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1. 让员工爱上6S管理
2. 无需羡慕日本产品优质，日本工人素质高！ 通过6S与全员参与改善，我们也可以做得到！ 但要反省外来思想可以借鉴，但不能超搬。国情与文化决定了6S落地的套路与方式。 我们能做到12个月从‘要我做’，转变为‘我想做’、‘我能做’，‘我要继续做’ 我们得到规范化、制度化、可视化的现场——对与错一目了然。 我们收获善于发现问题、能解决问题、能总结发表及分享经验的各种人才。 本书是有20年咨询经验的资深顾问的实战之作，不仅提供了众多企业的原版资料、案例，还汇集了一些企业推行骨干们的推行感想、感悟及反思，相信本书能成为你您推进6S及快速有效培养人才、企业持续进步的好帮手。
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1. 组织成长2本套：优势 组织健康胜于一切+重新想象组织【编辑严选】S
2. 《优势：组织健康胜于一切》 组织*重要的竞争优势是什么？优秀的策略、快速的创新还是聪明的员工？畅销书《团队协作的五大障碍》作者帕特里克在本书中会告诉你答案：组织健康。他将20年的写作、现场研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验进行了总结，将真实的故事、轶事与可行的建议结合起来，创作了本书。作者以通俗易懂的语言证明了在一个组织中实现巨大进步的*佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《优势：组织健康胜于一切》 组织健康案例 1 四原则模型 13 原则1 建立一个富有凝聚力的领导团队 16 行为1：建立信任 25 行为2：掌控冲突 36 行为3：做出承诺 45 行为4：担当责任 50 行为5：关注结果 60 原则2 打造组织清晰度 67 问题1：我们为什么存在？ 77 问题2：我们该如何行事？ 85 问题3：我们做什么？ 98 问题4：我们如何实现成功？ 100 问题5：目前最重要的是什么？ 111 问题6：谁必须做什么？ 122 原则3 反复充分沟通组织清晰度 128 原则4 强化组织清晰度 140 成功会议的中心地位 159 抓住优势 173 组织健康检查清单 178 更多资源 181 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186
3. ¥136.00
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1. 重新想象组织：华夏基石管理评论精选
2. 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
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1. 管理就是定计划抓落实
2. 本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。 计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。 本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。 对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。 对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。 忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。
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1. 战略参谋：写出管用的战略报告
2. 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。
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1. 善战者说 【编辑严选】S
2. 没有一家企业不需要战略，也没有一家企业不面临竞争。 2020年以来，经济形势复杂多变，不确定性增加，竞争也随之加剧。在这种情况下，企业如何因时因地制定发展战略？如何在激烈而残酷的竞争脱颖而出？中国传统智慧如何帮助企业增长？ 作为一部流传2500多年的兵法，《孙子兵法》直到今天依然为世人所推崇，就是因为很少有人对战争与取胜的思考和理解，能像孙子这样透彻与深刻。它从战略的高度，揭示了战争取胜的基本要素和根本原理。换言之，《孙子兵法》是一部关于竞争理论的专著。 用从战争这种残酷的“强竞争”的环境中所总结出来的竞争方法，来审视企业所面临的竞争，往往可以帮助我们更好地理解竞争的本质，以及竞争中的取胜之道。 那么， 如何更好地从兵法学管理，向战争学竞争？是直接读《孙子兵法》，还是通过与现代企业管理的结合，来做进一步的学习与思考呢？ 