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1. 组合激励：激活团队的七大策略 【编辑严选】S
2. 本书用通俗易懂的语言、现实的案例、实用的工具和方法，揭开激励的面纱，指出激励员工需要打组合拳。在人力成本大幅增长的当下，人均工作效率不增反降，人力成本与员工效能形成"剪刀差”。互联网+时代，公平不等于平均，员工更需要的是被激励。本书作者创造性地提出了一套符合人性本质的组合激励的模式，实现票子（员工盈利模式设计）、位子（员工发展模式设计）和面子（员工价值模式设计）三位一体。 目录 第一章 员工激励之痛 ．．． 001 第一节 “迫不得已”的激励 ．．．004 第二节 别把激励做成福利 ．．．013 第三节 用投资的眼光做激励 ．．．020 第二章 员工激励组合化 ．．． 027 第一节 从单一激励到组合激励 ．．．028 第二节 组合激励模型 ．．．041 第三节 七大组合激励及运用 ．．．048 本章回顾 ．．．053 第三章 企业文化高绩效化 ．．． 054 第一节 优秀企业追求高绩效导向 ．．．055 第二节 三招打造高绩效导向文化 ．．．062 第三节 文化落地核心是带好身边人 ．．．071 本章回顾 ．．．076 第四章 基本工资浮动化 ．．． 078 第一节 基本工资不能变为沉没成本 ．．．079 第二节 基本工资浮动化设计 ．．．085 第三节 基本工资浮动化操作 ．．．094 本章回顾 ．．．100 第五章 绩效工资差异化 ．．． 101 第一节 绩效工资不能变成形式 ．．．102 第二节 绩效工资差异化设计 ．．．109 第三节 绩效工资差异化操作 ．．．117 本章回顾 ．．．125 第六章 PK机制常态化 ．．．126 第一节 重新定义PK ．．．127 第二节 PK机制常态化设计 ．．．136 第三节 PK激活的关键操作 ．．．146 本章回顾 ．．．150 第七章 股权激励绩效化 ．．． 152 第一节 重新定义股权激励 ．．．153 第二节 股权激励绩效化实施 ．．．158 第三节 绩效＋股权：双剑合璧激活员工 ．．．169 本章回顾 ．．．175 第八章 职业发展透明化 ．．．177 第一节 职业发展不能成为儿戏 ．．．178 第二节 职业发展透明化设计 ．．．188 第三节 职业发展透明化的操作 ．．．195 本章回顾 ．．．200 第九章 奖罚激励荣辱化 ．．． 202 第一节 重新定义奖罚 ．．．203 第二节 奖罚体系构建 ．．．211 第三节 奖罚荣辱化操作 ．．．220 本章回顾 ．．．225 第十章 组合激励的组合实践 ．．． 227 第一节 动力、能力、执行力三管齐下 ．．．228 第二节 以终为始定组合机制 ．．．234 第三节 基于人性发展的组合激励模式 ．．．238 本章回顾 ．．．243
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1. 当薪酬不再与绩效挂钩
2. 当前中国企业大多采用员工薪酬与绩效考核直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单，直接，易量化，但也存在明显的缺点――容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐，这在当下竞争压力不断增加的市场环境下，严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想，提出了“实力主义”经营机制，即基于因果逻辑，使企业围绕其经营方针，通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整，让员工得到成长和激励，企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。
3. ¥68.00
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1. 绩效评估工具箱
2. 本书从经济形势、战略规划、企业发展阶段、人才激励、薪酬战略等多个角度，深入挖掘和分析怎样让绩效评估过程变得有趣有益，怎样成功吸引人才和保留人才，怎样使用报告卡评估和提高绩效，如何撰写有意义的工作计划和目标，如何定制组织绩效评估计划和模板。 这个简单好用的“绩效评估工具箱”中，有着各种模板和可以灵活组合的工具，详细介绍了使用这个工具箱的具体步骤，更在附录中展示了六个典型的绩效评估模板样本，并用鲜活生动的例子来解释说明，极大方便了企业管理者选择和定制适合自己公司的绩效评估方案，并可根据组织不断提高的期望和变化的需求进行升级重组，驱动个人和组织变化。
3. ¥59.00
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1. 重构绩效：用团队绩效塑造组织能力
2. 本书提出的团队绩效理念以及相关工具和方法，旨在顺应时代的需求，理顺绩效管理的本质和运行的逻辑，纠正一系列错误观念和做法，让绩效管理走出“该死的绩效”魔咒。本书以理论框架为支撑，以通篇实战案例，为企业指明系统化的解决路径，让在绩效管理泥潭中挣扎的企业理清思路的同时，学会拿来即用的方法。
3. ¥69.00
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1. 薪酬管理与设计全案
2. 对于员工来说，只有合理的薪酬才能使其有机会在大城市立足；对于企业经营者来说，想利用为员工“画大饼”“打鸡血”的方式来降低用人成本变得越来越不现实。对于企业来说，短期的低成本使用人才并不能使员工真正留下来。为了解决降低成本与稳定人才之间的矛盾，企业需要一套切实可行的薪酬管理体系，本书涉及的就是这些方面的内容。 本书分为上下两篇，上篇是对薪酬管理的初步认识，主要讲述360°薪酬内容、薪酬发放、薪酬管理流程、薪酬管理误区、薪酬结构设计、基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬等方面的内容；下篇是如何设计薪酬体系，主要讲述薪酬体系、职位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系和不同岗位薪酬体系应该如何设计。而且为了保证论述的全面性，下篇还特别增加薪酬调控方面的内容。 另外，为了增强实用性和可操作性，本书更是加入了很多经典案例及各种类别的表格和图片，这些资料都是可以直接拿来使用的。作为一本论述薪酬管理的工具书，本书不仅适合人力资源从业者阅读和借鉴，同样也适合企业管理者学习和使用。当然，本书还可以用作培训人员、咨询人员、高校相关专业学生学习薪酬管理与设计的参考资料。
