛快的伴侣 / 8 节 灰度创新是制造结合部的联合创新 / 10 五节 开放式创新与灰度创新的区别 / 13 六节 灰度创新的价值去向 / 15 二章／制造创新的国家土壤 一节 引领者德国：从早期的染料革命到现在的工业4.0 / 21 二节 美国制造创新的大时代变迁 / 26 三节 日本推动创造性的合作研究 / 35 三章／中国灰度创新：制造崛起 一节 走向制造的路径 / 48 二节 全球化分工：灰度创新的贡献 / 51 三节 制造难以大规模迁移的护城河 / 54 节 回岸制造不容易：灰度创新助推了利润 / 58 案例：灰度创新的放大效应：德国设计+中国制造 / 60 章／产业级生态：工业生态系统是创新的好保障 一节 大学与企业之间的同级切换 / 70 案例1：海尔工业智能研究院的探索 / 72 案例2：研华与大学的灰度创新 / 74 二节 大树级的价值链网络 三节 了解与支持代理商：农机与工程机械的代理商 / 79 节 产业集的灰度创新：中心- 卫星工厂体系 / 82 五节 行业细分工导致大量的灰度创新 / 91 案例：工程机械代理商天远的多维度灰度创新 / 94 五章／企业如何推动灰度创新 一节 大型企业的创新：从一体化到基础实验室 / 102 二节 灰度创新是一个组织对负熵的引入：kw-how到kw-who / 106 三节 中小企业的“三三魔咒” / 109 节 中小企业与大企业的合作：蚂蚁和大象的联手 / 112 五节 大数据时代带来的新命题 / / 118 案例：小松公开数据，推动建立生态 / 123 六章／与下游用户合谋寻找灵感 一节 与用户共同创造 / 126 案例：机床厂如何提供为用户算钱的服务 / 131 二节 用户的经验是好的养分 / 135 三节 新型供应链条上的知识容器 / 142 节 跟着客户一起转行 / 146 五节 逆向灰度创新：级用户的力量 / 148 七章／善待供应商 一节 共进的绿色外协会 / 162 二节 供应链新伙伴关系 / 164 案例：为伙伴加油打气 / 167 三节 了解上游供应商的能力 / 168 案例：空气清新剂和筷子 / 171 节 为供应商创造价值 / 173 案例：寻找大公约数 / 175 八章／灰度创新的基本法则 一节 灰度创新是设计出来的，而非自发完成的 / 182 二节 开箱法则Think out of Bo——跳出局外 / 185 三节 一张桌子两家用：企业内部的墙，早已有之 / 188 案例：从技术到组织——菲尼克斯与中控的联合研发 / 190 节 找寻企业的灰度大使 / 196 五节 跨界知识的撞色拼接组合 / 198 六节 为合作机制保驾护航 / 201 七节 狼模式：供应链长板组合集团战 / 205 案例：长胜的“狼模式” / 207 八节 长臂灰度创新： ST 意法半导体的主动与康宁的被动 / 213 九节 社会心理学的导入形成必要支撑：中外厨房的差别 / 218 九章／灰度创新失灵 一节 信任失灵 / 222 二节 “非我所创”综合征是灰度创新的天敌 / 224 三节 行业的灰度创新失灵：共性技术科研院所的缺失 / 226 节 生产加工深度过长 / 228 十章／流动式知识产权的界定 一节 联盟的知识产权界定 / 235 二节 螺丝式（阶梯式）的渐进，确保灰度创新发生 / 237 三节 伙伴之间的互利关系 / 239 后 记 / 243 《极速增长：企业扩张策略》 导读 ００１ 推荐序 ００１ 自序 ００１ 你是谁，决定了你该如何扩张 ００１ 一、 从何处入手： 扩张战略的分类 ００２ １ 产 品 和 服 务 种 类 扩 张 ００３ ２ 市 场 区 域 扩 张 ００４ ３ 跨 行 业 扩 张 ００５ 二、 认清自己： 分析初期公司所积累的优势 ００７ １ 生 产 资 料 与 要 素 ００７ ２ 资 源 的 企 业 特 定 性 ００８ ３ 企 业 竞 争 力 ００８ ４ 核 心 竞 争 力 ００９ ５ 动 态 能 力 ０１０ 三、 如何才能确定 “我到底是谁” ０１４ １ 客 户 为 什 么 要 买 我 的 产 品 和 服 务 ０１４ 【 案 例 】 教 育 连 锁 行 业 ＳＡＡＳ 软 件 的 ＦＡＢ 框 架 ０１４ ２ 我 依 靠 什 么 能 力 来 满 足 客 户 的 需 求 ０１９ 【 案 例 】 健 身 房 的 ＦＡＢ 框 架 ０２０ ３ 我 是 怎 样 获 得 这 种 能 力 的 ０２４ 四、 穿上 ８ 只鞋 （８ＳＨＯＥＳ）： 选择适合你的扩张战略 ０２６ 第一只鞋：走稳脚下路 ０２９ 一、 ３６０ 度复盘： 洞悉竞争优势 ０３０ １ 能 力 需 求 和 自 我 能 力 之 间 的 差 距 ０３２ 【 案 例 】 跨 境 电 商 服 务 公 司 的 竞 争 力 分 析 ０３４ ２ 纵 向 与 横 向 上 的 竞 争 ０３７ 【 案 例 】 塑 造 高 端 有 机 米 公 司 的 短 期 差 异 化 价 值 ０３９ ３ 科 技 创 新 与 商 业 模 式 创 新 ０４０ 二、 将 “发挥和提升竞争优势” 制度化 ０４３ １ 使 命 和 价 值 观 是 制 度 的 根 基 ０４３ 【 案 例 】 家 得 宝 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４４ ２ 将 使 命 和 价 值 观 转 化 为 制 度 ０４６ 【 案 例 】 大 客 创 新 咨 询 