作为军事学博士与北大国发院的教授，宫玉振教授20多年来研读《孙子兵法》，并与管理学相互验证。他从“学会战略性思考”这一主题入手，打破《孙子兵法》的篇章结构，从中提炼出孙子最核心的12个理念，分别从组织管理的深层基础（五事、七计）、竞争战略的九条原则（全胜、先胜、任势、击虚、诡道、并力、主动、机变、先知”），以及领导力的基本内涵（将道）入手，旁征博引，用大量鲜活的案例，完备而系统地阐述了《孙子兵法》之于管理和经营的启发与应用，协助管理者也成为一个“善战者”。 目录 推荐序一 用兵法的智慧来观照企业的经营/ 吴如嵩 推荐序二 搭建自己的战略思维系统/陈春花 推荐序三 理清迷思，找到新的繁荣之道/ 宋志平 前言 第一讲 五事：管理的五大要素 道者，令民与上同意也 长期的成功一定是价值观的成功 时来天地皆同力，运去英雄不自由 战场的选择是指挥艺术的核心 分析地形的4个维度 将者，智、信、仁、勇、严也 兵以治为胜 第一个战略管理模型 第二讲 七计：比较的七个维度 主孰有道，将孰有能 天地孰得，法令孰行 兵众孰强 士卒孰练 赏罚孰明 第三讲 全胜：竞争的四个层面 围棋与象棋的区别 上兵伐谋 学会战略性的思考 其次伐交 网景和索尼为什么失败 其次伐兵 攻城之法，为不得已 竞争战略的金字塔 第四讲 先胜：攻守时机的把握 先为不可胜：先保证自己不输 以待敌之可胜：再把握赢的机会 战略性的机会需要有足够的定力 不打无把握之仗 冒有胜算的风险 第五讲 任势：资源效能的放大 善战者，求之于势，不责于人 利用“势”的杠杆作用 造势的原则：其势险，其节短 兵无常势：警惕“势”背后的陷阱 第六讲 击虚：突破方向的选择 避免进攻对手的优势 从对手力量薄弱的地方入手 打关键而又脆弱的节点 找出强点中的弱点 利用对方的大意与疏忽 最致命的一击往往并不来自正面 攻心是最高层面的击虚 突破后保持持续的投入 第七讲 诡道：竞争策略的运用 “击虚”需要“诡道” 突然性是战略的本质 用策略降低你取胜的成本 行动成功与否不单纯取决于你自己 微软、奥迪与双汇：他们为什么赢 第八讲 并力：战略资源的集中 并敌一向，千里杀将 切勿同时追逐多个目标 不在非战略机会点上消耗力量 接受局部和次要方向的损失 成功的集中需要策略掩护 第九讲 主动：对抗局面的掌控 永远要左右你的敌人 你打你的，我打我的 采取积极的攻势行动 把战略上的被动转化为战役战斗上的主动 先夺其所爱，则听矣 第十讲 机变：打法的机动灵活 兵无常势，水无常形 并非事先设计出来的四渡赤水 草鞋没样，边打边像 小敌之坚，大敌之擒也 兵形像水：打造水一样的组织 你需要找到那些不变的东西 因利制权：学会与不确定性共舞 第十一讲 先知：竞争态势的分析 “先胜”的背后是“先知” 加里波利的失败与珍珠港的成功 形人而我无形 知彼知己，知天知地 无所不用其间 进入对手的头脑和内心 我们为什么很难看清真相 关于“知”的三条忠告 第十二讲 将道：动态环境的领导 进不求名，退不避罪 上下同欲，与众相得 静以幽，正以治 附录 《孙子兵法》题解、原文及译文 参考文献 后记
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1. 麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事【编辑严选】S
2. 麦肯锡堪称商界的西点军校，美国管理大师汤姆·彼得斯、日本战略之父大前研一、IBM前董事长路易斯·郭士纳都曾就职于麦肯锡。在《财富》世界500强企业中，有70多位前任或现任CEO是麦肯锡校友。 本书正是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，它将帮助你改头换面、重新做事、取得非凡的成就。你会学到MECE原则、电梯法则、结构化思考，以及如何一图胜千言、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你……每一位在商业丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。 目录 总序一（杨 斌） 总序二（张海濛） 推荐序（吴卫军） 致谢 前言 第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第1章 建立解决方案·2 与事实为友·3 对MECE原则应用自如·6 直奔问题的解决方案：初始假设·10 第2章 探索分析问题的方法·18 不要被表面现象所迷惑·19 利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21 避免千篇一律·23 不要寻找事实去支撑你的提案·26 确保解决方案适合你的客户·28 有时，让解决方案来找你·30 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32 第3章 “二八法则”与其他·37 二八法则·38 不要妄想烧干大海·40 找到关键驱动因素·42 电梯法则·43 先摘好摘的果实·46 