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1. 组织诊断六个盒子的理论与实践【编辑严选】S
2. 组织发展的六个盒子是当前很多国内先进企业争相应用的工具和方法，最有名的是阿里六个盒子，本书是**权威资源，是六个盒子理论的创始人**的一本著作。 本书由两个部分组成，第1部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者更深入地理解书中的概念。 六个盒子作为诊断工具，适用于绝大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。 六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架，更是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。 目录 第1部分 组织诊断 引言 002 热身活动1 003 行动研究 004 热身活动2 10分钟的行动研究：简短的展示 005 行话（Jargon） 006 热身活动3 “行话”练习 008 寻找什么 009 确定边界 011 第1步 确定边界 012 输入/输出系统 013 第2步 输入/输出概览 014 正式和非正式系统 015 第3步 从哪里开始 016 接下来做什么 017 第4步 扫描“其他事物” 018 目的 019 第5步 诊断目的（第一部分） 021 第6步 诊断目的（第二部分） 023 结构 024 第7步 诊断结构（正式系统） 025 第8步 诊断结构（非正式系统） 029 第9步 诊断结构（伪矩阵） 031 关系 032 第10步 诊断关系 033 激励 038 第11步 诊断激励 039 领导方式 042 第12步 诊断领导方式 043 帮助机制 046 第13步 诊断帮助机制 047 整体性诊断：构建诊断概要 050 第14步 诊断性概要 051 进一步澄清 052 第15步 澄清 053 干预理论 054 第16步 诊断你对潜在干预措施的了解 055 权力―― 一个动态概念 057 第17步 诊断权力 058 预期和行动 059 第18步 行动 060 建立你自己的模型 061 第19步 建立你自己的模型 062 比较不同的组织 063 第20步 诊断性比较 064 后记：价值声明 065 参考文献 067 第2部分 组织诊断的阅读材料 第1章 行动研究 073 第2章 行话 076 第3章 边界、输入/输出系统、环境 085 第4章 “其他一切：扫描环境” 090 第5章 正式与非正式系统 096 第6章 目的――谁是客户 102 第7章 结构――再论矩阵 123 第8章 结构――前路迷茫 140 第9章 关系――诊断个体之间的冲突 154 第10章 关系――诊断团体之间的冲突 170 第11章 激励――最前沿 184 第12章 领导方式 188 第13章 帮助机制 192 第14章 干预 202 第15章 组织中的权力 206 第16章 组织间的对比 213 后记 233
3. ¥65.00
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1. 《华夏基石管理评论》第54辑
2. 2020年初爆发的一场新冠肺炎疫情，先是按下暂停键，然后缓缓启动。3月至今，社会经济生活逐步有序恢复中…… 在这样一个艰难时期，企业家更要坚定企业活下去的信念，既要发挥企业家激情，相信相信的力量，又要坚持理性，建设确定的组织秩序与组织能力。 让激情与理性引领艰难旅程：运用文化价值观与机制创新的力量，重塑奋斗激情；务实创新求变，回归企业的“硬核”以提高系统免疫力。什么是“硬核”？就是你的主营业务强不强，核心产品硬不硬，服务好不好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使侥幸度过了大疫危机，最终也会被市场淘汰。 强产品、练内功、全面提升免疫力，非临时抱佛脚之功，而是要树立长期主义意识，持之以恒地长期投入和修炼。 本期专题一： 福田实践：市场意识、客户导向下的服务价值探索——深圳市福田区企业服务创新实践解析 服务是企业的一种成长战略：“以客户为中心”的意识，全心全意为人民服务，为客户服务，这是企业的经营之本。