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1. 薪酬激励新实战：突破人效困境
2. 新形势下，企业粗放式的外生式增长必须转向精益化的内生式增长，人力资本的重要性也愈加显现，这让薪酬激励的复杂性问题更加突出。 《薪酬激励新实战》提出了薪酬激励体系设计的整体思考框架和方法论，针对六大薪酬激励痛点，并结合实际案例充分解读各种方法及适用场景，让读者在书中六维动态薪酬激励模型框架和方法流程的指导下，可以结合企业实际战略及业务场景，定制合理有效的解决方案。 本书的原创模型和框架，沉淀于咨询实战、锤炼于培训分享，力图助力专业实操。阅读本书，您将获得： 系统性的流程，而非碎片化的知识 丰富的实战，而不仅仅是理论 严谨的思考模型，而不仅仅是个体案例 咨询顾问的思维框架与工具方法
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1. 345薪酬：提升人效跑赢大势
2. 　《345薪酬：提升人效跑赢大势》基于作者多年管理咨询实践经验所总结出的薪酬管理模式——345薪酬体系，给出了“给3个人发4个人的薪酬，从而创造5个人的价值产出”的方法与执行步骤，帮助企业建立以科学严谨的选人机制、规范领先的薪酬体系、奋斗者乐园般的组织环境为三大支柱的人效提升体系，摆脱低薪低效苦循环，获得薪酬竞争力。既有理论阐述，又有实操细则，是一本有高度且接地气的人力资源管理书籍。 作者简介
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1. 绩效使能：超越OKR【编辑严选】S
2. OKR颠覆了KPI，成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。 作者况阳作为中国领先企业——华为OKR导入的操盘手，深度阐述了在华为操作OKR的实践，清晰回答OKR各实操问题。 同时，他也试图追问管理的第*性原理，深入探寻绩效管理的本质。 本书兼具理论深度和实践价值。帮助企业从传统的以物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的以内在动机的绩效使能上来，释放员工潜能，让企业真正走向创新驱动。 目录 鸣谢 序言 丰富和发展OKR管理模式 前言 找寻绩效管理的第一性原理 第1章 绩效管理演进趋势1 外部环境演进大趋势1 绩效管理演进大趋势13 第2章 绩效使能37 绩效主义毁了索尼37 绩效管理为什么不再有效45 绩效管理究竟有多无效51 全球主要企业绩效管理发展趋势概览56 绩效使能时代的到来60 什么是绩效使能61 第3章 绩效使能深度解析69 动机图谱70 动机图谱下的绩效管理78 典型企业的动机图谱83 自主性动机与控制性动机83 三个基本心理需求83 基本心理需求与绩效使能98 关于动机的一些结论100 基本心理需求的影响因素101 奖励与内在动机之间的关系103 评估与创新108 奖励与创新109 汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的112 现状评估116 第4章 OKR：一种绩效使能方法121 何为OKR121 OKR的前世今生125 OKR与传统绩效管理的异同128 OKR与内在动机134 OKR真的有用吗135 第5章 关键实操1：OKR制定与实施147 OKR制定与实施：一种实操方法147 关键步骤1：团队OKR制定148 关键步骤2：个人OKR制定156 关键步骤3：OKR围观与刷新159 关键步骤4：社交化辅导与反馈160 设定什么样的目标更好166 第6章 关键实操2：OKR与评价173 OKR自评174 OKR模式下的绩效评价175 OKR自评与绩效评价之间的关系178 OKR模式下的评价及激励全景图180 OKR好了歌181 第7章 关键实操3：OKR与IT183 OKR的有效实施离不开IT工具支撑183 OKR理念与OKR IT工具188 第8章 OKR经典十问207 Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR208 Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值209 Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR210 Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力212 Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了213 Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么215 Q7：OKR与传统绩效管理有何异同218 Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了219 Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分219 Q10：解耦后考评怎么操作219 第9章 做好OKR教练221 OKR实施过程中的一些误区224 OKR教练226 OKR教练角色模型226 第10章 超越绩效管理247 激励方式决定了你能往前走多远247 采用绩效使能是时代发展的必然248 另外一种绩效使能方法253 为什么绩效使能盛行于当下，而非从前256 世界必将向绩效使能迁移258 第11章 绩效使能的四世同堂259 一则寓言故事的启示259 正态分布与幂次分布之争265 基于工作性质和人员成熟度进行区别应用269 激励的最高境界是做到“润物细无声”277 那些拥抱内在动机理念的公司278 结语284 注释285
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1. 增量绩效管理 【编辑严选】S