每天绘制一张图表·48 一次只做一件事·50 以大局为重·53 如实相告，坦诚以对·55 不接受“我没有想法”这种回答·57 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第4章 拓展客户·62 如何做到功夫在诗外·63 谨慎承诺：严格规划项目·67 第5章 组建团队·71 合理选拔团队成员·73 一点联络感情的活动，会大有裨益·75 掌握火候，保持团队士气·78 第6章 层级管理·82 让老板脸上有光·84 层级管理的激进策略·86 第7章 进行研究·89 利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90 专题研究的秘诀·93 第8章 展开访谈·96 有备而来：准备一份访谈提纲·98 访谈中要注意倾听和引导·100 访谈成功的七个秘诀·103 尊重被访者的感受·108 棘手的访谈·110 一定要写感谢信·114 第9章 头脑风暴·117 适当的事前准备·120 为思想留一片空白·122 头脑风暴练习·127 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第10章 演示汇报·132 把汇报系统化·133 记住：努力的边际收益也是递减的·134 未雨绸缪，事先沟通·137 第11章 用图表说明问题·141 简单为上：一图明一事·142 用瀑布图来描述流量·145 第12章 管理公司的内部沟通·148 让信息流动起来·149 有效信息的三个关键因素·151 谨言慎行·154 第13章 与客户合作·157 让客户团队站到你这边·159 如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161 让客户参与工作·164 获得整个公司的支持·167 实施要严谨·168 第四部分 麦肯锡生存之道 第14章 找到自己的导师·174 第15章 出差：乐在其中·178 第16章 出差必带的三件宝·183 第17章 好助手是你的生命线·188 第18章 麦肯锡式招聘·193 第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活·199 第五部分 麦肯锡校友的忠告 第20章 最有价值的一课·204 第21章 关于麦肯锡的回忆·210
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1. 激活新生代员工
2. 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 推荐语 史量老师从发生在管理者身边的新生代故事入手，将点点滴滴的管理心得与感悟汇集成册，创造性地推出了管理新生代的BREAK赋能法，在目前新生代管理领域取得了一定的创新与突破。我认为关于BREAK赋能法的道、法、术、器的陈述，是本书最为精彩的部分，它不仅帮助管理者从“知”的高度落到了“行”的轨道，也对新生代管理者提升自身素养大有裨益。 以下是我为史量老师的新书发行所写的贺词： 廿载相识，初心未改；一战功成，厚积薄发！！！ ————宋 波 法国格勒诺布尔高等商学院工商管理博士 国际教练协会（ICF）教练 接近本质管理咨询有限公司总经理 深圳市海归协会第二节理事会人才顾问 百步青年总教练 原TCL集团人力资源中心总经理 史量老师独创的“BREAK赋能法”具备以下特点： 1.逻辑严谨，针对性强。五条BREAK赋能法紧扣新生代的特点，而这特点提炼自深入调研；直击职场主力即新生代的管理痛点——行之有效。 2.有上有下，能武能文。该书从道、法、术到器，上下打通具体方法和策略；书中囊括实用案例和工具，饱含人文情怀和关爱——纵横贯通。 3.走南闯北，落地实证。这不是一本文字的书，是史量老师多年以来企业奔波的心血结晶，是上百家企业课程落地实证的PASS章——掷地有声。 这是不可多得的适用当代企业管理的独特好书！ ————邹财松（号 风一居士） 中华文化传习者， 自由学者， 前比亚迪第十五事业部总经理 如何管理95后，00后新人是一个很有挑战的代际领导力话题，史量老师的新书给出了自己的答案。 ——秋叶 秋叶PPT创始人
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1. 行为设计学+员工心理学漫画版两本套装【编辑严选】S