政府都能做到这一点，企业为什么不能做到这一点呢？要坚持“把以客户为中心”做到位，还要提高客户的价值体验。服务要创造价值。后工业文明时代，服务是企业的一种发展战略，企业的成长战略。服务可以创造价值，服务可以带来企业的成长。 规则理性+服务适配——福田区在意服务文化打造服务力 本期专题二： 开辟企业第二增长极 ——企业活着与持续活着的必由之路 为什么中国很多企业的成功犹如“昙花一现”，一个业务成功后再往多个业务发展的时候就无法突破，企业持续成长乏力？ 亚马逊、阿里巴巴、“死而复生”的诺基亚，它们跨越逆境不断提升“武力值”的奥秘是什么？ 小米、百果园、万孚生物这些企业又是凭借什么走出了一条自己的“罗马大道”，通向可预期的美好未来？ 本期专题三： 企业核心竞争力的隐秘支撑——组织能力 企业能力有两条线：明线是核心竞争力，暗线是组织能力。组织能力是企业形成核心竞争力的关键，也是企业跨越周期、屹立不倒的真正内在力量。《华夏基石管理评论》组织了内部专题研讨，讨论组织能力的几个主要问题。
3. ¥88.00
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1. 认识管理【编辑严选】S
2. 管理是什么？ 企业是什么？企业的宗旨、使命？ 谁是我们企业的消费者/客户？ 如何思考企业的业务？ 如何使工作富有成效？ 利润率？预算？生产率？ 如何创新？ Z高管理层的结构、任务、特征？ …… 来源于实践的经典管理知识，从宏观到微观，帮你掌握“管理”的底层逻辑。一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得之，伴随终生。 跟着德鲁克系统学习现代管理学，每章设置思考题，提示你更好理解管理的关键本质问题。 推荐序一（邵明路） 推荐序二（赵曙明） 推荐序三（珍妮.达罗克） 前言　管理职业与管理承诺 第1章　导论：管理和管理者 / 1 第一部分　　工商企业的绩效 第2章　管理的维度 / 27 第3章　西尔斯公司 / 39 第4章　企业是什么 / 48 第5章　企业的宗旨和使命 / 62 第6章　目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82 第7章　战略、目标、优先事项、工作安排 / 92 第8章　战略规划：企业家技能 / 113 第二部分　　服务机构的绩效 第9章　多机构社会 / 127 第10章　服务机构绩效不佳的原因 / 134 第11章　若干例外及经验教训 / 145 第12章　服务机构的绩效管理 / 155 第三部分　　有成效的工作和有成就的员工 第13章　新现实 / 167 第14章　工作、做工与员工 / 179 第15章　使工作富有成效：工作和过程 / 196 第16章　使工作富有成效：核查与工具 / 217 第17章　做工与员工：理论和实践 / 232 第18章　从人事管理到对人的领导 / 246 第四部分　　社会影响和社会责任 第19章　社会影响和社会问题 / 275 第20章　社会责任的限度 / 292 第21章　企业与政府 / 300 第22章　责任伦理 / 313 第五部分　　管理工作和管理岗位 第23章　为什么需要管理者 / 325 第24章　管理岗位的设计与内容 / 332 第25章　管理发展与管理者开发 / 347 第26章　目标管理与自我控制 / 357 第27章　中层管理到知识组织 / 371 第28章　绩效精神 / 383 第六部分　　管理技能 第29章　有效决策 / 397 第30章　管理沟通 / 413 第31章　核查、控制与管理 / 424 第32章　管理者与预算 / 436 第33章　管理者与管理科学 / 450 第七部分　　管理组织 第34章　结构与战略 / 465 第35章　以任务和工作为中心的设计 / 491 第36章　以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506 第37章　创新型组织 / 527 第38章　最高管理层与董事会 / 548 第39章　管理组织的结论 / 571 结论　未来的管理者 / 575 参考文献 / 579 术语表
3. ¥199.00
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1. 运营管理 【编辑严选】S
