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1. 20250713管理五相系统：企业战略系统诊断（下）-王春强
2. 没有 PPT 战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑 -- 比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。
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1. 挖掘高潜合伙人2本套：如何发掘高潜力人才+找到你的事业合伙人【编辑严选】S
2. 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 合伙人有哪些关键的特质？ 如何区分运气和真正的能人？ 怎么从找人才到培养人才？ 薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 如何构建合伙人的回馈机制？ 合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 随着史上zu严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zi热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。 否则，有再多的资源，也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。 目录 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 中文版前言 引 言 第一部分.选才之惑：内在的敌人 1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 2. 如此确定，却这般错误 3. 惰性 4. 熟悉的魔鬼 5. 头脑发热 6. 决策疲劳 第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 7. “另一个GDP” 8. 佼佼者与平庸者 9. 乐观倾向 10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 11. 人才评估错误率 12. 招聘团队 13. 招聘平均成功率 14. 不当激励 第三部分.如何评估高潜力人才 15. 候选人的数量 16. 测评清单 17. 先天与后天 18. 从幸存者到CEO 19. 吃棉花糖的孩子 20. 可移植性 21. 异于常人的特质 22. 区分运气与能人 23. 读懂世界各地的人 第四部分.精英培养策略 24. 加速新员工的融合 25. 艰难抉择 26. 教火鸡爬树 27. 成长源于复杂的工作 28. 培养能力均衡的团队 29. 报酬激发内在动力 30. 给员工第二次机会 第五部分.打造高效团队 31. 汇聚明星 32. 人尽其才 33. 团队中的多元化 34. 女性的机遇 35. 建立爱的文化 36. 年功序列体制 37. 家族企业 38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 第六部分.人才造就更好的社会 39. 高管继任的最佳方式 40. 董事会候选人的评估 41. 在危机中茁壮成长 42. 可持续发展领导人 43. 选举国家总统 44. 新加坡的人才投资 45. 罗马教皇 结 语 中文版致谢 英文版致谢 注 释 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256
3. ¥120.00
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1. 组织进化2本套装：体系打造持续健康的组织+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《13+1体系：打造持续健康的组织》 本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 "What"、"Why"和"How"，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《13+1体系：打造持续健康的组织》 致谢 序章 让我们开始吧 1 一、精神层面 模块1 使命 34 模块2 愿景 52 模块3 价值观 67 二、商业层面 模块4 战略 90 模块5 三年规划 105 模块6 一年1～3件事 118 三、组织保障层面 模块7 架构 140 模块8 KPI 154 模块9 计划 171 模块10 激励 183 四、执行力层面 模块11 沟通 210 模块12 考核 226 模块13 人才盘点 243 模块+1 领导力 266 结语 开始做吧 284 附录 290 赞誉 293 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118
3. ¥167.00
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1. 战略管理 竞争与全球化概念  【编辑严选】S