2. 《行为设计学》 体验经济时代，除了产品和服务，人们更关注情感体验和自我实现。 据诺贝尔经济学奖得主丹尼尔•卡尼曼研究，人们对一段经历的感受取决于两个时刻：“峰值”（*好或*坏的时刻）和“结尾”。希思兄弟认为这还不够全面，其实所有节点时刻都会给人留下记忆。找准并精心设计这些时刻，我们就能轻松掌控情感乃至行为。 纵观零售、医疗、航空、酒店、教育、公共服务等领域，那些令人愉快的时刻多由以下4种因素构成： 1. 欣喜。来自大脑专注、享受、干劲儿十足的感觉。给人惊喜和仪式感，便可引发“超凡”之感。 2. 认知。当人们恍然意识到自己的能或不能时，那种醒悟、厌恶、心碎、狂喜的情绪，会铭记终生。 3. 荣耀。在展现勇气、获得认可、战胜挑战的一刹那，人们内心会自发产生一种骄傲和自豪感。 4. 连接。和他人一起经历痛苦、实现目标时，人们会感觉彼此关系更进一步。 当我们面对生命中的转变、里程碑时刻和低谷事件时，会本能地渴望关注和重视。这也是体验设计者*值得用心投资的节点，是搭建信任、尊重、责任和忠诚度的*佳时机。结合以上4种体验，凸显转变时刻，纪念里程碑事件，填平低谷感受，就抓住了体验思维的核心。 对于从事产品设计、新媒体运营、创意营销、商业管理和客户服务的人来说，这些时刻往往决定了消费者的购买行为、合作意愿和品牌忠诚度；对于父母和老师来说，这些时刻可能会给孩子带来影响一生的启示。 这是一本套路满满的书，里面有很多有趣、真实的故事。要知道，希思兄弟逻辑严密，技术含量和思维密集度非常高。如果他们两个研究“体验设计”，那基本上目前学术界所知道的，你能知道的，都在这里了。 《员工心理学（超级漫画版）》 很多组织管理者对于作为个体的“人”缺乏足够的了解，大多数管理者有了解“人”的动机，但却苦于缺乏有效的方法和途径。于是，管理措施往往事倍功半甚至与初衷相悖。基于此，我们希望通过本书为从事管理工作的读者朋友提供思路与抓手，帮助大家认识人、了解人，更好地发挥管理工作的作用与效能。本书聚焦于组织中的个体，定位于组织情境下个体主要的心理和行为特征，选取对于组织管理而言应当关注的个体心理特征，通过概念的解析、理论的介绍和实践的应用，达到对组织中个体心理的全面介绍和深入探讨。 目录 《行为设计学》 *章 决定性时刻 001 “高三学生签名日” 001 峰终定律：记住峰值，难忘结尾 005 对平淡无奇说“不” 011 入职*天：搭建认同感的好机会 017 第二章 瞬间思维 017 反转婚礼：用仪式感刷新自我 022 人们生来渴望里程碑 025 从核磁共振仪到“丛林大冒险” 027 企业不可忽略的3个重大时刻 033 1号诊所：那些零售银行错失的时刻 037 *部分 欣喜时刻 第三章 峰值时刻 045 毕生难忘的“人性的审判” 045 进攻而非防守：为消费者提供满意的体验 053 3个要点，刺激欣喜感受 060 不治之症带来的“完美时刻” 064 第四章 打破脚本 069 度假中的乔西：如何打造一流服务？ 069 非常规会议：让员工走出去寻找创意 077 惊讶心理学：新鲜感的威力巨大 082 欣喜时刻要点小结 086 2 号诊所：如何为老套无味的会议重新赋予新鲜感？ 088 如何打造决定性时刻？ 089 第二部分 认知时刻 第五章 被现实“绊倒” 097 引发恶心和羞愧：孟加拉乡村的卫生改革 097 真相让人觉醒 102 关注问题而非解决方案 104 从冒险和失败中认识自己 111 第六章 突破认知 111 鼓励我们突破自我的，往往是别人 115 助推认知：“高标准+ 信心”和“方向+ 支持” 119 让失败成为轻松的谈资 123 认知时刻要点小结 128 3 号诊所 为一家中餐馆升级 130 第三部分 荣耀时刻 第七章 认可他人 137 赞美的力量：从“丑小鸭”到“白天鹅” 137 真诚的赞美给予员工自豪感 141 感谢信：放大捐赠者的体贴入微 146 面对面感恩的幸福时刻 149 改变人生的“5千米跑” 153 第八章 多设里程碑 153 升级：为目标设置关卡和层级 156 回顾以往，挖掘成就 159 明智的管理思维：用小目标支撑大目标 160 视觉标志触发荣耀时刻 164 从“中点线”到“终点线” 166 在静坐示威中抑制恐惧 169 第九章 锻炼勇气 169 暴露疗法：让蜘蛛从手上爬过 173 事先储存默认反应 176 练习勇气，缓解焦虑 178 敢于站出来，就会有人跟随你 181 荣耀时刻要点小结 184 4号诊所 老板恍然醒悟—原来没人愿意听我的 186 第四部分 连接时刻 第十章 共同使命感 195 夏普体验：给病人*棒的医疗保健体验 195 全员参与才会“万众一心” 200 共同经历磨难的团队*有凝聚力 203 使命感：引领激情，无往不胜 205 家访拯救了美国*差的学校 211 第十一章 加深感情 211 给予回应让情感更坚固 218 你来我往：亲密关系的魔法 225 连接时刻要点小结 233 5 号诊所 如何对抗“各行其是”的心态？ 235 第十二章 宝贵时刻 239 如何将普通时刻转化为特殊时刻？ 239 抓住顿悟，立即行动 244 难忘病房中“温暖”的雪 248 后 记 如何处理创伤时刻？ 253 致 谢 259 注 释 263 序 后记 《员工心理学（超级漫画版）》 第一章 关于“人”的理论—：“人”是怎么回事 第一节 人性假设理论:人的本质是怎样的 本节要点： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设， 到底哪个更符合人性 第二节 个体差异理论：人生来是平等的？ 本节要点： 人与人之间存在差别？ 人与人之间存在哪些差别？ 管理中为什么要重视个体差异？ 应重视哪些个体差异？ 怎样实现人岗匹配？ 第二章 能力与学习：员工能力与行为之间的关系 第一节 能力： 本节要点： 不同工作对能力有什么要求？ 