2. 本书由南加利福尼亚大学运营管理教授理查德 B. 蔡斯和印第安纳大学教授 F. 罗伯特·雅各布斯合著，是一本理论观点鲜明、结构新颖且有很强实践指导意义的运营管理经典教科书，它为我们有效地结合战略、人员、技术与运营流程这四个要素提供了指导，是一本创建运营执行力的工具书。相对于第14版，新版除了在案例、专栏、练习等方面做了较大的修订和更新外，还增加了一些新的内容或话题，如运营和供应链策略相关风险、手机设计、服务业的不确定性和多变性、云技术等。本书的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，又回到了实践。本书在介绍和阐述运营管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新话题以及结合企业实践的案例研究这三个方面，充分体现了作者在运营管理研究与教学上的匠心独运。 目录 译者序 前 言 第一篇 战略、产品和能力 第1章 导论 /2 学习目标 /2 引导案例 西南航空公司的效率 /2 11 运营与供应链管理的基本要素 /2 12 运营与供应链管理中的职业发展 /8 13 运营与供应链管理领域的主要概念 /9 14 效率、效果与价值 /12 本章小结 /15 讨论题 /16 客观题 /16 分析练习 使用华尔街效率测量方法比较各公司 /17 练习测试 /17 第2章 战略 /19 学习目标 /19 引导案例 特斯拉汽车 /19 21 可持续的运营与供应链战略 /20 22 什么是运营与供应链战略 /21 23 使用运营与供应链活动来实施战略：宜家的战略 /24 24 评估和运营与供应链战略相关的风险 /26 25 生产率度量 /27 本章小结 /29 应用举例 /29 讨论题 /30 客观题 /30 案例分析 Timbuk2的道法 /32 练习测试 /33 第3章 产品与服务设计 /34 学习目标 /34 引导案例 IDEO：一家设计与创新企业 /34 31 产品设计 /35 32 产品设计标准 /39 33 服务设计 /44 34 产品开发项目的经济分析 /46 35 产品开发的绩效测评 /49 本章小结 /49 应用举例 /50 讨论题 /51 客观题 /52 案例分析3-1 设计和定价 /54 案例分析3-2 牙科SPA /56 练习测试 /56 第4章 项目 /57 学习目标 /57 引导案例 能否在一周之内建起一幢15层的宾馆 /57 41 什么是项目管理 /57 42 网络计划模型 /61 43 管理项目 /71 44 项目管理信息系统 /75 本章小结 /75 应用举例 /77 讨论题 /79 客观题 /79 案例分析 产品设计项目 /83 练习测试 /84 第5章 战略能力管理 /85 学习目标 /85 引导案例 钢铁制造的规模经济 /85 51 运营与供应链管理中的能力管理 /85 52 能力规划 /88 53 决策树在能力方案评价中的应用 /91 54 服务能力规划 /93 本章小结 /95 应用举例 /96 讨论题 /97 客观题 /97 案例分析 休尔德斯医院：技高一筹 /99 练习测试 /100 第6章 学习曲线 /102 学习目标 /102 引导案例 波音团队加速737飞机生产 /102 61 什么是学习曲线 /102 62 学习曲线如何建模 /103 63 实际上能学到多少东西 /109 本章小结 /111 应用举例 /112 讨论题 /112 客观题 /113 练习测试 /114 第二篇 制造与服务流程 第7章 制造流程 /116 学习目标 /116 引导案例 3D打印：应用这一技术可以使零件制造更好更便宜 /116 71 什么是制造流程 /116 72 如何制定制造工艺流程 /118 73 生产工艺流程设计 /122 本章小结 /126 应用举例 /126 讨论题 /127 客观题 /127 案例分析 电路板制造公司 /129 练习测试 /131 第8章 设施布置 /132 学习目标 /132 引导案例 东芝：第一台笔记本电脑的制造者 /132 81 四种主要的布置形式分析 /133 82 零售服务业布置 /144 本章小结 /146 应用举例 /147 讨论题 /149 客观题 /149 案例分析 制造流程设计：东芝笔记本电脑的装配线 /153 练习测试 /154 第9章 服务流程 /155 学习目标 /155 引导案例 只要摇一下手机就能完成支付 /155 91 服务的本质 /155 92 服务组织设计 /157 93 服务蓝图和故障预防 /162 94 三种服务设计的对比 /164 本章小结 /166 讨论题 /167 客观题 /168 案例分析 美国比萨：将顾客需求转变为流程设计要求的练习 /168 练习测试 /169 第10章 排队分析与仿真 /170 学习目标 /170 引导案例 排队会让你抓狂吗 /170 101 排队问题 /171 102 排队模型 /178 103 排队问题的计算机仿真 /190 本章小结 /196 应用举例 /197 讨论题 /199 客观题 /200 案例分析 社区医院晚间手术室 /203 分析练习 顾客订单处理 /203 练习测试 /205 第11章 流程设计与分析 /206 学习目标 /206 引导案例 亚马逊：效率和物流大师 /206 111 流程分析 /207 112 了解流程 /210 113 工作设计决策 /218 114 流程分析的实例 /219 本章小结 /225 应用举例 /226 讨论题 /228 客观题 /228 案例分析 老虎机操作过程分析 /231 练习测试 /232 第12章 六西格玛质量管理 /233 学习目标 /233 引导案例 通用电气的六西格玛供应链流程 /233 121 全面质量管理 /233 122 六西格玛质量 /238 123 ISO 9000和ISO 14000 /244 本章小结 /245 讨论题 /246 客观题 /247 案例分析 特斯拉的质量挑战 /247 练习测试 /248 第13章 统计质量控制 /249 学习目标 /249 引导案例 通过控制图说明控制波动的重要性 /249 131 统计质量控制 /250 132 统计过程控制步骤 /255 133 抽样检验 /262 本章小结 /264 应用举例 /265 讨论题 /267 客观题 /268 案例分析13-1 热点塑料公司 /270
3. ¥99.00
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1. 《华夏基石管理评论》第53辑
2. 经营企业本身就是在走一条机遇和挑战永恒并存的道路，冷暖交织，生死同行。无数企业逐渐死去，无数企业茁壮成长，优者更优，强者渐强，黑马可能在不为人知之处暗暗蓄力，即将一跃而 出，尖毛草向沙地深处顽强扎根寻找水源，然后在雨季疯长……一切取决于我们自己，取决于我们对未来的洞见、对客户需求的洞察、对人性的洞悉，取决于我们活下去并且要活好的信念与意志力。 中国经济发展到今天，正在经历从量变到质变的艰辛转折。经济质量的提升必然会伴随着经济增长的波动，但这正是良币驱逐劣币的必然过程，一定的经济下行对企业来说犹如大浪淘沙，使得真正优秀的企业脱颖而出！ 企业如何成就优秀？有两条路可走：做大做强or做精做专。
3. ¥58.00
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1. 改变世界的管理学大师：管理学的奠基者
2. 18-19世纪，技术改变世界，蒸汽机加速了地球的旋转；20世纪，管理改变世界，组织的力量创造出新的社会。面向未来，更需要回顾过去。本书对近代以来的管理思想发展，正本清源，揭示了管理思想的演化奥秘；辨谬纠错，展现出名师大家的真实风采。 本册内容集中于管理学的创立和体系构建，从亚当·斯密等先驱者谈起，对管理学创立时期的泰罗与科学管理、法约尔与管理学科、韦伯与组织理论做了深入发掘，对管理过程理论的后续升级和社会影响做了系统归纳。读者可以从中体会到先哲的智慧和思想的力量，可以领略到管理驾驭社会的走向和脉络，进而更准确地把握现实，更有力地走向未来。
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1. 企业迷思 北大管理公开课 【编辑严选】S