2. 本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容，加入了作者*新的研究成果，更换了全部的“开篇案例”和“战略聚焦”专栏，极力贴近管理实践的*新动态；囊括了大量企业案例，揭示企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术，实践性强，向读者展示了战略管理的全貌。 本书适用于管理类专业本科生、硕士生、MBA、EMBA，也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。 目录 译者序 前言 作者简介 第一篇 战略管理的输入 第1章 战略管理与竞争力 2 开篇案例 阿里巴巴：中国电子商务巨头站上国际舞台 2 1.1 竞争格局 5 战略聚焦1-1 技术创新给星巴克带来了超额的单店收入 8 1.2 超额利润的产业组织模型 11 1.3 超额利润的资源基础模型 13 1.4 愿景和使命 14 1.5 利益相关者 16 战略聚焦1-2 黑莓公司开发利益相关者生态系统的失败经历 16 1.6 战略领导者 20 1.7 战略管理过程 21 小结 22 关键术语 23 复习思考题 23 讨论案例 航空业的竞争 24 第2章 外部环境：机会、威胁、产业竞争与竞争对手分析 26 开篇案例 金拱门上是否有裂痕 26 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 28 2.2 外部环境分析 29 2.3 总体环境的细分 32 战略聚焦2-1 塔吉特失去了它的统治地位 38 2.4 行业环境分析 39 2.5 解读行业分析 46 2.6 战略群组 46 战略聚焦2-2 江山代有才人出，亚马逊还能独领风骚多少年 47 2.7 竞争对手分析 48 2.8 伦理思考 50 小结 50 关键术语 51 复习思考题 51 讨论案例 非正式经济：是什么，为什么重要 51 第3章 内部组织：资源、能力、核心竞争力和竞争优势 53 开篇案例 数据分析、大型制药公司和核心竞争力：一个美丽新世界 53 3.1 内部组织分析 55 3.2 资源、能力和核心竞争力 59 战略聚焦3-1 极度干燥：把品牌管理作为战略成功的基础 60 3.3 建立核心竞争力 64 3.4 外包 69 战略聚焦3-2 外包公司转型：从集成到自主开发 70 3.5 竞争力、优势、劣势和战略决策 71 小结 72 关键术语 73 复习思考题 73 讨论案例 Zara：西班牙“快时尚”零售店巨人的实力 73 第二篇 战略行动：制定战略 第4章 业务层战略 76 开篇案例 海恩富集团：一个聚焦于“天然有机”差异化战略的公司 76 4.1 顾客与业务层战略的关系 79 4.2 业务层战略的目的 82 4.3 业务层战略的类型 83 战略聚焦4-1 苹果vs.三星：苹果的差异化战略和三星的模仿战略 91 战略聚焦4-2 睿侠公司失败的集中战略：战略摇摆不定 94 小结 98 关键术语 99 复习思考题 99 讨论案例 杰西潘尼用一种失败的战略自杀了吗 99 第5章 竞争性对抗和动态竞争 101 开篇案例 谷歌有竞争对手吗？高科技市场中的动态竞争 101 5.1 竞争性对抗模型 104 5.2 竞争者分析 105 战略聚焦5-1 家乐氏骑虎难下了吗 107 5.3 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 108 5.4 竞争性对抗 110 5.5 攻击的可能性 110 5.6 反应的可能性 113 5.7 动态竞争 115 战略聚焦5-2 超市战争中的连锁反应：奥乐齐正在改变许多国家的市场 118 小结 120 关键术语 122 复习思考题 122 讨论案例 联邦快递和UPS：在激烈的竞争中屹立不倒 122 第6章 公司层战略 124 开篇案例 迪士尼：利用相关多元化战略创造价值 124 6.1 多元化的层次 127 6.2 多元化的原因 129 6.3 创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 130 6.4 非相关多元化 133 战略聚焦6-1 通用电气和联合技术公司：致力于内部资本市场配置和重组战略 135 6.5 价值不确定的多元化：动机与资源 136 战略聚焦6-2 可口可乐公司的多元化战略：应对衰退的软饮料市场 138 6.6 降低价值的多元化：管理者的多元化动机 141 小结 142 关键术语 143 复习思考题 143 讨论案例 三一重工 143 第7章 并购战略 145 开篇案例 并购：追求业绩提升的公司所采取的重要战略 145 7.1 并购战略的风行 146 战略聚焦7-1 平等合并：并非易事 147 7.2 实施收购的原因 149 战略聚焦7-2 决定进行跨国收购的不同战略依据 151 7.3 阻碍收购获得成功的因素 154 7.4 有效的收购 158 7.5 重组 159 小结 161 关键术语 162 复习思考题 162 讨论案例 思科的核心能力：战略性收购和迅速整合 162 第8章 国际化战略 165 开篇案例 网飞公司的国际化战略 165 8.1 识别国际化机会 167 8.2 国际化战略 170 战略聚焦8-1 家具巨头宜家的全球化战略 174 8.3 环境趋势 175 8.4 国际市场进入模式的选择 177 8.5 国际环境中的风险 181 战略聚焦8-2 国际足球产业以及国际足联丑闻所带来的影响 182 8.6 战略竞争结果 185 8.7 国际化战略的挑战 186 小结 187 关键术语 188 复习思考题 188 讨论案例 国际化战略：ABB集团的发展引擎 188 第9章 合作战略 190 开篇案例 谷歌、英特尔与泰格豪雅：合作生产智能手表 190 9.1 合作战略的主要形式：战略联盟 192 9.2 业务层合作战略 196 战略聚焦9-1 战略联盟：特斯拉汽车的运营基础 198 9.3 公司层合作战略 201 9.4 国际合作战略 202 9.5 网络合作战略 203 9.6 合作战略带来的竞争风险 204 战略聚焦9-2 合作战略并没有带来预期成功 205 9.7 对合作战略的管理 206 小结 207 关键术语 209 复习思考题 209 讨论案例 全球汽车工业中形成的全球联盟和本地联盟 209 第三篇 