为什么智力出众的人在工作中却屡遭失败？ 成功智力包括什么？ 第二节 学习： 本节要点： 工作情境中的学习是什么？ 管理者如何了解和控制员工的行为？ 条件反射在管理中如何使用？ 如何使员工的行为符合组织目标？ 第三章 社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人 第一节 知觉： 本节要点： 人是如何认识周围环境的？ 人们知觉到的是真实的世界还是眼中的世界？ 为何两个人看相同的事物，结果却截然不同？ 眼见真的为实？ 你的眼睛会欺骗你？ 你的感觉会欺骗你？ 你以为你以为的就是你以为的？ 第二节 社会中的自我： 本节要点： 人们如何认识自己？ 认识自己有那么难？ 自我图式、自我概念对于认知自己有什么作用？ 为什么每个人都是自己心中的上帝？ 人在认识自己时有哪些偏差和错觉？ 第三节 社会认知： 本节要点： 我们如何知觉他人？ 我们如何对他人形成第一印象？ 第一印象准不准？ 我们会戴着“有色眼镜”认识他人？ 如何对他人行为的原因进行归因？ 归因在组织中有什么作用？ 判断他人时我们会走“捷径”？ 为什么会误解他人？ 第四章 人格与组织行为：员工的人格与工作行为的关系 第一节 人格差异： 本节要点： 人的个性之间有哪些差别？ 存在哪些人格特质？ 人格特质是怎样形成和发展的？ 人格特质对社会生活有哪些影响？ 人格如何影响个体适应社会？ 第二节 人格与胜任力模型： 本节要点： 如何用人格特征来解释员工行为？ 企业如何通过个性测验招聘和选拔求职者？ 人格如何帮助人们发现适合自己的职业？ 胜任力模型对人才选拔有哪些作用？ 第三节 人格与组织行为： 本节要点： 人格对员工的工作行为有哪些解释和预测？ 人格与情境，对员工的影响哪个更大？ 第五章 需要与动机：如何使员工更好地工作？ 第一节 早期的动机理论： 本节要点： 经典的需要层次理论、EGR理论、双因素理论如何用于激励员工？ 第二节 当代动机理论： 本节要点： 当代动机理论有哪些类别？ 与早期的动机理论有什么差别？ 在激励员工努力工作方面有哪些积极作用？ 第六章 态度与价值观：员工如何看待工作和组织？ 第一节 态度的构成： 本节要点： 人的态度是如何形成的？ 态度能决定行为？ 当态度和行为之间出现矛盾时，人会怎么做？ 怎样才能转变员工的态度？ 工作满意度、工作参与、组织承诺、员工敬业度都是工作态度？ 第二节 工作满意度： 本节要点： 员工的工作满意度重要？ 工作满意度与工作行为之间关系如何？ 有哪些因素会影响工作满意度？ 工作满意度高意味着工作绩效高？ 提高员工的工作满意度，您做的是无用功？ 第三节 组织承诺： 本节要点： 员工对组织的归属感和认同感有何重要作用？ 如何让员工和组织同心同德？ 第四节 价值观： 本节要点： 人的价值观是如何形成的？ 员工的价值观对组织有什么作用？ 不同文化背景下的员工价值观会一致？ 第七章 情绪与情感：员工的喜怒哀乐和压力山大 第一节 情绪（emotion）、情感（affect）、心境（mood）： 本节要点： 情绪、情感、心境，您用对了？ 情绪有什么特点？ 不同员工的情绪会一样？ 情绪会消耗心理能量？ 第二节 情绪劳动： 本节要点： 情绪劳动，您听说过？ 哪些职业需要情绪劳动？ 工作中笑不出来也要笑，是怎样一种体验？ 情绪劳动与员工的心理健康之间有什么关系？ 如何管理情绪劳动？ 第四节 工作压力： 本节要点： “压力山大”是现代人的通病？ 工作压力一定是坏事？ 同样的工作压力，为什么有的员工扛得住，有的趴下了？ 工作中的压力来自哪些方面？ 组织如何进行员工的压力管理？ 第四节 情绪智力： 本节要点： 情绪智力跟你想象中的EQ一样？ 情绪智力对组织有什么用？ 第八章 心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击？ 第一节 心理防御机制： 本节要点： 心理防御机制是什么？对人有什么用？ 常见的心理防御机制有哪些？ 如何看透他人的防御机制？ 第二节 组织防卫： 本节要点： 组织也会防卫？ 员工的防卫性推理如何变成组织防卫行为？ 一团和气的氛围为什么对组织绩效有消极作用？ 有话为何不能直说？ 大家深恶痛绝的组织恶习为什么无法摆脱？ 第九章 积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美 第一节 积极心理学运动： 本节要点： 心理学家就是心理医生？ 认为人人都有病的消极心理学有哪些消极影响？ 积极心理学为什么重要，它研究些什么？ 第二节 工作场所中的积极心理学： 本节要点： 管理者如何运用积极心理？ 积极的心理如何成为一种资本？ 第十章 心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工 第一节 心理咨询简介： 本节要点： 心理咨询是什么？ 人人都有心理问题？ 心理咨询为谁而开？ 心理咨询能帮助员工解决什么问题？ 第二节 心理咨询的方法：
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1. 首席组织官：从团队到组织的蜕变  【编辑严选】S