2. 本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。 目录 第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制 企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。 第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长 企业战略的首要任务是什么 如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为 第二节 企业如何可持续增长 评估企业可持续增长的指标 企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏 企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪 如何评估企业的核心竞争力 企业的可持续增长要同步构建六大体系 第二章 如何构建增量绩效管理体系 增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。 第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析 第二节 如何实施增量绩效管理体系 增量绩效管理的定义及内涵 实施增量绩效管理体系的步骤 第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系 为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。 第一节 为什么要建立产品线和资源线 为什么企业越大越偏离客户 如何定义产品线 如何定义资源线 产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合 第二节 如何建立产品线 产品线的设置原则和建立标准 如何划分产品线 如何建立产品线的内部组织 第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构 如何进行企业活动的组织分层 如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构 第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。 第一节 如何针对细分市场构建产品 如何评价产品的成功 如何选择要进入的增量细分市场 如何构建面向细分市场的产品开发模式 第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类 如何实现一客户一产品一策略 第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。 第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程 传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程 各步骤概要说明 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程 第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标 如何确定公司的三年规划及年度计划 如何设定增量目标 第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 开放式预算的定义 开放式预算的层次 如何制定鼓励增量的产出线预算 如何制定支撑增量产出的部门预算 增量开放式预算对各类人员的要求 第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理 绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。 第一节 基于产出的增量薪酬结构 传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法 增量薪酬结构定义 为什么要设置安全收入与归属收入 为什么工资包要设置年薪制 为什么要取消收入提成制而设置增量激励 为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖 为什么要设立增量活动激励 第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系 绩效管理的四种模式和五种手段 增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系 第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系 如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核 第四节 如何进行任职资格管理？ 任职资格定义 任职资格与薪酬包的关系 任职资格的认证流程 任职资格的主要应用 第七章 经营分析和预警 经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。 第一节 经营分析预警的定义和内涵 为什么要做经营分析和预警 经营分析预警常见问题 经营分析的方法和流程 第二节 如何进行经营分析和预警 如何建立预警原则 如何进行关联分析 如何进行问题定位 尾言及鸣谢
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1. 绩效管理3本套：增量绩效管理+曹子祥教你做绩效管理+回归本源看绩效 【编辑严选】S
2. 《增量绩效管理》 本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。 《曹子祥教你做绩效管理》 经营企业其实主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是'分钱'没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理'神秘化'和'技术化'的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于'破坏性创新'； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是'改进工具'； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归'改进工具'的本源。 目录 《增量绩效管理》 第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制 企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。 第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长 企业战略的首要任务是什么 如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为 第二节 企业如何可持续增长 评估企业可持续增长的指标 企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏 企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪 如何评估企业的核心竞争力 企业的可持续增长要同步构建六大体系 第二章 如何构建增量绩效管理体系 增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。 