2. 企业经营常常陷入两难或多难选择之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊，如何穿越这些迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家和管理者每天都必须面对的问题。 作者立足40年企业实战经验，从战略、管理、创新、文化4个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又分解为5个命题，于是形成100个命题、100个故事、100个观点，这就是本书的梗概。 全书内容浩博，逻辑缜密，以事说理，通俗可读，具有强烈的思辨性和趣味性，为企业从业者冲破困顿、创造开展工作提供了宝贵指南。 通过大量鲜活的案例，深刻揭示了成功的奥秘：做企业从来没有唾手可得的捷径，只有宽阔的视野、辩证的思考和果敢的行动才是恒久的法则。 目录 序 第一篇 战略001 迷思一 战略和管理 战略是头脑，管理是腿脚002 战略和管理是两码事003 故事1 饿着肚子想战略003 观点1 管理再优秀也代替不了战略005 管理者不是领导者006 故事2 北新中兴的原因006 观点2 领导者是眺望远方的人007 战略赢是大赢，战略输是大输008 故事3 央企要生根大行业009 观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010 董事会是战略性力量012 故事4 鱼从头烂012 观点4 董事会的责任在于创造价值014 做好董事长是一门艺术015 故事5 两个董事长一肩挑016 观点5 做积极的董事长018 迷思二 目标和资源 从有什么做什么到缺什么找什么020 战略是目标导向还是资源导向021 故事6 水泥！水泥！水泥！021 观点6 不怕没资源，就怕没目标023 用整合优化的方式做大做强024 故事7 草根央企变身巨无霸025 观点7 做企业要有资源整合的能力026 做企业要有三分天下的思想027 故事8 水泥版图与巴顿名言028 观点8 战略不是面面俱到029 失去机遇是Z大的失误030 故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031 观点9 战略实施要靠抓住机遇033 奇迹越不出规律的边缘034 故事10 跨界掌门怎么当034 观点10 成功者是按规律办事的人036 迷思三 专业化和多元化 把鸡蛋放在几个篮子里038 专业化是立身之本039 故事11 从西三旗走出的隐形冠军039 观点11 “小而美”的企业也是成功的041 产业扩张的同心圆模式042 故事12 打到家门口的战争043 观点12 以适度多元对冲风险044 业务选择要归核化045 故事13 从水泥大王到三足鼎立046 观点13 业务不在于多而在于精047 组建业务多元的“联合舰队”048 故事14 做个会赚钱的东家049 观点14 投资应注重业务组合力050 选新业务是最难的事052 故事15 四家世界500强的接力跑052 观点15 选新业务坚持“三个四”053 迷思四 有机成长和联合重组 内生式发展与外延式发展并重056 联合重组是市场竞争的高级方式057 故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057 观点16 大企业是过剩产能的终结者058 联合重组是高水平的经营活动060 故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061 观点17 有机成长与联合重组不是对立的062 联合重组是获得效益的故事065 故事18 只收下蛋的母鸡065 观点18 重组的逻辑是赚钱067 联合重组不应被看成垄断068 故事19 东北锁窑风波069 观点19 以辩证思维正确看待垄断070 打好供给侧结构性改革的硬仗071 故事20 水泥行业的自救071 观点20 把去产能和去产量结合起来073 迷思五 做大和做强 企业的逻辑是成长的逻辑075 从做大做强到做强做优076 故事21 在国药的任职演讲076 观点21 企业要做大，但不能“贪大”077 时时提防大企业病079 故事22 乔迁日的“一盆冷水”079 观点22 企业衰落有迹可循080 实现企业高质量发展082 故事23 玉兰之约082 观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083 做企业要有格局和能力085 故事24 两材重组085 观点24 格局和能力决定企业未来087 大企业战略应是国家战略089 故事25 昨天·今天·明天089 观点25 中国的事业是企业091 第二篇 管理093 迷思六 科学管理和人本管理 人与企业的价值统一094 ......