战略行动：实施战略 第10章 公司治理 212 开篇案例 20世纪80年代的企业狙J手成为当今的维权股东 212 10.1 所有权和经营权的分离 214 10.2 所有权集中 219 10.3 董事会 220 10.4 高管薪酬 222 战略聚焦10-1 CEO应该得到巨额薪酬吗 223 10.5 公司控制权市场 224 10.6 国际公司治理 227 战略聚焦10-2 日本、德国和中国：股东参与者和股东积极主义者 228 10.7 治理机制和伦理行为 230 小结 231 关键术语 232 复习思考题 232 讨论案例 摩根大通银行的CEO：杰米·戴蒙 233 第11章 组织结构与控制 235 开篇案例 陆逊梯卡的两职合一结构：长久制胜的关键还是失败的一大诱因 235 11.1 组织的结构和控制 237 战略聚焦11-1 麦当劳的组织结构变革：是业绩提升的路径吗 238 11.2 战略和结构的关系 240 11.3 战略和组织结构的发展模式 241 战略聚焦11-2 索尼公司的新组织结构：聚焦财务问责制和资源集中配制 248 11.4 实施业务层合作战略 254 11.5 实施公司层合作战略 255 11.6 实施国际化合作战略 255 小结 256 关键术语 256 复习思考题 257 讨论案例 创建可持续发展的环境：联合利华与众多企业和非营利组织合作以实现其战略 257 第12章 战略领导力 259 开篇案例 你有能力追随一个榜样并取得成功吗—史蒂夫·乔布斯之后的苹果公司与蒂姆·库克 259 12.1 战略领导力及其类型 261 12.2 高层管理者在公司中的角色 262 12.3 管理者的继任与接替 266 战略聚焦12-1 浴火重生：通用汽车公司的CEO继任 268 12.4 关键战略领导行动 269 战略聚焦12-2 这些方式都可以让你失败 273 小结 277 关键术语 278 复习思考题 278 讨论案例 宝洁公司管理层变动：一个关于CEO重要性的启示 279 第13章 战略创业 281 开篇案例 迪士尼成功的关键要素：创业激情与创新 281 13.1 创业和创业机会 283 13.2 创新 284 13.3 创业者 284 13.4 国际创业 285 13.5 内部创新 286 战略聚焦13-1 奇异公司的创新之路 288 13.6 实施内部创新 290 战略聚焦13-2 什么导致美国运通公司缺乏创新：骄傲自大、懒惰倦怠还是能力欠缺 292 13.7 通过合作战略进行创新 292 13.8 通过收购实现创新 293 13.9 通过战略创业创造价值 294 小结 295 关键术语 296 复习思考题 296 讨论案例 杰西潘尼的失败创新：原因和结果 297 注释 299
3. ¥59.00
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1. 如何打造10人以下高效小团队【编辑严选】S
2. "下属总是不能按时完成任务，主管能够为他做些什么？如何传达指令，才能让下属积极行动？如何把团队冲突有效转化为团队前进的动力？如何让团队成员间的配合更加和谐、顺畅？ 作者从事团队咨询工作20余年，在小团队管理方面积累了丰富的经验。针对小团队管理者经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议，能够让下属人尽其才。 如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，本书将会有针对性地为你提供解决方案，让你的晋升之路更加顺畅。" "目录   第1章 如何低成本、短时间内打造起10人以下高效小团队 第1节 90％的公司产出是通过团队来实现的   第2节 团队成员观念正在发生变化，公司也要顺势做出应对方案    第2章 7个影响团队发展的过时理念 第1节 只有充满欢乐的团队才能成为优秀的团队   第2节 职场团队可以像体育团队一样高效运转   第3节 户外团建活动非常有利于团队建设   第4节 只有业绩不佳的团队才需要考虑团队发展问题   第5节 团队应该支持领导者做出的每一个决定   第6节 产生冲突很容易导致团队出现问题   第7节 高层领导应该亲力亲为解决团队运行产生的问题   第3章 打造10人以下高效小团队，做好这6点至关重要 第1节 把团队人数控制在10人以下，做到扁平化高效管理  第2节 如何最大限度发挥员工的才能   第3节 团队日常性复盘这样做才更有效  第4节 团队评估如何做才更合理周到   第5节 制定更多元化的团队战略方针  第6节 团队成员更积极主动地达成目标   第7节 选择适合自己团队的效率模型   第4章 4种经典小团队构成形式     第1节 传统型团队   第2节 项目型团队   第3节 虚拟团队   第4节 协同工作组   第5章 将“团队力”发挥到极致 第1节 从被动执行到主动工作，只差一个目标   第2节 如何打破团队成员角色模糊和同质化的困局   第3节 团队管理者的行为要灵活而多变  第4节 说服成员认同目标并积极参与进来   第5节 团队实现高绩效的催化剂，是信任和忠诚度   第6节 好的团队管理者，会主动听取员工在说什么   第7节 合理分解团队规划，业务目标就可以轻松搞定   第8节 “以他人建议为导向”的团队评估管理模式   第9节  有了认可，80%的工作团队可以帮你解决   第10节 把冲突转化为团队创意的源泉   第11节 了解彼此并能优势互补，团队是门平衡的艺术   第12节 找到团队的组织方式，成员就会追随你 "