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４８ ３ “ 讲 故 事 ” ——— 传 递 使 命 和 价 值 观 ０５１ 【 案 例 】 星 巴 克 创 始 人 霍 华 德 · 舒 尔 茨 “ 我 是 谁 ” 的 故 事 ０５２ 第二只鞋：建立防火墙 ０５７ 一、 “事前验尸法”： 第一层防火墙 ０５８ １ “ 事 前 验 尸 ” ， 摆 脱 群 体 性 偏 袒 效 应 ０５９ ２ 得 失 分 析 ， 高 效 管 理 战 略 实 施 过 程 ０６１ 【 案 例 】 化 妆 品 公 司 扩 张 战 略 的 “ 事 前 验 尸 ” ０６２ 【 案 例 】 ＡＩ 公 司 的 “ 得 失 分 析 法 ” ０６５ 二、 建立战略调整冗余度： 第二层防火墙 ０６７ １ 在 三 大 类 扩 张 战 略 间 调 整 ０７０ ２ 在 某 一 战 略 内 部 调 整 ０７２ 【 案 例 】 日 本 本 田 公 司 的 渠 道 创 新 ０７４ 三、 提升领导力： 第三层防火墙 ０７６ 第三只鞋：探究商业的发展规律 ０７９ 一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化 ０８０ １ 管 理 规 模 增 大 ０８１ ２ 运 营 成 本 规 模 增 大 ０８２ ３ 产 品 和 服 务 的 市 场 范 围 增 大 ０８５ 【 案 例 】 万 豪 酒 店 ＣＥＯ 的 决 策 过 程 ０８７ ４ 企 业 和 品 牌 影 响 力 增 大 ０８９ 【 案 例 】 美 国 强 生 公 司 的 危 机 公 关 ０９０ ５ 抵 抗 风 险 的 能 力 增 强 ０９２ 二、 给成功一点时间 ０９５ １ 大 概 率 窗 口 期 Ｔ ０９５ ２ Ｓ 战 略 前 瞻 性 分 析 ０９８ 【 案 例 】 阿 里 巴 巴 以 弱 胜 强 ０９８ ３ Ｃ 竞 争 对 手 追 赶 时 间 分 析 ０９９ 第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素 １０５ 一、 指数化要素 １０６ １ 指 数 化 增 长 １０７ ２ 网 络 效 应 １０８ 【 案 例 】 构 建 洗 车 行 业 的 网 络 效 应 １２０ 二、 闪电式扩张 １２４ 第五只鞋：盯梢竞争对手 １２９ 一、 警惕恶意竞争 １３０ １ 系 统 思 考 ， 构 建 竞 争 壁 垒 １３１ ２ 重 视 竞 争 ， 主 动 探 知 信 息 １３４ ３ 洞 悉 本 质 ， 选 择 出 人 意 料 的 战 略 １３５ ４ 与 善 意 者 结 盟 １３８ ５ 保 持 低 调 ， 争 取 时 间 １４０ 二、 提升竞争自由度 １４２ １ 管 理 的 自 由 度 １４２ ２ 竞 争 自 由 度 １４４ 三、 向对手的软肋开炮 １４８ １ 为 什 么 要 关 注 对 手 弱 点 １４８ 【 案 例 】 珠 江 啤 酒 、 燕 京 啤 酒 价 格 战 １４８ 【 案 例 】 大 疆 公 司 的 战 略 定 力 ： 只 赚 难 赚 的 钱 １４９ ２ 关 注 用 户 需 求 １５２ 四、 与客户需求竞争 １５３ 【 案 例 】 客 户 的 任 务 １５４ 五、 竞合战略决策 １５６ 【 案 例 】 集 采 合 作 １５７ 第六只鞋：精算复制成本 １５９ 一、 系统思考： 把成本当成一个系统 １６０ １ 成 本 是 一 个 复 杂 系 统 １６０ ２ 知 的 资 本 １６１ 【 案 例 】 茑 屋 书 店 知 的 资 本 １６２ ３ 时 间 成 本 会 让 财 务 成 本 意 外 地 增 加 １６３ ４ 机 会 成 本 ， 让 你 蒙 受 选 择 的 损 失 １６５ 二、 测算每种扩张战略的成本 １６７ １ 明 确 扩 张 战 略 １６７ ２ 用 成 本 系 统 来 思 考 １６８ 【 案 例 】 成 本 压 力 测 试 １６９ 第七只鞋：建立反馈系统的实验 １７３ 一、 低成本尝试： 从易到难 １７４ １ 经 验 失 效 １７４ ２ 无 知 、 测 算 和 赌 性 １７６ ３ 实 时 反 馈 系 统 １７７ 【 案 例 】 本 田 摩 托 北 美 扩 张 １７８ 二、 整合思维： 组合优战略 １８１ １ 什 么 是 整 合 思 维 １８１ ２ 整 合 思 维 创 造 优 战 略 １８２ 三、 关注过程： 即时反馈， 动态调整 １８６ １ 个 性 与 组 织 １８６ ２ 放 权 与 管 理 １８７ 第八只鞋：全面开战 １８９ 一、 绘制你的扩张战略矩阵图 １９０ １ 扩 张 战 略 选 择 矩 阵 图 １９０ ２ 战 略 选 择 １６ 问 １９３ 二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例 １９５ 【 案 例 】 汽 车 香 水 公 司 的 扩 张 战 略 １９５ 结语 没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化 ２０２
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1. 20251114中小制造企业管理案例课第6讲：岗位体系设计-宗东升
2. 管理靠人治、制度难落地？中小企业系统化管理实战指南来了！从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节：从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长！