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1. 管理新手精进课：100天迈向管人高手【编辑严选】S
2. 本书旨在帮助职场人士提升管理能力与艺术。不管你今天处在什么位置，你都离不开与人打交道。不论你做什么工作，你都会有自己的上级和同事或者下属，管理是一个永远绕不开的话题。作者希望把他20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资企业等几种企业形态中的实战经验，以及他在中国知名商学院所学到的和所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理（尤其是管人的核心框架与认知），拓宽认知边界。全书通过100堂课，详细介绍了“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”五大模块，系统解决了管理的基本认知问题。100个管理相关知识点，百余个精彩实战案例，帮助职场人士系统构建管理的基本框架。 目录 第一篇 看准人 1.1千人千面 管理本质 首因效应 结构化面试 非结构化面试 1.2识人识心 穿戴心理学 闻声识人 心理密码 真实的谎言 归因偏差 1.3知己知彼 冰山模型 九宫格 DISC风格 圣人愚人 从众效应 1.4团队组建 木桶原理 二八定律 选择障碍 贝尔宾团队 土库曼模型 第二篇 用好人 2.1管理思维 管理者的必须做的五件事 晕轮效应 尽人之智 南风法则 能愿矩阵 2.2员工关系 皮格马利翁效应 冲突管理 管理新生代 空降部队 盖洛普路径 2.3员工激励 马斯洛需求理论 期望理论 公平理论 强化理论 非现金激励 2.4绩效提升 BOSS模型 KPI与OKR BSC 近期效应 低绩效处理 第三篇 提升人 3.1职业发展 榴梿定律 梦露定律 赫尔辛基公交站 企业睡人 乔哈里窗口 3.2能力提升 波士顿经验曲线 721法则 学习金字塔 行动学习 3E理论 3.3思维提升 CEO思维 集体无意识 纳什均衡 ABC原理 互联网思维 3.4教练式管理 教练起源 空杯心态 强有力提问 BIAS反馈 适度授权 第四篇 留住人 4.1薪酬福利 同群效应 宽带薪酬 弹性福利 不对称优势 双因素理论 4.2人才晋升 事业恐高症 S形曲线 换梯术 彼得原理 GROW模型 4.3合伙人与股权 股权激励 合伙人制度 心灵契约 温情效应 金手铐 4.4员工离职 离职信号 离职面谈 跳槽成本 幸存者偏差 金色降落伞 第五篇 跟对人 5.1向上管理 阳台思维 电梯测试 A4原理 刺猬法则 海格力斯效应 5.2战略规划 战略工具 战略地图 事业部制 合弄制 活力曲线 5.3领导力 进化领导力 管理自我 管理团队 组织效能 文化发展 5.4企业文化 使命与愿景 核心价值观 个人品牌 雇主品牌 企业公民
3. ¥60.00
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1. 阿里巴巴管理三板斧【编辑严选】S
2. 当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做好管理？团队成员成为管理者后，岗位*核心的事情是什么，如何快速上手？在这个过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理方法。阿里巴巴的“三板斧”指的是管理者在组织中发展与成长的方法与思路。 本书是一部探讨与总结阿里巴巴内部实战管理的书籍，它来自于阿里巴巴创业及发展十五年的点滴实战的复盘。这是阿里巴巴从创业初期就一直坚持的管理原则与方法，而且是目前为止依然在坚持的策略，相信也是未来指导阿里巴巴进一步发展的核心力量。“三板斧”对于互联网企业、电商企业和传统企业转型有积极的参考意义。 