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1. 战略管理3本套：好战略坏战略+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《好战略，坏战略》 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略” 管理思想的经典作品。 英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？ 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？ 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？ 这些都是好战略在起作用。 战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素： 1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手； 2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略； 3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。 围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《好战略，坏战略》 推荐序1 李叫兽 VII 推荐序2 孙陶然 国外主流媒体、业内专家推荐 IX 引 言 好战略的力量 XI 征服各种挑战 部分 好战略与坏战略的差异 第 1 章 好战略可遇不可求 史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？ 第 2 章 好战略之转换视角创造优势 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略 第 3 章 坏战略防不胜防 美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略 第 4 章 为什么坏战略普遍存在？ 战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略 第 5 章 好战略的核心 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略 第二部分 战略的力量之源 第 6 章 发挥杠杆作用 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域 第 7 章 制定近似目标 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？ 第 8 章 强化环环相扣的系统 “挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章 运用设计的思维 公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车 第 10 章 寻找焦点战略 皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点” 第 11 章 保证有效的增长 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么 第 12 章 发挥竞争优势 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制 第 13 章 秉持动态的视角 在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路 第 14 章 利用惯性 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公 司内部的协调性 第 15 章 综合运用多种有利因素 在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产 第三部分 像战略家一样思考 第 16 章 战略的科学含义 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营 第 17 章 塑造战略思维和判断能力 15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组 第 18 章 保持冷静的头脑 一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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1. 20251129十五五规划国企民企破局系列第二讲：国企十五五规划战略承接与稳健经营之道-王兴茂
2. 十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在淘汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。
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1. 人才管理两本套装：人才战略+人才供应链【编辑严选】S