第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析 第二节 如何实施增量绩效管理体系 增量绩效管理的定义及内涵 实施增量绩效管理体系的步骤 第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系 为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。 第一节 为什么要建立产品线和资源线 为什么企业越大越偏离客户 如何定义产品线 如何定义资源线 产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合 第二节 如何建立产品线 产品线的设置原则和建立标准 如何划分产品线 如何建立产品线的内部组织 第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构 如何进行企业活动的组织分层 如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构 第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。 第一节 如何针对细分市场构建产品 如何评价产品的成功 如何选择要进入的增量细分市场 如何构建面向细分市场的产品开发模式 第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类 如何实现一客户一产品一策略 第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。 第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程 传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程 各步骤概要说明 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程 第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标 如何确定公司的三年规划及年度计划 如何设定增量目标 第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 开放式预算的定义 开放式预算的层次 如何制定鼓励增量的产出线预算 如何制定支撑增量产出的部门预算 增量开放式预算对各类人员的要求 第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理 绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。 第一节 基于产出的增量薪酬结构 传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法 增量薪酬结构定义 为什么要设置安全收入与归属收入 为什么工资包要设置年薪制 为什么要取消收入提成制而设置增量激励 为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖 为什么要设立增量活动激励 第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系 绩效管理的四种模式和五种手段 增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系 第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系 如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核 第四节 如何进行任职资格管理？ 任职资格定义 任职资格与薪酬包的关系 任职资格的认证流程 任职资格的主要应用 第七章 经营分析和预警 经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。 第一节 经营分析预警的定义和内涵 为什么要做经营分析和预警 经营分析预警常见问题 经营分析的方法和流程 第二节 如何进行经营分析和预警 如何建立预警原则 如何进行关联分析 如何进行问题定位 尾言及鸣谢 《曹子祥教你做绩效管理》 上篇 薪酬设计理论5 章 薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章 薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章 薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利31 第四章 薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇 关键岗位薪酬设计52 第五章 高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章 销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章 生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章 薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 章 '管'与'考'的异同 节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 '管'和'考'本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的'科学'可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 节 目标就是没法合理 第二节 '想'是'做'的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是'改进工具' 节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献
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