目录 第1部分“管理三板斧”背后的逻辑 第1章 盛传江湖的“管理三板斧”到底是什么 1.1 今天的阿里巴巴良将如云，弓马殷实 1.2 “管理三板斧”的由来 1.3 何为“管理三板斧” 1.4 绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的 1.5 “管理三板斧”助你快速解决企业管理难题 第2章 激活组织，赋能于人——“管理三板斧”的底层逻辑 2.1 一个管理者的首要任务是赋能于人 2.2 让团队每一位伙伴相信“相信”的力量 2.3 一个合格的管理者应该有的四大品质 2.4 做好一个管理者须坚守的五条“管理之道” 第2部分“腿部三板斧”实操落地 第3章 招人，是一切战略的开始 3.1 一切的错误从招人开始 3.2 招人是管理者的事 3.3 从业务战略开始的人才战略 第4章 招人四步曲：选择大于培养 4.1 招人第一步：闻味道——价值观是否匹配 4.2 招人第二步：明确人才观——我们需要什么样的人 4.3 招人第三步：设置员工画像——北斗七星选人法 4.4 招人第四步：用行为面试法选择正确的人 第5章 开人：心要慈，刀要快 / 5.1 没开除过员工的管理者，不是好管理者 5.2 开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众 5.3 开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1” 5.4 开人第三步：离职面谈——“TRF”&“情理法原则” 第6章 建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人 6.1 团队意义：一群有情义的人做一件有价值的事 6.2 思想团建一：统一的团队语言、符号和精神 6.3 思想团建二：把我的梦想变成我们的梦想 6.4 生活团建一：三个关键点 6.5 生活团建二：五个一工程 6.6 目标团建一：战争启示录 6.7 目标团建二：如何带领团队打好一场仗 6.8 目标团建三：借假修真，透过现象看本质 第7章 拿结果：目标就是结果，以结果为导向的努力才有意义 7.1 以始为终，结果背后的结果 7.2 定目标：目标的制定、宣讲与分解 7.3 追过程一：辅导员工成长的五大秘密武器 7.4 追过程二：找到藏在日常管理动作中的诀窍 7.5 拿结果一：做好Review的三个重要维度 7.6 拿结果二：客户盘点，锁定高价值用户 第3部分领导力修炼 第8章 领导力三大修炼：“揪头发”“照镜子”“闻味道” 8.1 揪头发：培养见木又见林的系统思维 8.2 照镜子：定位客观真实的团队自己 8.3 闻味道：确保团队有相同的底层特质 附录 阿里“土话” 后记：一颗心、一张图、一场仗 学员推荐
3. ¥69.00
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1. 巴纳德组织理论研读
2. 如果您想在管理学著作中寻找巅峰体验，那么，切斯特·巴纳德1938年出版的《经理人员的职能》再适合不过了。初读此书的感觉是所有的字都认识，放在一起不知道他讲什么，一旦懂了一点他讲什么，就可能进入一个奇妙的世界，引导着我们欲罢不能。 巴纳德将组织视为一个由协作活动组成的系统，组织是一个类似“磁场”般的存在，这个认识超越了将组织视为人的集合体的定义。巴纳德深邃的思想可能源于，他与哈佛大学的研究者有着密切的思想交流，以及他新泽西贝尔公司总裁和众多社会机构领导人的经历。已存的所有理论思考不能满足他感知到的世界，于是他自己写书，造就一本传世之作，建立了社会系统学派，成为现代组织理论的建立者。 本书内容围绕着巴纳德理论的核心概念展开： 第1章讨论巴纳德思想的持续价值，介绍其理论的美感和有用性。第2-4章详细解释个人、协作体系和组织三个基础概念，这是理论最基本的假设。第5章介绍能率这个思考分析问题的独特框架。第6-11章解读巴纳德著名的组织管理三要素，即共同的目标、协作的意愿（激励）和信息的交流问题，其中还包含了对权威问题的探讨。第12章单独介绍非正式组织的问题。前面这12章构成了巴纳德组织理论的基础，即组织是什么，其构成要素是什么，相互有什么关联。第13-14章的内容，相对来讲偏重于实践，讨论了决策和领导两个问题。第15章是巴纳德对个人的基本假设。最后第16章则是巴纳德对于读他这本书的建议，告诉我们带着怎样的视角、抛弃掉什么固有的假设才能理解他的思想。
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