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敏捷团队2本套：赋能打造应对不确定性的团队+重新想象组织【编辑严选】S
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。一手打造了全球*强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造#新物种：一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转*小团队的*佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。《重新想象组织》如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。目录《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》推荐序自序第一部分应对不确定性第一章不确定性已经显现一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟优势也会失去掌控小团队与大组织伊拉克“基地”组织在无序中寻找关系环境因素的改变管理方式需要创新限制性因素第二章还原论的时代与全新的时代还原论的隐痛泰勒还原论的发轫 “科学管理”大行其通还原论思想深入社会肌理新世界需要重写游戏规则马奇诺防线的启示第三章从复杂到错综复杂小“因”的非线性运行深陷不确定性旋涡错综复杂体系的不可控性不可预测的世界错综复杂的环境需要新的管理方法第四章建立有效组织用韧性思维应对不确定性获得并提高调整适应能力打破层级架构，构建网状组织第二部分化繁为简第五章建立互信和目标共享的团队调整适应能力的差别信任基础上的一致行动海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵打造互信和有明确目标的超级团队团队目标决定个人成败以互信的组织架构战略应对不确定性锻造团队的自发智慧以灵活的体系来杜绝未知的灾难小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础第六章突破“深井”，建立关系无法预测的危机“临界点” 团队的调整适应能力被组织系统所束缚小团队的扩展阻力高效敏捷的小团队是一把双刃剑小团队构成的大团队调整组织架构势在必行第三部分信息共享第七章打造体系思维信息“空隙”是无效组织的根源控制信息与分享信息打破信息阻隔的壁垒连接信息断点，了解系统全貌用体系管理应对不确定性将信息沟通机制扩展到整个体系第八章培养共享意识打破物理空间阻隔的启发文化的变革要与组织的变革相匹配信息共享是体系变革的心脏信息交叉分享使信息价值升值信息共享利远大于弊信息泄露与信息分享第九章击败“囚徒困境” “囚徒困境”提供的关系法则直接断点的交换制度：嵌入计划互信关系的建立：联络官计划系统理解和充分互信是培养共享意识的基石用共享意识革新“深井”式架构第四部分赋能第十章应对不确定性的关键：赋能组织领导的能见度与控制力赋能已经不可避免赋能 = 做正确的事情找到赋能的平衡点共享意识是赋能的基础领导者在快速决策中发挥的作用第十一章像园丁一样去领导 “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种” 领导者应是组织环境的缔造者维系组织氛围是领导者的首要职责领导者的使命第五部分走在时代前面第十二章新的时代需要新的组织架构新的组织蜕变带来的辉煌战果重新定义组织的要素沟通基础上的网状关系致谢注释《重新想象组织》导读 2 目录 3 第一篇洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇研讨篇 87 一、未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单敏：新组织范式中的核心要素 94 孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一如何跨越过去，展望未来 118 讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
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并购股权两本套：财务模型与估值投资银行和私募股权实践指南成功并购300问【编辑严选】S