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1. 20250524为什么大厂企业都在做“战略季”-凌欣怡
2. 年中战略会，本应是企业承上启下的关键节点，却常因各种现实因素陷入僵局。会议形式主义严重，问题剖析不深入，执行更是毫无头绪，我们将全面梳理这些问题，让战略会高效产出，为下半年发展注入强劲动力。
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1. 向下兼容-如何轻松影响他人 【编辑严选】S
2. 谁能兼容谁，谁就能影响谁。 向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的 ，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。 《向下兼容：如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造 团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的 提升， 终使我们 易获得成功。 提高对他人的适配度，让自我价值 大化，是 的个人影响力 。 目录 部分 向下兼容型 的个性 向下兼容型 ，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。 就职的 天/ 004 领导风范：定调/ 010 原则/ 017 相信你的直觉/ 023 专注于重要的事情/ 028 管理会议/ 034 时间管理/ 040 你和你的老板/ 046 第二部分？构建愿景是创造伟大的 步 市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落， 会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的 步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力 ，带领组织构建共同愿景。 制定和出售愿景/ 054 的检查清单/ 060 领导战略/ 061 领导力优先事项/ 069 第三部分？你的团队比你 专业 向下兼容型 往往能够比较轻松地管理比自己 加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的 擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。 组建领导团队/ 078 领导你的领导团队/ 084 121秒/ 089 你的团队比你 专业/ 094 第四部分？在变化中寻求不变 无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型 创建秩序、掌控局面的根本。 改变势在必行/ 102 管理变化/ 107 对改变的抵制/ 113 在重复中获取可信度/ 119 第五部分？在正确的时间做正确的事 彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法， 终实现效率和成效的双丰收。 流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128 团队会议/ 135 员工绩效管理/ 142 人际关系冲突/ 149 困难的面谈/ 155 目标和激励措施/ 162 第六部分？具有共同价值观的 化团队 所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的 在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。 领导力文化/ 172 战略/ 178 优先事项/ 184 其他 的团队成员/ 190 第七部分？ 高效，降低成本 如果没有明确的成本控制， 不可能带领团队走向成功。 需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。 了解成本/ 199 管理成本/ 205 供应商战略/ 212 第八部分？带领团队创造非凡业绩 向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。 顾客的重要性/ 221 客户之旅1：客户体验/ 226 客户之旅2：技术之旅/ 231 卖！卖！卖！/ 237 第九部分？打造个人影响力品牌 、 个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。 全民营销/ 246 品牌和组织身份/ 252 沟通：获取传递信息/ 259 第十部分？用一种做事方式影响另一种做事方式 未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。 数字化转型/ 267 领导数字产品开发/ 273 数字技能革命/ 280 第十一部分？对内建设自己，提高对他人的适配度 世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。 知识溢价/ 288 放松日/ 295 寻求反馈/ 301