2. 《人才战略》 如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？ 远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？ 近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？ 如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？ 如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？ …… 以上问题，你的答案是什么？ 任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。” 今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。 马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。 对于这些新角色，你做得如何？ 《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。 人才战略四大思维 终局思维：战略终局决定人才布局 差异思维：差异化战略，差异化人才 体系思维：人才发展、学习发展和组织发展 生态思维：从一棵大树到一片森林 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人才战略》 作者简介 赞誉 推荐序一 扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰） 推荐序二 企业即人（谢坚） 推荐序三 CHO和CEO同频之道（谢克海） 前言 模块一 人才战略的终局思维 第1章 从战略终局看人才布局 2 战略大图：从终局看布局 3 战略金字塔：塔尖和塔基都是人 4 CEO最缺、成绩也最不好的一门课 6 人才充足率：重仓人才，重仓未来 8 人才战略和人力战略的逻辑区分是什么 10 如何加速提升人均效益 12 奈飞公司和张一鸣的“第四选择” 14 第二曲线背后的人才S曲线 16 小结 一道选择题 18 第2章 从战略盘点到人才盘点 19 马云在阿里最重要的两件大事 20 人才盘点的三大流派 22 人才盘点中CEO要深思的10类问题 24 战略引领型人才盘点的最佳实践 26 人才盘点的四大误区 28 构建人才地图，提高人才充足率 31 人才循证：人才盘点的15个矩阵集 34 开展外部人才盘点，为人才去收购 37 模块二 人才战略的差异思维 第3章 影响战略成功的“关键少数” 40 人力资源规划里面不一定有战略 41 战略有高下之分，更有好坏之分 44 客户价值主张的三大类型 46 四季酒店一样的零售店：客户和员工 48 战略一致性：差异化战略，差异化人才 50 关键人才和重要人才有何区别 52 绩效波动性：绩效收益率曲线 55 迪士尼乐园的人才战略 57 2%岗位：影响战略成功的“关键少数” 59 人才战略规划：从#大化走向#优化 61 第4章 超级竞争者的人才战略 64 从核心竞争力到组织能力的理论历程 65 把生命炼进自己的剑里 67 从战略地图到能力地图 69 将核心竞争力化育为员工行为 72 力出一孔的阈值效应 74 幂律分布：人才战略的4A模型 76 打破人才私有化，统调综效 78 驾驭明星员工的五大技巧 80 炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣 83 附录4A 对顶级人才、明星员工的学术研究 86 模块三 人才战略的体系思维 第5章 人才发展、学习发展、组织发展 92 人才发展的要义：羊群效应的正负面 93 人才战略的另一种选择 95 学习发展的要义：两句中国古话 97 组织发展的要义：熵减 100 组织发展的两大隐喻 103 尼采的名言，华为的深渊 105 以LD推动OD：平滑变革的真谛 108 组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out 110 附录5A AT&T战略转型：人才大翻新 114 第6章 构建一体化的人才管理体系 117 人才管理体系的七要素模型 118 从HR体系升级到人才管理体系 120 选对人永远是企业的头等大事 123 胜任力模型要和战略保持一致性 125 价值评价的活灵魂：活力曲线 127 干部管理：热力学第二定理 129 人才激励：5美元的伟大意义 132 飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值 134 4M模型：从战略地图到学习地图 136 评估本企业人才战略的成熟度 139 模块四 人才战略的生态思维 第7章 组织冰山和人才生态 144 战略决定组织，组织决定成败 145 组织冰山 147 腾讯的变革会不会撞上组织冰山 150 组织学习的真正意义是学会忘记 152 把“经验理论”悬挂起来 153 阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务 156 3H模型：从第一曲线到第三曲线 158 从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 160 华为的探索：从一棵大树到一片森林 163 附录7A 顺丰“四新”人才战略 166 第8章 极客、蓝军和叛逆人才 169 你的企业中有“极客”吗 170 新业务领军人才的三大特质 173 70%的余承东和30%的张小龙 175 熔炉中的赤子态 177 大力发展叛逆人才 179 打造蓝军队伍：让自己人进攻自己 182 CEO应成为英雄之旅的“引路人” 184 附录A 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性 187 附录B 人才战略四大思维下的CEO行动策略指引 191 致谢 200 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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1. 20251016从战略到执行就用BLM：一致性模型-牛俊伟
2. 战略报告精美，执行却一地鸡毛?高层共识的“星辰大海”，到部门行动时只剩“各自为战”?战略与执行间的巨大鸿沟，往往缺了关键一环:精准的战略解码!聚焦BLM核心:拆解战略解码，让组织力出一孔!