《财务模型与估值：投资银行和私募股权实践指南》《财务模型与估值投资银行和私募股权实践指南》面向初学者以及有经验的专业人士，将帮助读者掌握大量高盛、JP摩根、美国大通银行以及美林美银所使用的分析工具与技术，逐步指导读者了解并完成基础分析及股票估值。《财务模型与估值》以独特的方法示范运用基础工具来评估股票投资的合理性。通过贯穿整本书的沃尔玛公司的案例，演示如何对一家公司的财务状况进行深入的分析，并利用可下载的Excel模型样板，全面讲解开发一个成熟财务模型的全过程。《成功并购300问：一本书搞定并购难题》本书是一本帮助我国数千万企业经营者、企业股东、创业者、股权投资人系统学习资本运作和企业并购知识的金融工具书。 2018 资本市场万亿商誉“堰塞湖”危机之后，一度千股跌停，“三高”并购与业绩变脸、商誉减值导致诸多上市公司巨亏、盲目并购与跨界并购、上市公司大股东频频面临爆仓危机……失败的并购实在太多，从什么时候开始，并购这台“印钞机”成了“绞肉机”？本书结合资本市场的现状，从并购战略、并购交易、并购流程、上市公司并购等多个方面系统的介绍了什么是并购？为什么要并购？并购中的常见的核心问题，用一系列生动的案例，分析揭示了成功并购的关键要素。目录《财务模型与估值：投资银行和私募股权实践指南》关于注册估值分析师认证考试第一部分财务报表分析与预测第一章利润表收入销货成本毛利润营业费用其他收益 EBITDA 折旧与摊销 EBIT 利息 EBT 所得税净利润非经常性项目利润分配净利润（披露的）股份数每股盈利（EPS）沃尔玛公司的利润表收入获得EBITDA 剖析折旧销货成本毛利润销售、管理及行政费用其他收益 EBITDA EBITDA之外折旧与摊销 EBIT 利息 EBT 所得税净利润非经常性项目净利润（非经常性项目之后）利润分配净利润（披露的）股份数和EPS 利润表预测收入销货成本营业费用折旧与摊销利息收益所得税非经常性项目非控制性权益股份数每股收益第二章现金流量表经营活动现金流收入销货成本营业费用折旧利息所得税投资活动现金流融资活动现金流财务报表勾稽关系示例沃尔玛公司现金流量表经营活动现金流投资活动现金流融资活动现金流现金流量表预测经营活动现金流投资活动现金流融资活动现金流第三章折旧明细表直线折旧法加速折旧法余额递减法年限总和法修正的成本加速回收系统（MACRS）递延税递延税资产递延税负债预测折旧费用直线折旧加速折旧递延税第四章营运资本经营性营运资本沃尔玛公司的经营性营运资本应收账款存货预付费用应付账款应计负债应计所得税预测经营性营运资本应收账款存货预付费用应付账款应计负债应计所得税营运资本与现金流量表应收账款变动存货预付费用应付账款变动应计负债变动应计所得税变动第五章资产负债表资产流动资产非流动资产负债流动负债非流动负债沃尔玛公司的资产负债表流动资产非流动资产流动负债非流动负债股东权益资产负债表预测现金流量表驱动资产负债表vs.资产负债表驱动现金流量表资产负债调平失衡的资产负债表 NYSF资产负债表平衡法第六章债务明细表、循环引用与最终模型债务明细表结构对债务明细表建模短期债务强制发债/（偿债）与非强制发债/（偿债）未来一年内到期的长期债务未来一年内到期的融资租赁形成的债务责任长期债务融资租赁形成的长期债务责任发债/偿债合计利息支出合计可用于偿还债务的现金循环引用循环引用的“#Value!”报错自动还款微动开关完成模型 ⅩⅦ ⅩⅧ 第二部分估值第七章价值是什么账面价值市场价值企业价值乘数三种核心的估值方法可比公司分析先例交易分析现金流折现分析第八章现金流折现分析年中法则vs.年末法则去杠杆的自由现金流加权平均资本成本（WACC）债务成本股本成本市场风险溢价贝塔含杠杆与去杠杆的贝塔终值乘数法永续法沃尔玛公司DCF分析 WACC EBITDA法永续法第九章可比公司分析过去12个月（LTM）法则日历化将Costco作为可比公司 Costco调整后的2012年年末数据 Costco公司调整后的LTM数据 Costco公司年度利润表 Costco公司季度利润表反推第四季度 Costco公司年末与LTM调整 Costco公司预测计算可比指标第十章先例交易分析识别先例交易沃尔玛公司先例交易分析第十一章结论 52周高点/低点可比公司分析先例交易折现现金流附录附录A模型快速指南附录B财务报表勾稽关系附录CExcel快捷键关于作者关于配套网站《成功并购300问：一本书搞定并购难题》导读 3 前言 5 第一章并购中的利益与风险 10 【话题】并购究竟是“印钞机”还是“绞肉机” 10 1.1并购中的利益 10 1.2并购的典型风险有哪些 13 1.3海外并购的六大风险 17 第二章哪些并购成功率更高 23 【话题】跨界并购靠谱吗？