2. 如果你的企业： 想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”； 需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术； 想建立一个“平台型”或“生态型”组织； 没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”； 涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）； 需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务； 既需要线上，又需要线下； 需要对一个传统行业进行“数字化”转型； 需要全国化，可能也需要国际化； 涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。 那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。 一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。 但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。 目录 • CONTENTS • 前 言 第1章 组织与美好组织 / 1 对美好组织的向往 / 2 什么是组织？组织的“开门七件事” / 11 什么是组织？组织绩效V模型 / 16 第2章 组织创业及创作：首席组织官及系统负责人 / 30 什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作” / 31 组织系统：用“系统之眼”看组织 / 40 系统负责人方法论 / 48 用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美 / 53 投资及创作你的“抓手级”组织系统 / 58 “化系统为产品”及创新型组织形态 / 61 第3章 建立组织的手法及策略 / 65 建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱” / 66 专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分 / 70 野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由 / 75 内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期 / 79 组织方法论的层次 / 83 组织类工作的闭环 / 91 组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗 / 96 运营系统的建立经常是从团伙到组织的第一步飞跃 / 103 建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命” / 108 第4章 “真高管”与组织 / 111 从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管” / 112 这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由 / 116 高管发展的难点在于“心”与“灵” / 120 你的“高管花园”里有没有“园丁” / 123 外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么 / 126 要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要 / 131 第5章 文化塑造与组织 / 135 如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了“中三路” / 136 文化就是“标准”，你同意吗 / 145 对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾 / 152 有真故事的组织才能凝聚高量级的人才 / 173 你的公司有没有打动心灵的组织愿景 / 176 第6章 人力资源管理与组织 / 180 HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提 / 181 人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药 / 185 人才最重要？注意不要被误导 / 197 没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛” / 201 后记 / 209
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