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1. 企业人力资源法律风险关键环节精解【编辑严选】S
2. 本书由具备劳动争议处理的丰富经验与劳动关系管理咨询背景的劳动法实战专家钟永棣先生结合近二十年的工作经验所作，全书按照人力资源管理的基本模块，涵盖了违纪违规员工处理、绩效管理与岗位调整、工资福利与薪酬调整、工作时间与休息休假、经济补偿与赔偿金、规章制度与员工手册、工伤保险与工伤事故、劳务派遣与业务外包等方面，能够有效指导企业的人力资源管理工作，能够协助企业预防、化解及避免相关法律风险。 "目录 一、招聘入职 一些招聘广告存在或多或少的法律风险 002 达到法定退休年龄的人与企业可能存在劳动关系 006 招用待岗、内退、停薪留职人员的法律风险防控 009 应届实习生与你的企业可能存在劳动关系 010 如何有效预防少数劳动者的应聘欺诈 014 入职登记表应载明的要点 017 二、劳动合同订立 用人单位自行拟定的劳动合同是否有效 020 什么时候为订立劳动合同的最佳时间 022 如何应对劳动者借故拒签劳动合同 023 是否应与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同 025 装订劳动合同时需注意的法律风险 027 他的签名是真的吗 029 三、试用期 违法约定试用期的法律风险 032 试用期最后一天解雇新员工的法律风险 034 试用期满前几天解雇员工的法律风险 035 不符合录用条件的范围包括哪些 036 如何证明新员工不符合录用条件 038 能否以经济性裁员解雇在试用期内的新员工 040 四、绩效管理与岗位调整 043 单方调岗的操作策略 044 事实调岗的认定标准 049 协商调岗的操作技巧 051 三期女员工的调岗策略 052 绩效考核的法律风险防控 054 不胜任工作的界定与举证 058 五、工资福利与薪酬调整 063 单方调岗后的单方降薪技巧 064 已离职员工能否享受年终奖 067 年薪制的法律风险防控 071 加班费的法律风险防控 076 值班等同于加班吗 081 其他与工资有关的法律风险 083 六、工作时间与休息休假 087 每周6天，每天7小时，到底加班了几小时 088 工作日停电休息，能否把周末改为正常上班日 090 综合工时制遇上法定节假日 091 不定时工作制是否存在加班 092 医疗期相关问题与虚假病假的有效防控 094 带薪年休假相关法律风险防控 104 产假相关法律风险防控 107 婚丧假相关法律风险防控 110 七、劳动关系的解除 111 能否与特殊保护期间的员工协商解除 112 小心把员工的辞职演变为单位的辞退 114 如何解除患病员工的劳动合同 116 能否以组织架构调整无合适岗位安排为由解雇员工 118 未提前30日通知也未支付代通知金是否构成违法解除 120 解除劳动合同通知书如何表述 122 八、违纪违规员工处理 125 违纪违规条款表述不清的法律风险防控 126 违纪违规责任不明确的法律风险防控 129 严重违纪违规的界定与操作技巧 132 严重失职的界定与营私舞弊的灵活变通 137 旷工与自离的防控及应对 141 证据的创制、收集与保留 149 九、经济补偿与赔偿金 155 需支付经济补偿的情形 156 经济补偿的基数与年限 161 需支付赔偿金的情形 167 十、规章制度与员工手册 173 被迫解除 174 规章制度、员工手册常见的问题 175 与法律风险防控有关的制度协议文书 181 制定规章制度民主程序的操作要点 182 职工代表大会的相关问题 186 十一、工伤保险与工伤事故 189 应当认定为工伤或者视同工伤的情形 190 不得认定为工伤或者视同工伤的情形 208 停保后社保部门还会理赔吗 211 工伤赔偿和解协议 213 因第三人造成的工伤事故 216 工伤事故处理中的其他必要提醒 219 十二、其他重大疑难问题 221 用人单位败诉的原因主要有哪些 222 小心你的陈述、证据自相矛盾 224 领取裁决书、判决书的技巧 227 用工单位第一天使用劳务派遣工的风险 231 劳务派遣用工模式面临的主要风险 233 业务外包与劳务派遣的本质区别 237"
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