什么样的并购更容易成功 23 2.1并购的种类有哪些 23 2.2什么样的并购更容易成功 24 2.3上市公司为何热衷跨界并购 25 2.4跨界并购靠谱吗 27 第三章并购的参与者与受益者 35 【话题】并购的主要参与者有哪些 35 3.1并购的主要参与者都有哪些 35 3.2并购的其他参与者都有哪些 35 3.3做并购为何一定要找“老司机” 41 第四章成功并购的关键 43 【话题】做并购最重要的三件事情是什么 43 4.1做并购最重要的事情之一——请个专业律师 43 4.2做并购最重要的事情之二——做好保密工作 49 4.3做并购最重要的事情之三——防止内幕交易 52 第五章并购标的的选择 56 【话题】并购中如何找到合适的目标公司 56 5.1什么样的公司会选择卖掉 58 5.2如何把握并购的时机 61 第六章并购的主要程序 62 【话题】成功并购三部曲是什么？成功并购的起点在哪里 62 6.1成功并购第一曲——并购准备与尽职调查 62 6.2成功并购第二曲——谈判签约 71 6.3成功并购第三曲——审批、交割和整合 71 第七章并购尽职调查实务 73 【话题】并购尽职调查是如何开展的？第三方不公开尽职调查有哪些优势 73 7.1并购尽职调查概述 73 7.2并购尽职调查有哪些原则和方法 76 7.3并购尽职调查前你要了解哪些事项 78 7.4并购尽职调查是如何收费的 83 7.5并购财务尽职调查 84 7.6并购财务尽职调查需要注意哪些具体问题 90 7.7并购法律尽职调查 94 7.8并购法律尽职调查的基本方法有哪些 101 7.9并购法律尽职调查包括哪些重点内容 114 7.10法律尽职调查的其他注意事项有哪些 122 7.11网络尽职调查工作流程指引 129 7.12第三方不公开尽职调查 133 第八章并购的交易价格与税收 140 【话题】并购交易中的价格是怎样形成的？支付方式有哪些？涉及哪些财税问题 140 8.1并购交易中的价格 140 8.2并购交易中的支付方式 147 8.3并购交易中的对赌 151 8.4并购中的财税问题 157 第九章并购谈判 162 【话题】并购谈判谈什么？并购谈判中的七大要点是什么 162 9.1并购谈判的内容和准备 162 9.2并购谈判的七大要点 164 第十章并购合同与审批 173 【话题】收购合同包括哪些内容？收购合同签署前需履行哪些审批手续 173 10.1关于收购合同 173 10.2公司并购的审批 175 第十一章并购交易环节中的注意事项 182 【话题】为什么并购交易要进行资金监管？收购新三板公司有哪些“坑” 182 11.1并购资金监管 182 11.2新三板公司收购交易中的注意事项 185 第十二章并购整合 190 【话题】并购整合中有哪些注意事项 190 12.1监管部门对并购整合是否关注 192 12.2并购整合的基础是什么 194 第十三章收购与反收购 198 【话题】如何从收购与反收购角度解读万科控股权大战和体检行业“三国杀”？反收购策略在我国都能适用吗 198 13.1从万科控股权大战看中国的反收购策略 198 13.2从万科控股权大战看“白衣骑士”策略的中国实践 202 13.3爱康国宾私有化收购争夺战：健康体检行业三国杀 207 13.4从法律视角看我国上市公司章程反收购条款 220 第十四章秘密收购上市公司 231 【话题】如何看待秘密收购上市公司？秘密收购上市公司都隐瞒了什么 231 14.1为何有秘密收购上市公司的现象 231 14.2秘密收购上市公司都是如何操作的 233 14.3对于秘密收购上市公司行为，监管有什么应对措施 238 第十五章海外并购 241 【话题】海外并购中应注意哪些问题 241 15.1海外并购如何找到合适的并购对象 241 15.2海外并购要注意哪些要点 241 15.3我国对美投资并购的效果如何 242 第十六章并购经验与故事 248 16.1上市公司并购 248 16.2房地产并购 269 16.3行业并购 277 16.4并购调查 286 16.5并购谈判 302 16.6交易方案 309 16.7并购纠纷 315
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