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1. 20251120中小制造企业管理案例课第7讲：人才选拔机制-宗东升
2. 管理靠人治、制度难落地？中小企业系统化管理实战指南来了！从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节：从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长！
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1. 人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理 【编辑严选】S
2. 《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》继续定位在-1~3岁的产品经理。这里特别要强调，“-1岁”指的是“泛产品经理”群体，比如自认为是“产品新人”的“职场老人”，需要自己做产品的早期创业者，对产品感兴趣并且工作中可能要承担部分职责的技术、设计、运营等人员，其他行业对互联网产品感兴趣的从业者等，《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》可以说是为他们量身定做的。 　　内容方面，《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》全然不同于上一版《人人都是产品经理》，可以算是给上册（个人成长）配了下册（产品生长）。《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》将从人开始，以人结束，中间说事，以一个产品从无到有的过程为框架——想清楚、做出来、推出去，外加一章综合案例。其中，重要的想清楚、做出来、推出去，对应着互联网公司里三个核心的岗位——产品、技术、运营，而《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》的内容重点，则对应着“产品”。 目录 第00 章 开始：写在正文之前／1 0.1 为什么会有这本书／3 0.2 本书的产品定位／4 0.3 本书内容与阅读方法／6 0.4 我与本书的局限性／10 第01 章 初识：大话产品经理／13 1.1 从一个小故事谈起／15 1.2 产品经理的前世今生／16 1.3 思维方式与性格特点／22 1.4 产品经理的日常／32 1.5 延伸阅读与练习／38 第02 章 产品：关键词与分类／41 2.1 产品：解决某个问题的东西／43 2.2 常见的产品分类维度／51 2.3 延伸阅读与练习／63 第03 章 概念：提出与筛选／67 3.1 产品概念的提出／69 3.2 概念提出的综合案例／76 3.3 产品概念的筛选／82 3.4 概念筛选的综合案例／91 3.5 延伸阅读与练习／94 第04 章 需求：采集与用户研究／97 4.1 需求采集方法的分类／99 4.2 一些实用的采集方法／105 4.3 用户、需求的再理解／106 4.4 产品原则与初心／116 4.5 延伸阅读与练习／120 第05 章 转化：需求分析与Y 模型／123 5.1 从问题到解决方案／125 5.2 Y 模型的基本概念／126 5.3 实战中如何深入浅出／136 5.4 一些综合案例／142 5.5 Y 模型的更多理解／147 5.6 延伸阅读与练习／152 第06 章 功能：细化与打包／155 6.1 一个功能的DNA／157 6.2 功能打包，确定MVP／175 6.3 把需求和功能管起来／185 6.4 延伸阅读与练习／187 第07 章 执行：立项组队与研发生产／191 7.1 从“想清楚”到“做出来”／193 7.2 立项：搞定各种资源／196 7.3 组队：聊聊初创团队／199 7.4 研发生产时，我们做什么／206 7.5 延伸阅读与练习／215 第08 章 成长：规划与迭代／219 8.1 好产品步步为营／221 8.2 规划：只看最短和最长／223 8.3 迭代：再理解敏捷／230 8.4 天下武功，唯快不破／238 8.5 与用户一起成长／244 8.6 延伸阅读与练习／246 第09 章 运营：先验证再扩张／249 9.1 产品与运营的关系／251 9.2 运营工作的分类／256 9.3 大运营的其他职责／268 9.4 产品的生命周期／272 9.5 延伸阅读与练习／274 第10 章 案例：商业模式、创新与行业／277 10.1 聊聊商业模式／279 10.2 创新那点事儿／284 10.3 行业案例分析／294 10.4 延伸阅读与练习／302 第11 章 蜕变：从产品助理到CEO／305 11.1 在人力资源部做产品经理／307 11.2 产品经理的七层修炼／307 11.3 十年后，再无产品经理／316 11.4 归宿：无非广义创业／318 11.5 从生活态度到社会推动力／329 11.6 延伸阅读与练习／332 第12 章 结束：写在正文之后／335 12.1 国产产品图书盘点／337 12.2 重新定义“读书会”／340 12.3 七印部落翻译的书／342 12.4 其他资源／346
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